'

Анализ и моделирование бизнес-процессов

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Анализ и моделирование бизнес-процессов Чеботарев Валерий Георгиевич, доцент кафедры «Моделирование и оптимизация БП», к.т.н. Догмы спокойного прошлого не подходят для бурного настоящего. Мы рассматриваем новую ситуацию, поэтому нам нужно думать и действовать по новому Авраам Линкольн (1809-1865)


Слайд 1

2 Литература по курсу Шеер А.-Б. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. – М.: Весть-МетаТехнология, 1999. Каменнова М.С., Громов А.И., Ферапонтов М.М., Шматалюк А.Е. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. – М.: Весть-МетаТехнология, 2001. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА Стандарты и качество, 2003. Оболенский Ник Практический реинжиниринг бизнеса. – М.: Лори, 2004. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. – М.: Юнити, 1997. Учебно-методический комплекс «Моделирование и анализ бизнес-процессов». –М.:ГУ-ВШЭ, 2007 (http://new.hse.ru/C10/C15/kaf-miobp).


Слайд 2

3 Темы занятий Функциональный и процессный подходы к управлению организацией Теоретические основы управления процессами Процесс и его компоненты Эталонные и референтные модели Методологии описания деятельности Инструментальные системы для моделирования бизнеса Методики описания различных предметных областей деятельности Методы анализа процессов Контроллинг и мониторинг процессов


Слайд 3

4 Тема 1. Функциональный и процессный подходы к управлению организацией


Слайд 4

5 Функциональное управление Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце 19 века. Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Фредериком Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. "Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях» Естественным следствием этих взглядов стало распространение функционально-ориентированных организаций


Слайд 5

6 Организация Организация - группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений (ИСО 9000:2000) Организация – систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей посредством выполнения определенных действий Организация – социальная технико-экономическая система


Слайд 6

7 Функционально-ориентированная организация Особенности Строгая вертикальная иерархия управления Жесткое разделение труда, сгруппированное в соответствии со спецификой выполняемых действий Управление, ориентированное на выполнение однородных действий Функционально-ориентированная организация – организация, структура которой неизменна, имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность «сверху - вниз»


Слайд 7

8 Противоречие между функциональными отделами и процессами организации Функциональные отделы Материально-техническое обеспечение Прохождение договоров Разработка продукции Процессы Управляющие воздействия Отдел продаж Производственный отдел Конструкторский отдел Отдел снабжения


Слайд 8

9 Чем характерна функциональная структура Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы вертикальной иерархии Буфер на пути инноваций – защита от изменений, которые могут привести к неоправданному риску Нет ориентации на клиента, главный потребитель - вышестоящий начальник Непроизвольная разрушительная конкуренция между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам Нет заинтересованности работающих в конечном результате - системы их оценки оторваны от результативности работы Рост накладных расходов – сначала процесс разбивается на множество операций, а затем «склеивается» через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» - предприятия больше платят за «клей» чем за работу) Каждое подразделение - обособленный островок методов управления и автоматизации 20% - время выполнения операции, 80% - передача результатов


Слайд 9

10 Эволюция рынка В 50-е – 60-е годы ХХ века основой бизнеса являлось соотношение Затраты производства + Желаемая прибыль = Цена Т.е существовал РЫНОК ПРОИЗВОДИТЕЛЯ С 70-х годов ХХ века условия начали изменяться, и к 90-м годам формула успешного бизнеса трансформировалась в другую Цена - Затраты на производство = Прибыль Рынок производителя превратился в РЫНОК ПОТРЕБИТЕЛЯ В этих условиях успех производителя зависит от скорости его реакции на запросы потребителя, явные и предполагаемые В ответ на изменение рынка стали появляться различные системы менеджмента


Слайд 10

11 Начало 80-х годов ХХ века. Что изменилось? Рынки наполнились. Принцип «3 С» – Customers, Competition, Changes Изменился статус «продавец-покупатель» решение принимает клиент. Не работает принцип «они купят все, что мы произведем» Компания должна быть клиентно-ориентированной Использование методологии CRM - Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами Жесткая и многообразная конкуренция Для выживания на рынке необходимо иметь: наименьшую цену наивысшее качество лучшее обслуживание Нормальное состояние современной компании - постоянные изменения глобализация экономики, повышение мобильности бизнеса технологический прогресс, сокращение жизненного цикла продукта/услуги и как следствие время разработки нового и выхода с ним на рынок Требуются ГИБКОСТЬ и БЫСТРАЯ РЕАКЦИЯ


Слайд 11

12 Функциональная организация: “стены между подразделениями” 1985 Процессно-ориентированные компании 1995 Сокращение издержек и повышение эффективности Интеграция бизнес-процессов предприятий в рамках холдинга или вертикально-интегрированной компаний ГИБКОСТЬ – быстро приспосабливаться к изменениям рынка ЭФФЕКТИВНОСТЬ – побеждать в ценовой конкуренции ИННОВАЦИОННОСТЬ – товары и услуги должны быть технологически «свежими» ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ на клиента – обеспечение продуктами и услугами наивысшего качества Эволюция организации бизнеса


Слайд 12

13 Процессный подход В производстве люди мыслили в терминах «производственный процесс» в течение многих десятилетий. Теория бизнес-процессов появилась менее 25 лет назад Основная часть руководителей предприятий часто не ориентирована на процесс - они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, людях, структурах и т.д. Интерес к бизнес-процессам был существенно активизирован массовым внедрением идей менеджмента качества Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ИСО 9000) Процессно-ориентированная организация – это организация, в которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом


Слайд 13

14 Модель процессного подхода Модель «поставщик/потребитель»: каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя Процесс Поставщик Потребитель Вход Выход Требования и обратная связь Требования и обратная связь


Слайд 14

15 Организация по процессам Процессы Управляющие воздействия Материально-техническое обеспечение Прохождение договоров Материально-техническое обеспечение Руководитель Владелец процесса Участник процесса Владелец процесса Владелец процесса Владелец процесса Владелец процесса Участник процесса Участник процесса Участник процесса Участник процесса Участник процесса Участник процесса Участник процесса Участник процесса Участник процесса Привлечение потребителей Привлечение клиентов Привлечение потребителей Оформление договоров Привлечение потребителей Проектирование продукции Привлечение потребителей Изготовление опытных образцов


Слайд 15

16 Деятельность организации Моделирование деятельности Цели Цели Ресурсное окружение Деятельность организации Предметные области моделирования Организационная структура Процессы и их ресурсное окружение Цели и их измерители Функции Документы (носители информации) Информационные системы Знания и полномочия персонала Технические ресурсы Материалы и продукты/услуги Риски Данные Используемая терминология Процессы – периодически повторяемый поток работ Проекты – разовые действия или комплексы действий


Слайд 16

17 Перейти от «точечного» текстового описания деятельности (Положения о подразделениях и Должностные инструкции) к полному формализованному графическому описанию деятельности, интегрирующим стрежнем которого является модельное представление бизнес-процессов Выделить и использовать процессы в качестве объектов управления (раньше управляли функциями, выполняемыми тем или иным подразделением) Сменить ориентацию вектора управления компании от «вертикальной» («на начальника») к «горизонтальной» («на Заказчика»). Заказчик может быть как внешним, так и внутренним. Независимо от этого, именно он оценивает результаты выполнения процессов, а не начальник, стоящий выше по иерархии Процессный подход позволяет Описание деятельности организации (в том числе и процессов), сделанное с достаточной степенью полноты, исключительно трудоемко. Поэтому описание следует вести поочередно, начиная с критически важных для компании предметных областей, к которым относятся организационная структура, процессы и т.д.. При моделировании за «деревьями» процессов важно видеть «лес» всей деятельности реализуемой на данном предприятии (систему процессов)


Слайд 17

18 Эволюция российского менеджмента в контексте процессного подхода 15% 20% 40% 15% 10%


Слайд 18

19 Противопоставление функционального и процессного подходов Противопоставление процессного и "функционального" подхода принципиально неверно Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и то и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов/функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?» Противоречий между двумя подходами не существует - они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно


Слайд 19

20 Функциональный и процессный подходы Функциональный Начальник отдела Процессный подход Владелец процесса 1 Процесс 1 Владелец процесса 2 Процесс 2 Регламентированный интерфейс взаимодействия процессов Владелец процесса 3 Процесс 3


Слайд 20

21 Регламентация деятельности при функциональном подходе


Слайд 21

22 Регламентация деятельности при процессном подходе


Слайд 22

23 Международные и российские стандарты по менеджменту качества ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования ИСО 9004. Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению деятельности ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности Сертификат соответствия Госстандарт РФ


Слайд 23

24 Системы менеджмента Система менеджмента качества Система экологического менеджмента Система менеджмента охраны труда Система менеджмента информационной безопасности Система рационального использования зданий и сооружений Система стратегического менеджмента Система риск-менеджмента Процессный подход – это систематическая идентификация и управление применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов


Слайд 24

25 Литература по теме 1 Шеер А.-Б. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. – М.: Весть-МетаТехнология, 1999. ИСО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования. ИСО 9004:2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА Стандарты и качество, 2003.


Слайд 25

26 Спасибо за внимание. Вопросы?


×

HTML:





Ссылка: