'

Стратегическое мышление как инструмент преодоления неопределенностей рынка

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

© МИМ ЛИНК, 2009 Стратегическое мышление как инструмент преодоления неопределенностей рынка Бумеранг инвестиций Чебоксары 2009


Слайд 1

Логика выступления Поведение рынка. Стратегическое мышление компании. Типологии успешных стратегии как источник конкурентных преимуществ Что делать. © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 2

Неопределенность и стратегический анализ Явные тенденции Всегда можно выделить явные тенденции и на их основе спрогнозировать спрос на товары и услуги компании. 2. Грамотный анализ Всегда существуют факторы, о которых мы не знаем, но они вполне познаваемы, при условии грамотного анализа. 3. Остаточная неопределенность Это неопределенность, которая сохраняется после того, как все традиционные инструменты анализа использованы. Большинство руководителей на практике имеют дело именно с остаточной неопределенностью. © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 3

Восприятие неопределенности Недооценка неопределенности Неопределенность игнорируется для того, чтобы убедительно обосновать выбор той или иной стратегии. Управленческий паралич Менеджеры избегают принимать стратегические решения о развитии продуктов, рынков, технологий. Основные усилия на реинжиниринг, повышение качества, сокращение затрат. Переоценка неопределенности Полный отказ от анализа, действия на основе интуиции. Необоснованные ставки на новые продукты и рынки, нередко приводящие к огромным убыткам. © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 4

Четыре уровня неопределенности Уровень 1: Достаточно ясное будущее Будущее : Существует единственный прогноз будущего, достаточно точный для определения стратегического направления развития компании. Аналитические инструменты: Традиционный набор инструментов для выработки стратегии. Уровень 2: Альтернативные варианты будущего Будущее : Будущее можно представить в виде нескольких альтернативных сценариев развития событий. Анализ не позволяет оценить, какой именно сценарий будет реализован, но можно обозначить возможные варианты. Аналитические инструменты: Сценарное планирование; модели оценки вариантов; анализ решений; теория игр. © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 5

Четыре уровня неопределенности Уровень 3: Широкий диапазон вариантов будущего Будущее : Будущее может быть описано целым рядом возможных сценариев развития событий. Этот диапазон возможных вариантов определяется несколькими ключевыми переменными, но точные сценарии развтия событий спрогнозировать невозможно. Аналитические инструменты: Сценарное планирование; исследования спроса; прогнозирование развития технологий. Уровень 4: Полная неопределенность Будущее : Отсутствие базы для прогнозирования будущего. Но при этом важно избегать исключительно интуитивных действия, систематизируя всю доступную актуальную информацию. Аналитические инструменты: Методы аналогий и распознавания образов; нелинейные динамические модели. © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 6

Фазы экономических циклов © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 7

© МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 8

100% Объем рынка 10%/ год 2008 2009 2010 2011 Сценарии поведения рынка t © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 9

Два кризиса По данным качественного исследования Nielsen, проведенного среди потребителей разных социальных и возрастных групп в Москве. Ноябрь 2008 года.


Слайд 10

Результативность, эффективность, экономичность 1. Процесс Цель эффективность результативность экономичность 2. цель вход выход вход выход экономичность эффективность результативность © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 11

Матрица результативности/эффективности Выживание Процветание Медленное угасание Результативность Эффективность высокая низкая низкая высокая © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 12

Изменение динамики экономики © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 13

Стратегический дрейф Организационные изменения Изменения внешнего окружения Мера изменений Время (Johnson) t © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 14

Стратегия (от греческого stratos – войско, ago – веду) Стратегия – образ действий, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели ( М. Porter) Ф. Конюхов: плавает в одиночку Р. Брэнсон (VIRGIN): «Делаем все, что угодно, но иначе». 2. Стратегия – прокладывание пути. (А. Теслинов) Х. Колумб: Прокладывал новый путь в Индию 3. Стратегия определяется стратегическими целями, курсом действий и распределением ресурсов (Chandler) Бизнес: Занять место Х на рынке Y за счет Z © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 15

Стратегия Стратегия – создание уникальной и востребованной позиции на рынке за счет использования отличительного набора видов деятельности. Стратегия – это согласование организаций своих внутренних ресурсов и способностей с возможностями и угрозами, создаваемыми ее внешним окружением. Стратегия – систематичность в потоке принятых решений. © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 16

Критерии стратегичности 1. Жизненная важность Если не решать, то организации грозит нечто очень плохое (в пределе – гибель) 2. Горизонт влияния во времени Решение/не решение определит будущее надолго. В кризис решение должно быть принято быстро 3. Широта влияния Решение/не решение затронет множество аспектов деятельности организации или повлияет на отношения со многими заинтересованными сторонами © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 17

Иерархия уровней стратегий в организации Корпоративная стратегия Бизнес-стратегия Стратегия подразделения © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 18

Стратегический процесс в условиях неопределенности (Johnson Scouls) Стратегический анализ Стратегический выбор Реализациястратегии © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 19

Стратегии для достижения конкурентных преимуществ сформулированные стратегии ресурсы КП (Модифицированный Grant R.) целеполагание © МИМ ЛИНК, 2009 КФУ отрасли Способности организации


Слайд 20

Формулирование стратегии Этап анализа возможностей компании Этап формулирования вариантов стратегий = цель + путь + ресурсы 3. Этап выбора стратегии КФУ отрасли Ресурсный анализ STEP и КО Показатели успеха (ЗС) Классификация по Портеру, Ансоффу Иерархия к миссии Ключевые ресурсы и отличительные способности Проверка Соответствие © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 21

Выбор стратегии компании Соответствие КФУ отрасли Внешнему окружению Ресурсам и способностям Миссии, целям Ожиданиям ЗС Проверка Тесты Реализуемость Минимизация: время/ финансы/ люди Выбор стратегии © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 22

Типология стратегий для этапов развитие, закрытие, кризис Преднамеренные/ситуационные (стихийные) Корпоративная/ функциональная/ бизнес-единицы Низкие затраты – дифференциация Рыночные – портфельные Результативность/эффективность/экономичность Слияние и поглощение Финальные Антикризисные Оздоровления Радикального поворота © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 23

Финальные стратегии Лидерство Сбор урожая Сбор урожая Быстрая ликвидация Конкурентные преимущества Структура отрасли и спроса благоприятная нет нет есть © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 24

Успешные стратегии радикального поворота Радикальные перемены в управлении Ужесточение финансового контроля Новый товарно-рыночный фокус Совершенствование маркетинга Значительное сокращение производственных затрат Повышение качества продукции и обслуживания (Grinyer) © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 25

Стратегии оздоровления (Sletter) Изменение менеджмента Жесткий централизованный финансовый контроль Организационные изменения Ориентация на выпуск товаров со спросом Улучшенный маркетинг Сокращение активов Снижение затрат Инвестирование в быстрые отдачи Реструктуризация долгов и другие финансовые стратегии © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 26

Антикризисные стратегии Результативности Маркетинг Слияние/поглощение Достижение целей Сохранение Финансов Персонала Ключевых ресурсов Эффективности Менеджмент Процессы Технологи Реструктуризация Логистика Реинжиниринг Экономичности Концентрация Инвестиций •Быстрая реализация начатых проектов •Замораживание долгих инвестиций и непроизводящих систем и проектов Сокращение издержек Портфель Ресурсы Люди © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 27

Алгоритм (примерный) стратегического мышления для формулирования стратегии Внешний стратегический анализ (отраслевой подход) Внутренний стратегический анализ (ресурсный подход) Стратегический выбор Реализация стратегии Джонсон, Скоулз отрасль Фахи и Н. (СТЭП) Портер конкуренция ЖЦО КФУ Ключевые ресурсы Отличительные способности имитируемость Разрывы в ресурсах Классификация стратегий Миссия цели Формулирование стратегии тесты Культура Структура власть © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 28

Cформулированы ли стратегии Вашей компании в явном виде ? © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 29

Знают и понимают ли стратегии все сотрудники Вашей компании ? © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 30

Существует ли технология, алгоритм формирования стратегии в Вашей компании ? © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 31

Адаптация компаний к вызовам рынка © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 32

Нацеленность на управленческий уровень Управленческий уровень Образовательные программы Стандарты компетентности NOS © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 33

Пространство технологий организационных изменений (уровень МСЗ) Низкий моральный дух . . . . . . . . . . . . . . Низкое качество обслуживания Система мат. поощрения Кризис организации Низкая лояльность Неразделяемая миссия Слабая мотивация персонала Неограниченные, мягкие проблемы С Слабые коммуникации Недостаточная управленческая компетентность Жесткая иерархическая структура Преобладание авторитарного Стиля управления Неэффективное планирование и слабый контроль Велики затраты времени и ресурсов Недостаточная технологичность производства Эмоциональн. вовлеченность Ограниченные, жесткие проблемы Техническая сложность СТВ Слэттер Куинн ОР © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 34

СТВ – системная технология вмешательства (уровень МСЗ) Обладатель проблемы Диагностика Описание Цели Ограничения Критерии целей Проектирование 5. Варианты 6. Моделирование 9. Реализация 8. Стратегия изменений 7. Оценка вариантов Внедрение ЛИНК-2009 © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 35

Алгоритм осуществления изменения для ЛМ Подготовка Причинно- следственная схема Ограничения качество Преодоление сопротивления Анализ поля сил Формирование поля проблем Описание sit Постановка цели Ромб Левита Выбор проблемы Выбор стратегии изменения Преодоление сопротивления Планирование приверженности Выводы Изменения Закрепление Роли участников План мероприятий Олдхэм и Хэкмэн Поле сил © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 36

Курс Стратегия. Третий уровень программы МВА. Master of Business Administration © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 37

4. Апробирование, навыки стратегического мышления 3. Изучение моделей, технологий и алгоритмов стратегического мышления 2. Рефлексия существующих подходов управления 1.Существующие подходы в управлении Практика управления в других компаниях (Колб и Фрай) © МИМ ЛИНК, 2009 5. Использование новых подходов Цикличность обучения на курсе Стратегия


Слайд 38

Трансформация концептуальных знаний в практические Реальная бизнес-ситуация Стратегия компании результат Концептуальные знания Практические знания © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 39

Новороссийск Кишинев © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 40

Сеть Открытого университета Великобритании 43 партнера © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 41

1. AACSB ( www.aacsb.edu ) (Association to Advance Collegiate School of Business – американская ассамблея университетских школ бизнеса); 2. EQIS фонда EFMD ( www.efmd.org ) (The European Quality Improvement System & European Foundation for Management Development - Европейский фонд развития менеджмента) 3. AMBA ( www.mba.org.uk ) (Association of MBAs ассоциация программ МВА.) 4. Аккредитация в Министерстве образования РФ 5. Аккредитация в РАО ЕЭС, КАМАЗ и др. 6. Аккредитация в ТПП России Аккредитации бизнес-школы и программ ЛИНК-2008 © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 42

Бумеранг инвестиций партнерам Бизнес Школы ЛИНК © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 43

Ценности, поддерживаемые программами ЛИНК Ответственная свобода Осознанное развитие Радость преодоления Компетентностное лидерство Обогащающее партнерство © МИМ ЛИНК, 2009


Слайд 44

Благодарю за внимание. Пожалуйста, вопросы. © МИМ ЛИНК, 2009 Именно сейчас бизнес-образование необходимо более, чем когда-либо. К. Мейер, 2009, Oxford


×

HTML:





Ссылка: