'

Власть и управление силовым балансом в организации, в простых инструкциях

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Власть и управление силовым балансом в организации, в простых инструкциях Каждый требует для себя столько власти в государстве, сколько у него сил» Цицерон


Слайд 1

– это найти способ взаимодействия, соорганизованности и объединения усилий внутри своей компании. Одна из самых сложных задач современного бизнеса


Слайд 2

Почему слабо взаимодействуют разные подразделения и конфликтуют? Почему логичные и очевидные проекты проваливаются? Почему часто не срабатывают принципы проектного менеджмента? Почему управленческие влияния проваливаются?


Слайд 3

Сотрудника отдела управления персонала, обязали прописать процессы департамента финансов, и во время работы выявить «белые пятна» в управлении. Работу он должен проводить с Финансовым директором. Чем закончится эта работа?


Слайд 4

В сети ритейла, выполнение процессов, до мелочей, контролирует служба безопасности. Почему не могут добиться клиент-ориентированного сервиса?


Слайд 5

Один из основных руководителей, пользуется очень большим авторитетом у владельца бизнеса. Владелец, очень часто прислушивается к советам и оценкам этого специалиста. Чем закончится эта ситуация для компании?


Слайд 6

Ни для кого не секрет, что … Организация представляет собой сеть взаимосвязанных, взаимозависимых и взаимовлияющих групп. А группы - это сеть взаимоотношений людей объединенных взаимодействием.


Слайд 7

Это тоже не секрет, но про это, часто забывают. В организации группы и индивиды стараются усилить свои позиции посредством идентификации себя с профессиональными группами, посредством лучшей презентации, завоеванием ресурсов, влиянием на ЛПР и т.д.


Слайд 8

А если подробнее то, есть четыре ключевых тезиса взаимодействия в компании


Слайд 9

1 Тезис Отделы и люди беспредельно борются между собой за влияние и независимость, единственными ограничениями которых, являются взаимозависимость.


Слайд 10

Тезис 2 Поведение людей в организации , в большинстве, обусловлено мотивом удержания или завоевания позиции, хотя это может и не приводить к открытому конфликту.


Слайд 11

Тезис 3 Люди хорошо осознают свою силовую позицию и осознанно удерживают ее.


Слайд 12

Тезис 4 Борьба за «зависимости» генерирует огромное количество энергии, которая может быть направлена на …


Слайд 13

Выводы: Базовой движущей силой в развитии организации являются взаимоотношения «автономии-зависимости». Напряжение зависимости является основой для прогресса. Снижение взаимозависимости ведет к «рассыпанию» организации.


Слайд 14

Длительное смещение баланса в одну сторону, приводит к Сокрытию проблем и информации. Соглашательству и покорности. Негативному отношению к другим. Немотивированной агрессии к другим. Обвиняющему поведению. Появлению вечно виноватых.


Слайд 15

Чего нужно добиваться? Равновесия силового баланса подразделений и сотрудников. Создания уравновешенной взаимозависимости между подразделениями


Слайд 16

При усилении В, Н склонный Скрывать информацию. Стараться быть неопределенным в соглашениях и договоренности. Быть ригидным при определении собственных зон ответственности. Создавать подпольную солидарность и сопротивление В. Уничтожать «активных» членов группы. Создавать эффект «незаменимости». Создавать системные отсрочки и ошибки. Существенно снижать свою самооценку. Принимать соглашательскую позицию.


Слайд 17

Некоторые выводы по взаимодействию ВН: Н может существенно изменять поведение и восприятие при изменении силового баланса. Н может быть очень нерешительным даже после изменения силового баланса в его сторону. Н могут быть агрессивным и неадекватным в ответ на «заносчивость» В. Нигилистическая позиция Н к В и перспективам, могут сделать невозможными дальнейшее развитие.


Слайд 18

Векторы влияния по изменению баланса сил. Силовые отношения Деловые отношения Эмоциональные отношения Отношения переговоров Правило «Один на три»


Слайд 19

Взаимодействия разворачиваются в четырех видах отношений ДО. Деловые отношения (инструментальные) – отношения возникающие в следствии продуктового взаимодействия, регламентации взаимодействия, способов принятия решений и продуктового взаимодействия. СЭ. Социально-эмоциональные отношения – симпатии и антипатии, тенденции создания групп по разным мотивам, внутрикорпоративные стереотипы восприятия и поведения, идентификация с компанией , уровень принятия «требуемых» ценностей, неформальные правила и ценности, неформальные принципы оценки. ОП. Отношения переговоров – это отношения в процессе распределения ресурсов, бюджетирования. Характеризуются напряженностью в связи с потребностью увеличить свою долю в получении ресурсов, доходов, авторитета. Зависят от навыков и традиций компании вести переговоры. СЗ. Отношения силы зависимости – основаны на влиянии людей друг на друга и групп друг на друга. Это наиболее скрытый и важный тип отношений.


Слайд 20

Что бы добиться баланса сил и взаимозависимости изменить … Структуру взаимодействия. Полномочия. Систему оценки. Систему оплаты. Функции. Прозрачность процессов . Информированность. Распределение ответственности.


Слайд 21

Простой пример В филиальной структуре проваливаются все инициативы по повышению продаж и управляемости работой филиалов. Офис не знает, что на самом деле, происходит филиалах. Все попытки проконтролировать продажи, вызывают или агрессию, обиду директора, угрозы уволиться. Директор заслуженный сотрудник и обладает «связями» с основными клиентами, и возможность потери такого сотрудника, вызывает опасения офиса.


Слайд 22

Усиление противоречия между подразделениями в ритейле. Активного, агрессивного профсоюзного лидера, сделали руководителем. Квартальные отчеты о проделанной работе, где оценку проводят все подразделения. Конфликт между закупкой и сбытом решили путем создания двух центров прибыли. После трудного становления схема заработала. При сильной децентрализации сотрудников центрального офиса отправили работать в филиалы, но они остались сотрудниками ЦО. Перевод Эйчаров из компаний в управляющую компанию, но оценка их работы связана с результатами компаний в которых они непосредственно работали.


Слайд 23

Устранять проблемы взаимодействия без изменения баланса «силы – зависимости» мало эффективно.


×

HTML:





Ссылка: