'

Тренинг «Мотивационный менеджмент»

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Тренинг «Мотивационный менеджмент»


Слайд 1

Мотивация и стимулирование Мотивация – это внутреннее побуждение человека делать что-либо, обусловленное существующими у него потребностями и наличием реальных возможностей их удовлетворения Стимулирование – это внешнее поощрение деятельности человека, его побуждение к выполнению действий, необходимых для достижения поставленных целей


Слайд 2

Иерархия потребностей по А.Маслоу Физиологические потребности – необходимы для выживания Потребности в безопасности – защита от психических и физиологических опасностей со стороны окружающего мира Социальные потребности – чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки Потребности в уважении – самоуважение, уважение личных достижений, компетентность, признание Потребность самовыражения – реализация своих потенциальных возможностей и рост как личность


Слайд 3

Концепция потребностей МакКлелланда 1. Потребность власти Выражается как желание воздействовать на других людей Свойственна откровенным и энергичным людям, не боящимся конфронтации Реализуется через управление другими людьми 2. Потребность успеха Удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения Характерен умеренный риск, склонность к ситуациям, в которых можно взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы 3. Потребность в причастности Проявляется в возможности социального общения и налаживании контактов Характерна заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим


Слайд 4

Концепция внутренней мотивации Хакман и Олдхем сформулировали модель рабочей мотивации, основанную на ключевых характеристиках работы: Разнообразие умений — степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности Идентифицируемость задания — степень, в которой работа требует завершения определенной задачи или ее этапа от начала и до конца с видимым результатом Значимость задания — степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу других людей Автономность — степень, в которой работа предоставляет реальную свободу и независимость Обратная связь — степень, в которой выполнение рабочих заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительности эффективности работы


Слайд 5

Концепция И. Адизеса Каждый этап жизненного цикла компании, предопределяет, когда и какими способами необходимо мотивировать сотрудников У одного и того же сотрудника мотиваторы могут меняться с течением времени Изменение мотиваторов может меняться как стихийно, так и в результате целенаправленных действий руководителя Любая мотивационная потребность имеет свой период роста, пик и период спада


Слайд 6

Двухфакторная концепция Герцберга Гигиенические факторы: Связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа Сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо При отсутствии или недостаточной степени присутствия вызывают неудовлетворение работой Мотивации: Связаны с характером и сущностью работы Отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой При наличии в полной мере вызывают удовлетворение и мотивируют работников на повышение эффективности деятельности


Слайд 7

Концепция Портера-Лоулера В модели Лаймана Портера и Эдварда Лоулера фигурирует 5 переменных: Затраченные усилия Восприятие Полученные результаты Вознаграждение Степень удовлетворения Согласно модели Портера-Лоулера: Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты


Слайд 8

Концепция ожиданий В. Врума Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) – ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов Ценность — предполагаемая степень относительно го удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения Мотивация = 3-Р * Р-В * Ц


Слайд 9

Концепция потребностей К. Альдерфера К. Альдерфер выделил три класса потребностей: Потребности существования – основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности Социальные потребности – потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других Потребности личностного роста – потребности в самореализации, в том числе участии в управлении В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях


Слайд 10

Концепция человеческих отношений Мотивация к работе определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами Важнейший мотив высокой эффективности деятельности – удовлетворенность работой, которая предполагает хорошую оплату, возможность профессионального роста, интересное содержание и разнообразие Важное значение для мотивации имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование сотрудников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации


Слайд 11

Концепция Уильяма Оучи 5 основных особенностей управления, которые способствуют мотивации сотрудников: Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх Превращение высшего руководства из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений Использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблем Принятие решений на основе консенсуса Повышенное внимание к благополучию сотрудников


Слайд 12

Концепция П. Друкера На уровень мотивации сотрудников в компании больше всего оказывает влияние: Соответствие ценностей сотрудника ценностям компании Личная ответственность Концентрация на сильных сторонах сотрудника Стиль работы


Слайд 13

Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала


Слайд 14

Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала


Слайд 15

Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала


Слайд 16

Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала


Слайд 17

Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала


Слайд 18

Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала


Слайд 19

Типологическая концепция трудовой мотивации В.И. Герчикова Активное, конструктивное трудовое поведение Мотивация достижения Пассивное, деструктивное трудовое поведение Мотивация избегания ІІ І ІІІ IV


Слайд 20

Типологическая концепция трудовой мотивации В.И. Герчикова


Слайд 21

Поведение сотрудников с разной степенью мотивации Мотивированный сотрудник – приводит к практически идентичному запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени Немотивированный сотрудник – оказывает краткосрочное влияние на рост производительности труда, либо вообще не дает эффекта Демотивированный сотрудник – сотрудник обеспечивает кратковременный положительный эффект, а дальше его действия становятся протестными


Слайд 22

Природа мотивации человека Основой возникновения мотивации сотрудника являются его потребности Каждому сотруднику присущ индивидуальный набор потребностей, соответственно, мотивация является индивидуальной для каждого сотрудника Сотрудник демонстрирует высокий уровень мотивации к работе в том случае, если в этой работе он видит реальные возможности удовлетворить свои потребности и достичь своих целей Мотивация одного и того же сотрудника может со временем изменяться, как и его потребности


Слайд 23

Виды потребностей


Слайд 24

Проявление потребностей человека Потребности выражаются в ... Типичных поведенческих тенденциях или реакциях Типичных способах действия Поиске благоприятных возможностей и избегании неблагоприятных Характерных эмоциях и чувствах Удовлетворении при достижении определенного результата Неудовлетворенности при неудаче в достижении определенного результата


Слайд 25

Три уровня развития внутренней мотивации Ситуативный. Появление внутренней мотивации определяется способностью деятельности удовлетворить потребности в самодетерминации, компетентности и значимых отношениях Ситуативно-ценностный. Появление внутренней мотивации на этом уровне возможно даже тогда, когда в деятельности удовлетворяются не все названные психологические потребности. Нужно лишь, чтобы деятельность была для человека значимой Субъектно-ценностный. Внутренняя мотивация становится личностным свойством. Потребности в самодетерминации, компетентности и значимых отношениях приобретают статус ценностей


Слайд 26

Рекомендации по развитию внутренней мотивации у персонала Обеспечивать успешный опыт Обеспечивать соответствие поощрения и трудности выполненного дела Использовать не только материальное, но и словесное поощрение Включать персонал в разнообразные виды деятельности Вовлекать персонал в процесс принятия решений Ставить перед персоналом реальные цели, соизмеримые с возможностями Помочь человеку выяснить свои сильные и слабые стороны Намечать вместе с подчиненным поэтапную стратегию достижения целей


Слайд 27

Показатели высокой мотивации сотрудников Количество времени, уделяемого работе (Как много работают сотрудники?) Прилагаемые усилия (Насколько сотрудники увлечены работой?) Сосредоточенность (Насколько упорно работают сотрудники?) Удовлетворение от работы (Насколько сотрудники довольны своей работой?) Планы на будущее (Собираются ли сотрудники оставаться в компании?) Стремление добиться лучших результатов (Работают ли сотрудники на уровне своих способностей?) Добровольный вклад в работу (Берут ли сотрудники на себя дополнительные обязанности?)


Слайд 28

Сотрудники испытывают трудности с мотивацией если… Вам приходится следить за подчиненными, с целью убедиться в том, что они действительно работают Ваши люди не заботятся о повышении своего мас­терства и редко делают выводы из своих ошибок Вы единственный, кто относится серьезно к серьезным проблемам У вас возникает ощущение, что ваши сотрудники думают, будто заслуживают большей оплаты и продвижения только за то, что они являются на работу и выполняют минимум своих обя­занностей Ваши сотрудники цинично относятся к большинству способов стимули­рования, которые применяет ваша компания Ваши подчиненные, по всей видимости, «поддерживают» новые инициативы просто для того, чтобы «порадовать начальство»


Слайд 29

Факторы демотивации по А. Маслоу


Слайд 30

Стадии снижения мотивации Растерянность – сотрудник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится Раздражение – сотрудник начинает чувствовать раздражение, связанное с ощущением своего бессилия Двойная роль (подсознательные надежды) – сотрудник устанавливает руководителя виновником возникших у него трудностей Разочарование – сотрудник считает, что если будет манкировать своими обязанностями, руководитель обратит на него внимание и попытается ему помочь в возникших трудностях Потеря готовности к сотрудничеству – происходит уже не борьба за сохранение интереса к работе, а попытки сохранить самоуважение Заключительная – сотрудник либо переходит на другое место, либо начинает относиться к работе как к каторге


Слайд 31

Признаки лояльности сотрудников к компании Помощь другим коллегам во время их отсутствия Добровольное согласие выполнять занятия, не входящие в круг должностных обязанностей Помощь другим сотрудникам, если их рабочая нагрузка возрастает Предоставление личных ресурсов в пользование коллегам (контакты, знакомства, связи, ресурсы и т.д.) Внесение рационализаторских предложений с целью улучшения качества работы всего отдела Пунктуальность, высокое качество работы Проявление заботы об имиджи компании Уважение прав других людей Сотрудник не злоупотребляет своими правами и привилегиями


Слайд 32

Типы лояльности Лояльность своей рабочей группе. Желание работать здесь и сейчас с этой командой Лояльность своему руководству и менеджерам высшего звена. Доверие, безусловная поддержка руководителя Лояльность своей функциональной деятельности. Четкая мотивация выполнять выбранную профессиональную функцию Преданность профессии. Психологическая способность отождествлять себя со своей профессией Лояльность компании в целом. Абсолютная идентификация себя с компанией, ее брендом, участие в ее работе Лояльность к инвестициям. Сотрудники вкладывают в компанию свой труд и знания Лояльность к ценностям или целям. Сотрудники чувствуют полное совпадение их личных целей или ценностей с целями и ценностями компании


Слайд 33

Мифы и факты лояльности


Слайд 34

Мифы и факты лояльности


Слайд 35

Мифы и факты лояльности


Слайд 36

Формы лояльности


Слайд 37

Классификация сотрудников в соответствии с их мотивационным уровнем Сотрудник Мотивированный Стимулированный Опытный Неопытный Опытный Неопытный Личностнозрелый Личностно незрелый Личностнозрелый Личностнонезрелый Личностнозрелый Личностнонезрелый Личностнозрелый Личностнонезрелый


Слайд 38

Поведение мотивированных и стимулированных сотрудников


Слайд 39

Поведение мотивированных и стимулированных сотрудников


Слайд 40

Поведение опытных и неопытных сотрудников


Слайд 41

Поведение опытных и неопытных сотрудников


Слайд 42

Поведение зрелых и незрелых сотрудников


Слайд 43

Поведение зрелых и незрелых сотрудников


Слайд 44

Поведение зрелых и незрелых сотрудников


Слайд 45

Работа со стимулированными сотрудниками


Слайд 46

Работа с мотивированными сотрудниками


Слайд 47

«Мотивационные карты» «Мотивационная карта» – это определенный набор факторов, который повышает эффективность работы человека, способствует росту его удовлетворенности от работы за счет того, что организация рабочей деятельности соответствует его внутренним потребностям или мотивам, которые в настоящий момент не удовлетворены или требуют удовлетворения


Слайд 48

Преимущества «мотивационных карт» Помогают оценить соответствие сотрудника требованиям должности и политике компании Оптимизируют использование человеческих ресурсов Создают конкурентное преимущество Повышают эффективности деятельности персонала и компании в целом Содействуют повышению лояльности сотрудников к компании


Слайд 49

Динамичность иерархии мотивов Мотивационная сфера является достаточно динамичной: значение и влияние отдельных мотивов меняется со временем и возрастом (в зависимости от обстоятельств и влияния людей) Деятельность побуждается не одним, а несколькими мотивами: чем больше мотивов детерминируют деятельность, тем выше общий уровень мотивации Многое зависит от побуждающей силы каждого мотива: иногда сила одного какого-либо мотива преобладает над влиянием нескольких мотивов. В большинстве случаев, однако, чем больше мотивов актуализируется, тем сильнее мотивация


Слайд 50

Динамичность иерархии мотивов Общий уровень мотивации зависит от… Количества мотивов, которые побуждают к деятельности Актуализации ситуативных факторов Побуждающей силы каждого из этих мотивов


Слайд 51

Методы выявления мотиваторов сотрудников Психодиагностика – тесты, определяющие трудовую мотивацию Техника S.T.A.R. (Situation, Task, Action, Result) – построение открытых вопросов, которые дают следующую информацию: какова ситуация или задача, с которой столкнулся сотрудник, какие предприняты действия, что получено в результате этих действий Проективные вопросы – вопросы, построенные таким образом, что предлагают сотруднику оценить не себя, а какого-то персонажа или людей вообще Кейсы – построение определенных ситуаций, после чего сотруднику предлагается описать модель своего поведения или решения ситуации Анкетирование – самооценка кандидатом своих ведущих мотиваторов


Слайд 52

Формирование систем материальных поощрений сотрудников с различными типами мотивации


Слайд 53

Формирование систем материальных поощрений сотрудников с различными типами мотивации


Слайд 54

Формирование систем материальных поощрений сотрудников с различными типами мотивации


Слайд 55

Три факта о материальном поощрении сотрудников Материальное поощрение «срабатывает» не всегда: например, молодые сотрудники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время Удовлетворенность заработной платой зависит не от размера, а от социальной справедливости: уравниловка в оплате — препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение сотрудника к компании: большинство людей отдают предпочтение компании, в которой действуют многочисленные льготы, чем компании, где больше платят


Слайд 56

Способы нематериального стимулирования Льготы, связанные с графиком работы Материальные нефинансовые вознаграждения Корпоративные мероприятия Признательность Изменение статуса Движение информации в компании


Слайд 57

Особые функции системы льгот как стимулирующего механизма Определение статусов сотрудников: каждому статусу «положены» определенные льготы Поддерживание ожиданий: льготы и привилегии выступают как ожидаемые личные цели сотрудника. Но удовлетворенные ожидания приводят к потере социальной активности, поэтому важным инструментом является поддержание ожиданий Сохранение состояния зависимости: зависимость вытекает из ожиданий. Чем сильнее ожидание члена коллектива, которое может удовлетворить руководитель, тем выше его зависимость, а значит и авторитет руководителя


Слайд 58

Принципы использования психологических стимулов При использовании психологических стимулов следует исходить из целей и задач компании: подбирая те или иные способы стимулирования, следует акцентировать внимание именно на тех, которые будут стимулировать необходимое поведение сотрудника Необходимо понимать, что отсутствие психологического стимулирования со стороны руководителя в большинстве случаев подчиненными воспринимается негативно, т.к. после нескольких раз получения психологических стимулов они начинают восприниматься как должное Руководитель должен четко осознавать, что использование психологического стимулирования во многом расходует его личностный ресурс, следовательно, необходимо понимать, в какой ситуации можно позволить использовать это, а в какой нет


Слайд 59

Принципы использования психологических стимулов Применяя психологическое стимулирование, необходимо учитывать готовность сотрудника адекватно воспринять предлагаемый руководителем стимул Важно отдавать себе отчет, что если руководитель использует психологическое стимулирование в присутствии других сотрудников, возможны ситуации сравнения, в которых один сотрудник может испытать дискомфорт, к примеру, от того, что его работа не заслужила похвалы руководителя Руководителю не стоит проецировать на своих подчиненных свои потребности относительно психологического стимулирования


Слайд 60

Алгоритм создания позитивной мотивации Представьте ситуации, которые вы хотите сделать мотивирующими, сенсорно очевидными: тем, что наглядно видимо, слышимо, ощущаемо и осязаемо Используйте в речи больше картинок и ил­люстраций: тезис — иллюстрация Обрисуйте проблему убедительными картинками и доходчивыми комментария­ми так, чтобы не прочувствовать ее было нельзя Поставьте задачу, обозначьте время и критерии, четко и наглядно нарисуйте необходимый итоговый результат


Слайд 61

Алгоритм создания позитивной мотивации Конкретизируйте по шагам выполнение задачи Предупредите нежелательные варианты Направляйте внимание человека на то, чем вы хотите его заинтересовать, и отвлеките от того, что ему видеть не надо Развивайте и показывайте маленькую мысль со всех сторон, чтобы она прозвучала внушительно Ваш тезис, главная мысль должна следовать после вступления


Слайд 62

Алгоритм создания позитивной мотивации В вопросе последним должно стоять то, что вы хотите получить в ответе, т.к. лучше запоминается последняя фраза Привлекайте внимание к важной теме изменением громкости голоса, скоростью речи, жестами, легким прикосновением к собеседнику Подбирая слова, убедитесь, что вы и собеседник вкладываете в термин один и тот же смысл Делайте фон разговора, сознательно наполняя его теми красками, образами, настроениями и чувствами, которые отвечают поставленным вами задачам


Слайд 63

Вопросы для диагностики причин трудностей возникших с мотивацией Какова разница между тем, что выполняется, и тем, что должно быть выполнено? Что происходит, что вынуждает говорить об отставании? Эффективно ли выполнялись подобные задания в прошлом? Имеет ли значение для сотрудника хорошее выполнение работы? Испытывает ли сотрудник страх перед переменами? Есть ли организационные препятствия для выполнения работы так, как требуется? Имеются ли противоречивые требования к выполнению работы в срок? Имеются ли необходимые ресурсы, информация и полномочия для выполнения работы? Мешают ли эффективной работе обстановка в компании и ее культура? Есть ли какие-то личные проблемы, которые мешают эффективному выполнению работы?


Слайд 64

Сохранение желательного уровня мотивации Руководитель должен уметь… Быть примером для членов команды Обеспечивать приведение решений в действия Требовать соответствия высоким стандартам Создавать атмосферу энтузиазма и энергии Четко объяснять желаемые результаты Поощрять творческую деятельность членов команды Справедливо относиться к сотрудникам Принимать во внимание взгляды сотрудников …


Слайд 65

Обучение. Преимущества для компании Подбор и расстановка кадров Использование новых технологий и производственных систем Качество продукции и услуг Выявление потенциальных руководителей и управленческого персонала Способность компании действенно реагировать на меняющие­ся обстоятельства


Слайд 66

Обучение. Преимущества для персонала Гарантированная занятость Рабочий потенциал Ослабление стресса Мотивация и удовлетворение от работы


Слайд 67

Сотрудник нуждается в обучении если… Систематически предоставляет некачественные результаты своего труда Делает недопустимое количество ошибок в своей работе Постоянно обращается за помощью к руководителю или коллегам при выполнении рабочих заданий Существует разрыв между реальной и желаемой результативностью труда его труда Отсутствует мотивация Предстоит перемещение на более сложный и ответственный участок работы


Слайд 68

Подходы к обучению сотрудников «Хаотичное обучение» - руководитель реализовывает отдельные обучающие мероприятия с разной периодичностью. Как правило, данные мероприятия чаще всего происходят в виде посещения сотрудниками отдела открытых тренингов, участии в team-building мероприятиях, эпизодическом проведении разовых внутренних тренингов собственными силами самого руководителя и т.д., при этом какой либо логики в данного рода активности нет «Формальное обучение» - руководитель реализовывает программу обучения своих сотрудников, но в силу крайней формальности в отношении обучения (например, неполная вовлеченность руководителя или сотрудников в обучающие мероприятия, отсутствие четких обучающих целей, зафиксированного результата обучения и т.д.), конкретных результатов от обучающих мероприятий нет


Слайд 69

Подходы к обучению сотрудников «Запланированное обучение» - руководитель проводит ситуативное обучение, обусловленное появившимися потребностями, например, необходимостью развить навыки проведения сложных переговоров или обучить специалистов навыкам презентации. В другое время обучение в отделе не ведется «Системное обучение» - в компании существует система обучения персонала, основанная на ряде принципов, с обязательной вовлеченностью в обучающие мероприятия всех заинтересованных сторон, дифференциацией целей программ, содержания обучения и участников. Руководитель встраивает необходимое обучение для своих сотрудников в общую для всей компании систему обучения


Слайд 70

Вопросы, которые вы должны задать себе перед тем, как начать обучение Понимаю ли я, что нужно моим сотрудникам? Знаю ли я слабые и сильные стороны своих подчиненных? Знаю ли я особенности обучения своих сотрудников? Какие изменения в работе персонала должны произойти в результате обучения? Соответствует ли обучение корпоративным целям? Как будут измерены результаты обучения? Что я как руководитель могу сделать, чтобы обучение прошло удачно и принесло реальные результаты? Какими ресурсами я располагаю? Сколько времени я могу потратить на обучение?


Слайд 71

Планирование обучения Определить цели обучения сотрудников, команды, отдела Обозначить необходимые уровни компетентности сотрудников Выбирать методы, с помощью которых вы будете обучать сотрудника, отталкиваясь от целей, потребностей и его индивидуальных особенностей Получить рекомендации внутренних и внешних специалистов по обучению Получить рекомендации внутренних и внешних специалистов по обучению Определить ресурсы - деньги, время


Слайд 72

Области обучения Знания. Понятия, концепции, факты, модели, теории, методы, средства необходимые для выполнения деятельности (например, знание этапов телефонных переговоров, знание технологии постановки целей и т.д.) Навыки. Способность применять имеющиеся знания на практике, качественно выполнять ту или иную деятельность, основываясь на предыдущем опыте (например, умение ставить и достигать цели, качественно планировать, успешно вести переговоры и т.д.) Отношения. Модели реагирования на те или иные жизненные ситуации и подход к действительности (например, ответственное или, наоборот, безответственное отношение к своим обязанностям, отношение к критике как к возможности развития, или, наоборот, как к персональному оскорблению, и т.д.)


Слайд 73

Виды обучения Семинар – форма группового обучения, представляющая собой коллективное обсуждение участниками теоретических вопросов в аудитории под руководством ведущего и целью которого является приобретение новых теоретических знаний и расширение кругозора в той или иной области   Тренинг – форма специально организованного группового обучения, в ходе которого участники под руководством тренера и с помощью методических инструментов (деловых игр, упражнений, кейсов и т.д.) получают новые знания, овладевают определенными навыками и приобретают умения в конкретной сфере деятельности


Слайд 74

Виды обучения Наставничество – процесс поддержки обучения и повышения профессионализма сотрудников на различных стадиях развития их карьеры, направленный на передачу знаний и опыта со стороны сотрудников, давно работающих в компании, молодым коллегам с помощью обеспечения их нужной информацией и исполнения роли «экрана» Коучинг – процесс, представляющий собой индивидуальную форму работы с сотрудником без привязки к территории, целью которого является помощь сотруднику в самостоятельном достижении целей и развитии потенциала с помощью постановки коучем специальных вопросов и совместной выработки рекомендаций


Слайд 75

Виды обучения на рабочем месте Обучение на рабочем месте при помощи демонстрации – руководитель объясняет и демонстрирует сотруднику выполнение задания, проверяя с помощью вопросов его понимание на каждом шаге Обучение на рабочем месте во время оценки работы – руководитель анализирует работу сотрудника и отмечает, положительные и отрицательные стороны его деятельности Обучение на рабочем месте в процессе постановки цели – руководитель объясняет сотруднику суть задачи и описывает желаемый результат, дает рекомендации и задает вопросы на понимание


Слайд 76

Принципы обучения взрослых Используйте гибкие подходы при обучении. Цели обучения должны быть одобрены сотрудником, а не навязываться. Выделяйте плюсы и выгоды данного обучения лично для человека Дайте возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулируйте потребность в ее улучшении. Заложите основу для последующего повышения квалификации и стремления к выявлению новых возможностей в работе Организовывайте обучение таким образом, чтобы сотрудники принимали активное участие в учебном процессе Доносите ясно и четко понимание того, для каких конкретно задач нужны новые знания и навыки в практике сотрудника Обсудите с сотрудником специфику обучения, возможные трудности и определите способы преодоления сопротивления


Слайд 77

Ошибки обучения Отсутствие мотивации Ориентация на процесс Оторванность обучения Разовое обучение «Как и я» Отсутствие обратной связи Непрактичность знаний Без активного участия Родитель-ребенок Навязывание цели


Слайд 78

Коучинг это… Инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала человека, развития его способностей и талантов в разных сферах жизни Поддерживающее отношение к сотруднику, которое ставит основной акцент на то, чтобы он достигал своих целей, самостоятельно решая проблемы, стоящие перед ним, добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей Процесс, способствующий реализации обучения и развития, усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков человека Помощь в поиске вариантов решения значимой проблемы на основе перераспределения ресурсов сотрудника в соответствии с его ключевыми ценностями


Слайд 79

Условия для успешного коучинга


Слайд 80

Виды коучинга Экспертный коучинг. Коуч исследует какую-то область деятельности сотрудника и выдает ему свои рекомендации Коучинг навыков. Коуч помогает отрабатывать сотруднику определенный навык, например, презентации или проведения переговоров Коучинг карьеры. Помощь в продвижении карьеры можно получить посредствам коучинга Коучинг личностного развития. Коуч помогает сотруднику осознать текущее состояние, найти варианты решений и добиться целей


Слайд 81

Принципы коучинга Вера в способности человека – практически все люди обладают гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они выказывают в своей повседневной жизни Принцип единства и взаимосвязи – позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других Отсутствие готовых ответов – когда решение вырабатывается самим сотрудником, он принимает его и сам несет ответственность за выполнение этого решения Собственная успешность коуча. Хороший коуч – это успешная в каком-то виде деятельности личность, способная анализировать свой опыт и извлекать из него уроки


Слайд 82

Модель развития GROW Цель модели GROW – заострить внимание сотрудника на необходимости личного развития и воспитать чувство ответственности за постановку задачи и формулирование реалистических планов действий G (goal) – цель: формулирование цели R (reality) – реальность: заострение внимания на текущей ситуации О (options) – выбор: определение путей решения проблемы и достижения цели W (will) – желание: что надо сделать и желание выполнить это


Слайд 83

Трудности в процессе проведения коучинга Определенные внутренние барьеры самого сотрудника Неблагоприятные отношения или недоверие, возникшие ранее между руководителем и подчиненным Отсутствие у подчиненного необходимых знаний и навыков Наличие у руководителя определенных предубеждений, невозможность выйти «за рамки» компании Неумение самого руководителя проводить коучинговые мероприятия, объясняющееся отсутствием соответствующих знаний и навыков


Слайд 84

Делегирование полномочий Делегирование – это передача руководителем своему непосредственному подчиненному конкретных целей и задач, с предоставлением ему необходимых полномочий, ресурсов и инструментов достижения, а также определением ответственности за достижение запланированных результатов


Слайд 85

Преимущества делегирования Освобождение времени для обдумывания и выполнения собственной правленческой деятельности. В частности, поручая дела своим подчиненным, вы можете уделять больше внимания таким важным функциям, как планирование, организация и обучение сотрудников Освобождение времени для выполнения заданий, порученных вам вашим начальством, тех заданий, при выполнении которых особую роль играет ваш профессиональный опыт и знания Повышение качества принятых решений, поскольку ваши сотрудники могут быть лучше информированы о конкретных аспектах задания или проекта Повышение продуктивности работников. Задание, порученное сотруднику, имеет высший приоритет; в результате он откладывает задания с более низким приоритетом, которые отнимают время и силы, но не вносят заметного вклада в работу подразделения Оценка продуктивности отдельных сотрудников. Можно обсудить совместно с ними задания или проекты, которые были поручены за отчетный период


Слайд 86

Результат отсутствия делегирования полномочий Неудовольствие от нереализованного потенциала Отсутствие достойной смены Усталость и скука Цинизм и скепсис Сомнения и недоверие


Слайд 87

Правила делегирования


Слайд 88

Технология делегирования Определите задачу, которую вы намерены поручить подчиненному Выберите наиболее подходящего сотрудника для ее выполнения Обсудите цели с выбранным сотрудником Опишите четко зоны ответственности и полномочий сотрудника Четко сформулируйте ожидания Опишите необходимые ресурсы Договоритесь с сотрудником об обратной связи Поддержите сотрудника


Слайд 89

Трудности делегирования Непонимание его важности Стремление руководителя все держать в своих руках Неверие в возможности подчиненных Боязнь нести ответственность за неудачи подчиненных Отсутствие нужной квалификации подчиненных Ограниченное количество времени для обучения Не все сотрудники рады расширению полномочий и ответственности Неумение руководителя объяснить свои поручения


Слайд 90

Ошибки делегирования «Пойди туда не знаю куда, принеси то, не знаю что…». От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей «Держаться за свою корону». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста «Ставка не на того». От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму «Все и сразу». Несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деле, как делегирование, неприемлемы «Масло масляное». Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей


Слайд 91

Обратная связь это… Процесс, посредством которого руководитель передает свои представления или ощущения относительно поведения подчиненного Межличностный обмен информацией, предлагающий наличие некоторых ключевых компонентов, таких как заинтересованность, доверие, признание, открытость и сочувственное отношение к нуждам других Обмен мнениями и наблюдениями между руководителем и его подчиненным о процессе работы


Слайд 92

Преимущества обратной связи Больше понимания качества взаимодействия с другими людьми Создание возможности для расширения обязанностей и повышения квалификации Целенаправленность поведения, ориентированного на достижение хороших результатов Повышение личной эффективности Выявление областей, которые требуют развития


Слайд 93

Виды обратной связи Контролирующая обратная связь осуществляется с помощью денежного вознаграждения или взыскания, положительной или отрицательной оценки, выговоров, наказаний Индифферентная связь — простая информация о результатах деятельности Информирующая обратная связь имеет положительный характер, поскольку при ее использовании человек получает информацию об успехе или неудаче с объяснением причин и путей улучшения результатов


Слайд 94

Технология обратной связи


Слайд 95

Технология обратной связи


Слайд 96

Рекомендации по предоставлению обратной связи Сосредоточьтесь на поведении, а не на личности сотрудника Обращайте особое внимание на факты, а не на выводы, описания и на оценки Старайтесь обмениваться идеями и информацией, а не давать советы Обращайте особое внимание на тот объем информации, который может быть усвоен собеседником, а не на тот ее объем, который вы можете ему передать


Слайд 97

Различные подходы к оценке деятельности персонала


Слайд 98

Цели оценки деятельности Оценка выполнения работы позволяет компании достаточно справедливо» распределять денежные и другие вознаграждения Составление последовательных планов управления человеческими ресурсами для планирования работы Определение потребностей персонала в обучении посредством выявления недостатков в выполнении работы Мотивация персонала для достижения необходимых результатов работы (стандартов) и целей компании


Слайд 99

Цели оценки деятельности Развитие сотрудников посредством предоставления советов и соответствующего рода информации, а также попыток воздействовать на поведение сотрудников с помощью поощрений и санкций Совершенствование стандартов и тем самым совершенствование деятельности персонала Проверка эффективности используемых персоналом процедур, методов и способов выполнения работы


Слайд 100

Правила проведения оценки деятельности Руководители должны выделить достаточно времени для каждого сотрудника, выбрать удобное место для встречи Встреча начинается с обсуждения ожиданий по результатам данной встречи Важно чтобы и сотрудник, и руководитель были настроены на открытый разговор и сотрудничество После того, как цель встречи и ожидаемые результаты определены, сотрудник первым презентует подготовленную предварительно оценку собственных результатов работы


Слайд 101

Правила проведения оценки деятельности Сотрудник также должен выразить собственные ожидания к рейтингу деятельности Сотрудник должен указать на те факторы, которые способствовали, или препятствовали достижению запланированных результатов Cвою позицию выражает руководитель. Он может выслушать сотрудника и после дополнить самооценку работника собственными комментариями или провести встречу в формате диалога Менеджер должен обосновать свою позицию фактами, детально аргументировать свою оценку, отметить ключевые достижения сотрудника


Слайд 102

Ошибки при оценке деятельности «Мой друг». Подчиненные чувствуют, что вы хвалите только своих «друзей». Это дискредитирует обзор результативности труда в целом «Подхалимство». Выставление высоких оценок тем подчиненным, которые обычно с вами соглашаются или уступают, и низких оценок людям независимым и настойчивым «Новизна». Чрезмерное влияние сравнительно недавних событий на оценку деятельности, как положительно, так и отрицательно «Эффект ореола». Высокие оценки по всем разделам работы из-за одного положительного качества или навыка «Золотая середина». Избегание высоких и низких оценок, склонность к средним показателям «Избегание». Уклонение от критических комментариев в связи с трудностями, которые возникнут при их обсуждении


Слайд 103

Основные принципы, из которых должен исходить руководитель, мотивируя подчиненных Люди хотят работать хорошо, они не получают удовольствия от действий, которые им не удаются Людьми движут по большей части внутренние позывы, а не внешние воздействия Все сотрудники стремятся достичь более высокого уровня мотивации Мотивация и поощрения используются для того, чтобы помочь людям найти те вершины, на которые бы они действительно хотели взойти


×

HTML:





Ссылка: