'

БИРЮКОВА ВЕРА ВИТАЛЬЕВНА

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

БИРЮКОВА ВЕРА ВИТАЛЬЕВНА кандидат экономических наук доцент www.verbirukova.narod.ru v.v.birukova@mail.ru 2в-202, 3-214


Слайд 1

? УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ ?


Слайд 2

Накопление рейтинга по дисциплине происходит в соответствии с формулой: Rf=?Rr+Rt+Re; где: Rf – фактический рейтинг, полученный по окончании изучении дисциплины, Rr – фактический рейтинг по рубежному контролю (другой работе, выполненной в течение семестра), их может быть несколько, поэтому в формуле показана сумма, Rt – текущий рейтинг, Re – фактический рейтинг семестрового зачета/экзамена.


Слайд 3

Принцип пересчета рейтинга в оценку по традиционной шкале


Слайд 4

«Изменение – это условное обозначение открывающихся возможностей, и если Вы способны предвосхищать перемены в бизнесе, перед Вами открываются большие возможности». Фред Смит, основатель и генеральный директор Federal Express


Слайд 5

Изменения Проблемы - Угрозы Возможности 6 Проблемы -


Слайд 6

Чем больше перемен, тем больше… … проблем! Изменения Менеджмент Возможности-угрозы и возможностей! 7


Слайд 7

Когда у нас не будет проблем? Когда мы… Изменения Менеджмент Возможности-угрозы Умрем! 8


Слайд 8

Выбор? Изменения Менеджмент Возможности-угрозы Снизить темп изменений … или Игнорировать проблемы … или … Управлять ими лучше! 9


Слайд 9

Изменения Проблемы Решения Жизнь Жизненный цикл 10


Слайд 10

Изменения и его последствия Проблемы появляются в предсказуемой манере и имеют общие причины Проблемы являются проявлением дезинтеграции, вызванной изменением Роль лидера на любом уровне заключается в том, чтобы обеспечивать непрерывность изменений и в тоже время сохранять единство и целостность


Слайд 11

authority Authority (полномочия) – формальное право принимать решения, говорить да и говорить нет.


Слайд 12

power Power (сила) – способность наказывать и/или награждать


Слайд 13

influence Influence (влияние) – способность добиться определенной реакции от человека без использования полномочий и/или силы.


Слайд 14

ap=authorized power полномочная сила (власть) Легальное право наказывать или награждать полномочия сила


Слайд 15

полномочия влияние ia=Influencing authority Признаваемые полномочия Право принимать решение, подкрепленное способностью убедить, что решение верное.


Слайд 16

влияние сила ip=Indirect power Косвенная сила (власть) Происходит тогда, когда один человек думает, что он оказывает влияние, а другой воспринимает это как применение силы.


Слайд 17

влияние ia ip ap capi сила полномочия Легальное право принимать решение, подкрепленное способностью наказывать или поощрять, а также подкрепленное способностью убеждать в правильности решения.


Слайд 18

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ «Организационные изменения – не цель, а средство для повышения конкурентоспособности организации!»


Слайд 19

1 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Характеристики организации 2. Понятие организационного развития 3. История развития теории организационных изменений


Слайд 20

Организация — это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.


Слайд 21

организация как система


Слайд 22

В соответствии с теорией систем: выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность “обратной связи”); для удовлетворения этих требований цикл “вход — процесс — выход” должен находиться в центре внимания руководства организации.


Слайд 23

Основным объектом в анализе организаций является процесс трансформации Организация состоит из четырех основных компонентов: задачи организации или работа; работники: все формальное организационное обеспечение, которые предназначены для создания мотивации и содействия выполнения задач, стоящих перед организацией; ряд неформальных организационных образований, возникновение которых не планируется, они не регистрируются официально, но формируются со временем.


Слайд 24

1 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Характеристики организации 2. Понятие организационного развития 3. История развития теории организационных изменений


Слайд 25

Организационное развитие — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях


Слайд 26

В 1993 году М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса Хозяйственный реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества обслуживания и сроков


Слайд 27

Ключевые понятия определения “Фундаментальный”. Должны быть получены ответы на ключевые вопросы о деятельности предприятия: “Почему мы должны делать то, что мы делаем?” “Радикальный” - отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощения новых способов выполнения работ. “Резкий”.Реинжиниринг бизнес процессов (РБП) должен применяться только тогда, когда есть нужда во “взрывном” воздействии. “Процессы”. Бизнес-процесс - совокупность видов деятельности, которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента желаниями и потребностями


Слайд 28


Слайд 29

1.1 Размер организации Успешная организация постоянно находится в динамике Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста живой организм


Слайд 30

Различия между большими и малыми организациями


Слайд 31

Для анализа роста организации и происходящих в ней перемен используется концепция жизненного цикла (life cycle): модель Л.Грейнера модель И. Адизеса


Слайд 32

1.2 Модель жизненного цикла организации Л.Грейнера Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы: креативность (+ кризис лидерства); директивное руководство (+ кризис автономии); делегирование (+ кризис контроля); координация (+ кризис волокиты); сотрудничество (+ кризис чего?).


Слайд 33

Модель жизненного цикла организации организации (по Л. Грейнеру)


Слайд 34

Этап 1: Творчество Характерные черты: основатель компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями, фокусируются на производство и продажу нового «продукта» (услуги). общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер. долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами


Слайд 35

Этап 2: Направленный рост Характерные черты: наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями; внедрение четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.; внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества; коммуникации становятся более формальными и обезличенными; новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов


Слайд 36

Этап 3: Рост через делегирование Характерные черты: Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.


Слайд 37

Этап 4: Рост через координацию Характерные черты: внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования; найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля; Использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов; функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»; передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре; использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом


Слайд 38

Этап 5: Рост через сотрудничество Характерные черты: фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров; команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур); снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания; внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений; информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы; инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет


Слайд 39

Организационные практики на этапах эволюции


Слайд 40

1.3 Модель жизненного цикла организации И.Адизеса Два параметра жизнедеятельности организации: гибкости контролируемости


Слайд 41

Модель жизненного цикла развития организации И. Адизеса


Слайд 42

Первая стадия — «Ухаживание» (Courtship) Эта стадия предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. организация существует только как идея у будущего основателя.


Слайд 43

Вторая стадия — «Младенчество» (Infancy) Основные характеристики: ориентация на действия; практическое отсутствие систем, процедур и правил; высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении; единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.мация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки


Слайд 44

Дикие годы: стадия «Давай-давай» (Go-Go) Давай-давай»-организации — это мини-конгломераты нуждается в реструктуризации ориентирована на людей, а не на задачи не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента


Слайд 45

Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence) Z-образная кривая между этапами «Давай-давай» и «Юность» показывает переход от одной стадии к другой. Существуют три основных принципиальных события, которые должны прои­зойти на этой стадии: делегирование полномочий; изменение в руководстве; переориентация целей.


Слайд 46

«Расцвет»: «Ранний расцвет» и «Поздний расцвет» Характеристики организации на стадии «Ранний расцвет»: разделяемые всеми видение и организационные ценности; контролируемая и развиваемая креативность; изменение приоритетов; функциональные системы и организационная структура; ожидаемое превосходство на рынке; рост как в продажах, так и в прибылях; организационная плодовитость; между- и внутриорганизационное взаимодействие


Слайд 47

Старение организации: «Аристократизм» (Aristocracy) Характеристики организации: снижение интереса к завоеванию новых рынков; акцент скорее на прошлые достижения, чем на буду­щее видение; подозрительное отношение к любым изменениям; больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и инновациям; большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются; формализация в одежде, обращении и традициях.


Слайд 48

Финальное разрушение: «Салем Сити» (Salem City), «Бюрократизация» (Bureaucracy) и «Смерть» (Death) люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблема­ми. Проблемы получают персонализацию, начинается «охота на ведьм»; вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подси­живая и дискредитируя друг друга; «паранойя» замораживает организацию; внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей вне­шних клиентов


Слайд 49

«Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). Характеристики организации: наличие большого количества процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании; отсутствие чувства контроля у руководства организа­ции; приобретение клиентами вынужденных навыков, по­зволяющих обходить бюрократические препоны.


Слайд 50

Различия моделей развития организаций


Слайд 51

2 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Подходы к определению организационных изменений 2. История развития теории организационных изменений


Слайд 52

2.1 Подходы к определению организационных изменений «Организационные изменения» это изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы это преобразование организации между двумя моментами времени».


Слайд 53

Содержание изменения — эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт пли вся организация в целом


Слайд 54

Процесс изменения — последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, т. е. совокупность причин, вызвавших изменение, и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в организации.


Слайд 55

2.2 История развития теории организационных изменений Курт Левин в 1951 г. трехэтапная схема «размораживание — изменение — замораживание» и сегодня остается наиболее распространенным общим «рецептом» по внедрению изменений в организации 1970-х гг. -Ватцлавик, Уикланд и Фирш ввели понятия изменений первого и второго порядка.


Слайд 56

в 1990-х гг. наука все же постепенно начала выходить из замкнутого круга благодаря новой волне исследователей, пытающихся найти новые подходы к изучению организационных изменений


Слайд 57

В середине 1990-х гг. теория организационных изменений получила «второе дыхание» за счет появления новых теоретических моделей и подходов, доказавших свою эффективность в практике применения известных компаний


Слайд 58

3 ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ИДЕИ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ Классификация организационных изменений Компоненты процесса преобразований


Слайд 59

3.1 Классификация организационных изменений Для достижения стратегического преимущества - четыре типа изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология.


Слайд 60

По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях: Изменение проектов — это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности Программы изменений — взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Организации — проводники изменений- компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства


Слайд 61

3.2 Компоненты процесса преобразований Основные компоненты процесса преобразований: «трехмерное пространство», «штурманская карта», «естественные законы».


Слайд 62

«Трехмерное пространство» «Сверху вниз» — установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения. «Снизу вверх» — движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста эффективности. «Горизонтальная» (межфункциональная) — реорганизация ключевых бизнес-процессов для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.


Слайд 63

Интегрированный подход к реформированию компании


Слайд 64

Стороны треугольника должны удовлетворять требованиям: сфокусированность, интегрированность, балансированность командная работа.


Слайд 65

«Штурманская карта» дает менеджерам возможность правильно проложить курс, а также выявить пропущенные повороты, которые могут оказаться причиной замедления в продвижении вперед.


Слайд 66

Фаза 1. Установление курса Цель - убедить весь персонал корпорации в необходимости срочной трансформации и четко указать новое направление перемен. Главные действия, предпринимаемые в первой фазе: анализ рыночной ситуации и состояния компании реализация программы семинаров и других подобных мероприятий изучение опыта реформирования других компаний


Слайд 67

Фаза 2. Планирование процесса Цель — трансформировать составленное на первом этапе общее видение перемен в специфический набор целевых параметров эффективности и разработать схему процессов, относящихся к трем рассмотренным выше осям, которые обеспечивают достижение требуемых показателей. Главные действия: создание центральной структуры для руководства процессом трансформации; определение специфических целевых параметров эффективности; привязка целевых параметров к определенным организационным подразделениям; разработка методов повышения эффективности.


Слайд 68

Фаза 3. Повышение эффективности В третьей фазе запланированные на втором этапе шаги осуществляются в реальной жизни и начинают влиять на результаты деятельности компании


Слайд 69

Фаза 4. Перегруппировка Основные изменения в трех областях: Структура. Функции операционного и административного персонала станут пересматриваться по мере того как менеджеры будут все больше сосредоточиваться на создании стоимости и уточнять свою роль в поддержке реформ. Системы. Информационные системы подвергнутся коренной трансформации в связи с кардинальным изменением объема и содержания информации, доступной для рядовых исполнителей, и по мере того как команды сотрудников смогут лучше определять свои информационные потребности. Персонал. Будут четко сформулированы качества и навыки, которыми должны обладать сотрудники компании. Соответственно, придется пересмотреть требования к принимаемым на работу лицам и условия карьерного продвижения служащих


Слайд 70

«Естественные законы» Цель реформ, — повышение эффективности. Выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры, имеют значение. Команды сотрудников — основные строительные элементы. Процесс преобразований основывается на ценностях компании. Преобразования, должны быть эволюционными и основаны на развитии новых навыков. Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей


Слайд 71

4 ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ Причины сопротивления изменениям Методы преодоления сопротивления изменениям


Слайд 72

4.1 Причины сопротивления изменениям Диаграмма жизненного цикла большинства процессов преобразований


Слайд 73

Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления


Слайд 74

Часто встречающиеся причины сопротивлений изменениям: предсказуемый отрицательный результат. боязнь того, что работы станет больше. необходимость ломать привычки недостаточность информации. неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого. мятеж работников.


Слайд 75

4.2 Методы преодоления сопротивления изменениям Восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э.Хьюзу): Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения; демонстрация получения индивидуальной выгоды. Фактор 2: значение авторитета руководителя: достаточный авторитет формальный или неформальный достаточность власти и влияния


Слайд 76

Фактор 3: предоставление информации группе: важная информация, относящаяся к делу. Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений участие в поиске и трактовке информации. Фактор 5: чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям достаточная степень участия.


Слайд 77

Фактор 6: авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия. Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы). Фактор 8: информированность членов группы: открытие каналов связи обмен объективной информацией знание достигнутых результатов изменения


Слайд 78

Методы преодоления сопротивления: «информирование и общение» «участие и вовлеченность «помощь и поддержка» «переговоры и соглашения» «манипуляции и кооптации» «явного и неявного принуждения»


Слайд 79

Методы преодоления сопротивления изменениям


Слайд 80

Методы преодоления сопротивления изменениям


Слайд 81

Методы преодоления сопротивления изменениям


Слайд 82

5 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Модель изменений К.Левина Модель управления изменениями Л. Грейнера Теория Е и теория О организационных изменений Модель преобразования бизнеса Ф.Гуияра и Дж. Келли Модель «кривой перемен» Дж. Дак


Слайд 83

5.1 Модель изменений К.Левина Трехступенчатый подход Курта Левина: - понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, он назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.


Слайд 84

Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения компании, столкнувшейся с серьезными проблемами


Слайд 85

Три этапа процесса изменений: «Размораживание». Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику. Следует обосновать необходимость изменений и подробно рассказать о предлагаемых методах реформ Движение. На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов «Замораживание». Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы


Слайд 86

5.2 Модель управления изменениями Лэрри Грейнера Модель успешного проведения организационных изменений Л. Грейнера


Слайд 87

руководство должно осознать необходимость изменений Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, например снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников. Этап 1. Давление на высшее руководство


Слайд 88

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.


Слайд 89

Этап 3. Диагностика проблемной области руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.


Слайд 90

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации


Слайд 91

Этап 5. Эксперимент с новым решением Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности


Слайд 92

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения


Слайд 93

1.3 Теория Е и теория О организационных изменений Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации


Слайд 94

Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений


Слайд 95

5.4. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли Преобразование бизнеса - организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению.


Слайд 96

5.4. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли Биологическая модель преобразования бизнеса состоит из четырех широких «терапевтических» категорий - «четырех R преобразования»: Reframe — рефрейминг, Restructure — реструктуризация, Revitalize — оживление, Renew — обновление.


Слайд 97

Четыре элемента преобразования


Слайд 98

Четыре элемента преобразования: Рефрейминг — сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании. Реструктуризация — важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность.


Слайд 99

Оживление (ревитализация) — возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Это самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании. Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться Четыре элемента преобразования:


Слайд 100

Хромосомы элементов преобразования Биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на каждый из четырех элементов преобразования. Каждая хромосома порождает биокорпоративную систему, и каждая глава книги посвящена одной из них Роль команды руководителей заключается в том, чтобы действовать как генетические архитекторы корпорации. Каждая хромосома и биокорпоративная система соответствует задаче высшего руководства компании.


Слайд 101

Три хромосомы рефрейминга Достижение мобилизации— это процесс накопления умственной энергии, необходимой для поддержки процесса преобразования. Выработка видения перспективы. Мобилизация создает потенциал внутри организации как основу для построения лучшего будущего. Видение перспективы создает чувство цели, определяет смысл существования. Построение системы показателей. Когда компания мобилизована и вооружена вдохновляющим всех видением перспективы, необходим набор показателей и определение действий для их достижения. Можно сказать, что система показателей создает чувство преданности


Слайд 102

Три хромосомы реструктуризации Построение экономической модели — действие, означающее систематический нисходящий анализ корпорации с финансовой точки зрения: от рассмотрения соображений, касающихся акционерной стоимости корпорации, до расчета издержек по видам деятельности и определения уровня обслуживания. Упорядочение физической инфраструктуры. Перепроектирование физической инфраструктуры корпорации - корпоративный эквивалент скелета человека. Перепроектирование архитектуры работ. В компании работа выполняется посредством сложной сети процессов, которая называется архитектурой работ


Слайд 103

Три системы оживления (ревитализации) Концентрация на потребностях рынка Рынок для корпорации — это то же, что чувства для человеческого организма; ориентация на рынок связывает корпоративный мозг и тело с окружающей средой. Изобретение новых видов бизнеса. Создание новых направлений бизнеса дает корпорации новую жизнь, поэтому рассматривается как корпоративный эквивалент человеческой репродуктивной системы. Информационные технологии меняют правила. Технология во многих случаях может стать основой для новых способов ведения конкурентной борьбы.


Слайд 104

Три системы обновления Разработка системы вознаграждения. Структура вознаграждения порождает чувство удовлетворения, благодарности. Организация индивидуального научения. Компании должны взять на себя заботу о развитии работающих у них людей, поощряя приобретение ими новых навыков и культивируя взаимное обучение. Развитие организации. Корпорациям необходимо ориентироваться на обучение, чтобы они могли постоянно адаптироваться к меняющейся окружающей среде.


Слайд 105

5.5. Модель «кривой перемен» Дж. Дак Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий — динамических фаз - кривая перемен


Слайд 106

Фазы «кривой перемен»: застой подготовка реализация проверка на прочность достижение цели


Слайд 107

По мнению Дак организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным


Слайд 108

РАЗДЕЛ 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Мы не проводим изменений ради изменений, но мы всегда изменяем тот или другой процесс, как только будет доказано, что новый способ лучше старого; мы считаем нашей обязанностью убирать все препятствия, мешающие прогрессу. Генри Форд


Слайд 109

6 СТРАТЕГИИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ Общие принципы стратегического менеджмента Виды стратегий изменений Модель «переходного периода» Модель «постепенного наращивания» Модель «EASIER» Мониторинг и контроль процесса изменений


Слайд 110

6.1 Общие принципы стратегического менеджмента Стратегическое планирование ориентировано на взаимоотношения организации с внешним миром и направлено на разрешение проблем, основное внимание при этом сосредоточено на «жестких» аспектах окружающей среды


Слайд 111

Принципы стратегического менеджмента: Высший менеджмент должен искренне желать использовать принципы стратегического менеджмента и превращать это желание в позитивные действия. Все решения должны приниматься объективно после того, как были приняты во внимание все доступные данные.


Слайд 112

Принципы стратегического менеджмента: 4. Eсли оценка проводится должным образом, результаты должны быть зафиксированы 5. Планирование процесса коммуникации 6. Распространение подходов планирования в рамках компании должно быть всеобъемлющим


Слайд 113

Подход «применение власти» с целью осуществления преобразований подразумевает использование принуждения. Использование власти как проявление автократического лидерства в целом не пользуется уважением в современных организациях Подход «применение разумных расчетов» основан на распространении информации до предполагаемого преобразования. В основе лежит предположение, что как только разум будет преобладать, участники преобразований сделают рациональный выбор Подход «переподготовка специалистов» представляет собой компромисс между двумя вышеописанными методами. Компромисс подразумевает определенный комплекс мероприятий, исключающих возможность как власти, так и разума осуществить желаемые преобразования. Организация осуществляет переподготовку специалистов для улучшения своего функционирования


Слайд 114

6.2 Виды стратегий изменений Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов: темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних структур, например, консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил.


Слайд 115

Действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности


Слайд 116

Стратегии изменений


Слайд 117

Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»


Слайд 118

Модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации готово к активным действиям относительно внешнего мира


Слайд 119

6.4 Модель «постепенного наращивания» Организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации.


Слайд 120

Преимущества модели «постепенного наращивания»: позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа. руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников. позволяет сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды. позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом. дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации.


Слайд 121

6.5 Модель «EASIER» EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: Envisioning — создание видения Activating — активация Supporting — поддержка Implementing — внедрение Ensuring –обеспечение Recognizing — одобрение, признание Поведенческие элементы системные и процессные элементы


Слайд 122

6.6 Мониторинг и контроль процесса изменений Для проведения мониторинга можно проводить собрания Руководители могут образовывать временные группы также могут быть использованы для вмешательства Кружки качества - небольшие группы, образованные на добровольной основе, с равным участием всех членов. Постановка целей - способ вмешательства для оказания содействия в проведении изменений Инструктирование и дача рекомендаций.


Слайд 123

7 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ Основные подходы к принятию управленческого решения Типы и формы управленческих решений


Слайд 124

7.1 Основные подходы к принятию управленческого решения подход на основе теории управления модель Карнеги модель инкрементального процесса принятия решения модель «мусорного ящика»


Слайд 125

Подход на основе теории управления Теория управления — отличный инструмент для принятия решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены


Слайд 126

Модель Карнеги Суть: К решениям на уровне организации подключаются многие менеджеры, окончательный выбор решения менеджеры могут сделать только в коалиции Коалиция - альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Создавать коалиции при принятии решений необходимо так как: нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений — противоречивы создание коалиций способствует выработке решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.


Слайд 127

Модель Карнеги


Слайд 128

Модель инкрементального процесса принятия решений акцентирует внимание на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения


Слайд 129

Модель инкрементального процесса принятия решений Схема принятия решений в модели инкрементального процесса


Слайд 130

Модель мусорного ящика разработана с целью объяснения схемы принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной Решения в модели - результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации


Слайд 131

Виды потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях: Проблемы — это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы Решение - чья-либо идея, предложенная к принятию Участники принятия решения это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее Благоприятные возможности для выбора — это, как правило, случаи, когда организация принимает решение


Слайд 132

Схема модели «мусорного ящика»


Слайд 133

7.2 Схема модели «мусорного ящика» по характеру целей: по количеству рассматриваемых целей по характеру задач и содержанию: по причинам возникновения : по функциональному содержанию: по уровням иерархии : операционные, тактические, стратегические; одноцелевые и многоцелевые; экономические, организационные, технологические, экологические, политические и т. д.; ситуационные, программные, инициативные, по предписанию, эпизодические, периодические; плановые, организационные, контролирующие, прогнозные, регулирующие, учетные, аналитические, мотивационные; решения высшего, среднего, первого уровня менеджмента


Слайд 134

Формы разработки управленческих решений: Указ – решение главы государства, утвержденное парламентом. Указание – решение, носящее методический, технологический характер и реализуемое в форме наставления или разъяснения. Закон – решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер. Акт – решение широкого круга государственных и общественных организаций. Приказ (письменный или устный) – это решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном ее под­разделении. Распоряжение – это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Протокол – решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил.


Слайд 135

Формы разработки управленческих решений: Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий. Договор – решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности. Соглашение – решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. План – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Контракт – решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Положение – решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Правила – решения, учитывающие традиции организации и представляющие набор предлагаемых для исполнения устояв­шихся норм поведения и деятельности определенных групп работников и др.


Слайд 136

Формы реализации управленческих решений: Предписание – официальное извещение какому-либо долж­ностному лицу об обязательном выполнении приведенного ре­шения в установленный срок. Деловая беседа – специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашен­ными специалистами для обмена мнениями по альтернативам разрешения проблемной ситуации. Убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию управленческого решения для его выполнения. Разъяснение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения. Принуждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить управленческое решение путем уг­роз или повышенного вознаграждения.


Слайд 137

Формы реализации управленческих решений: Наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения. Сообщение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения управленческого решения. Личный пример – действия руководителя в среде подчинен­ных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческого решения. Обучение – деловая беседа, проводимая руководителем с це­лью дать новые знания или информацию для выполнения управленческого решения. Совет – деловая беседа, проводимая руководителем с це­лью поделиться собственными взглядами на пути выполнения управленческого решения. Отчет (письменный и устный) – решение специалиста о результатах индивидуаль­ной или коллективной проделанной работы по выполнению управленческого решения и др.


Слайд 138

8 ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ Принципы создания команд Эффективность работы команды Лидер команды стратегических изменений Основные этапы развития команды стратегических изменений


Слайд 139

8.1 Принципы создания команд Команда - группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу


Слайд 140


Слайд 141

Варианты работы в группах и командах


Слайд 142

Процесс формирования команды  — задание, требующее высокой управленческой компетенции Стадии создания команды (Таблица 2.4): Подготовка Создание рабочих условий Формирование и построение команды Содействие в работе


Слайд 143

Характеристика стадии создания команды


Слайд 144

8.2. Эффективность работы команды Команды наиболее эффективны в случаях: разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды; размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов; одновременной реализации нескольких стратегий; необходимости координации сложных работ; большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив; конфликта интересов заинтересованных сторон; высокой степени сопротивления стратегическим изменениям


Слайд 145

Чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход ! Командная работа неэффективная в случае, если: команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем; решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды; командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро.


Слайд 146

Внутренние элементы эффективности команды


Слайд 147

Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от: управления количественным составом команды; управления функциональными обязанностями членов команды; распределения функциональных и командных ролей


Слайд 148

Командные роли Мыслитель Исполнитель Доводчик Оценщик Исследователь ресурсов Формировщик Коллективист Председатель Специалист


Слайд 149

8.3 Лидер команды стратегических изменений


Слайд 150

8.3 Лидер команды стратегических изменений


Слайд 151

Эгоистические типы поведения


Слайд 152

8.4 Основные этапы развития команды стратегических изменений Основные этапы развития команды


Слайд 153

Для развития эффективной команды необходимо выполнять следующую работу: оценку; сокращенный инструктаж; разрешение конфликтов; постановку целей; обратную связь; развитую коммуникацию; поощрение; выслушивание; хорошую организацию внутренних


Слайд 154

9 ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР Основные принципы построения организационных структур Методы построения организационных структур Этапы разработки «Положения об организационной структуре» компании Разработка должностных инструкций


Слайд 155

9.1 Основные принципы построения организационных структур Основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам


Слайд 156

Основные принципы создания эффективных оргструктур Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.


Слайд 157

Изменение в структурах управления обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности Важнейший фактор, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и её формирования, является норма управляемости


Слайд 158

Норма управляемости допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю Подходы определения нормы управляемости: опытно-статистический, основанный на методе аналогий расчетно-аналитические методы на основе таких факторах, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей


Слайд 159

Тип работ в зависимости от характера: творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений; административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций; исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.


Слайд 160

   Объем работы, выполняемой персоналом выражается в нормо-часах        При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений


Слайд 161

Метод Монте-Карло (метод статистических испытаний) определение норм управляемости измерением объема информации Этот способ применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и для своего осуществления требует значительных затрат времени. Его точность зависит от числа произведенных проб.


Слайд 162

Метод В. Грейкунас норма управляемости определяется количеством контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации Три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. C = N( 2n/2 + N - 1 ), где С - количество связей, N - число подчиненных


Слайд 163

Нормы управляемости линейных руководителей


Слайд 164

Нормы управляемости: для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений); для функциональных отделов - не менее 7-10 человек; для функциональных бюро - не менее 4-6 человек; для конструкторских и технологических отделов - 15-20 человек; для конструкторских и технологических бюро - 7-10 человек.        Заместители руководителей структурных подразделений вводятся при превышении нормы управляемости в 1,5 раза


Слайд 165

Введение норм управляемости для линейных руководителей: создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности; создает равные по напряженности условия их труда; позволяет выявить резервы их численности; обеспечивает рациональную управляемость персоналом.


Слайд 166

9.2 Методы построения организационных структур Разделение по функциям Разделение по производимой продукции Разделение по группам потребителей Разделение по этапам производства Разделение по рабочим сменам Разделение по географическому положению Комбинированное разделение


Слайд 167

1. Метод разделения по функциям формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Т.е. для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т. д., существует своя управленческая единица


Слайд 168

Преимущества метода: выделение относительной важности каждой управленческой функции; использование специализации и её преимуществ; высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией


Слайд 169

Недостатки метода: усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями; затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам; расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.


Слайд 170

Все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь основных групп (блоков) Первая - структурные подразделения, ведающие объектами управления. Главная проблема при этом - не превысить масштаб управляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов - с другой. Вторая - основные функциональные структурные подразделения (по планированию, контролю). Третья - группа подразделений, ведающих межотраслевыми хозяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное строительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т. д.). Четвертая - вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т. д.). Пятая - руководство (руководитель органа), его заместители, различные руководящие подразделения органа: коллегия, президиум, совет и т. д.


Слайд 171

2. Метод разделения по производимой продукции Преимущества метода - это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации. Недостатки метода: независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности; не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия; узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы.


Слайд 172

3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей Преимущества метода: обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы Недостатки метода: затруднение координации деятельности различных управленческих единиц невозможность использования преимуществ одной функции возникновение различного рода противоречий.


Слайд 173

4. Метод разделения по этапам производства Преимущества метода: позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа достигается высокая степень непосредственного контроля Недостатки метода: затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимонезависимости этапов друг от друга узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями.


Слайд 174

9.3 Этапы разработки «Положения об организационной структуре» компании Виды деятельности, продукты и услуги, бизнесы. Перечень обеспечивающих функций. Перечень функций менеджмента. Перечень организационных (структурных) звеньев. Закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за структурными звеньями. Организационная структурная схема.


Слайд 175

Порядок разработки «Положения об организационной структуре»


Слайд 176

9.4 Разработка должностных инструкций При «организационном программировании» сначала описываются стратегии, цели и функции компании, которые затем распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников Главная цель организационного программирования — довести функции, поддерживаемые в компании, до конкретного человека


Слайд 177

Пирамида организационного программирования


Слайд 178

Разделы должностной инструкции: Точное наименование должности и место сотрудника в компании Целевое назначение должности Функциональные обязанности Средства — рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т. д., предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей. Права, которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо), и полномочия Ответственность Регламенты — документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности.


Слайд 179

10 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ Понятие реструктуризации. Подходы к построению организационных структур Организационный анализ компании Связь модели стратегии и модели организационной структуры Подходы к реструктуризации управления компанией


Слайд 180

10.1 Понятие реструктуризации. Подходы к построению организационных структур Реструктуризация — это изменение структуры системы если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация — это изменение организационной структуры если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация — это изменение бизнес-процессов


Слайд 181

Подходы к разработке структуры организации: функциональный дивизиональный матричный командный сетевой.


Слайд 182

Организационная структура альтернатива штатному расписанию, структурному срезу по персоналу, хорошо знакомому старшему поколению руководителей российских компаний Руководитель издает приказ или «Положение об организационной структуре компании» основные структурные звенья направления их деятельности задачи, которые они решают права и обязанности


Слайд 183

10.2 Организационный анализ компании Модели организационного анализа: Модель организационной структуры Матрицы организационных проекций Метод организационного анализа ИНТРОСПЕКТ Метод анализа снизу вверх


Слайд 184

Основные компоненты модели организационной структуры


Слайд 185

Модель организационной структуры включает иерархический перечень продуктов и услуг, предоставляемых компанией; иерархический перечень функций, поддерживающих производство и предоставление продуктов и услуг; иерархический перечень исполнительных звеньев, обеспечивающих реализацию функций; матрицу организационных проекций, описывающую закрепление функций за исполнительными звеньями


Слайд 186

Построение модели организационной структуры «как есть»: предшествует проектированию модели организационной структуры «как нужно»; поддерживает проведение стратегического анализа, построение и перепроектирование моделей бизнес-процессов.


Слайд 187

Матрицы организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в компании


Слайд 188

Алгоритм разработки и адаптации «Положения об организационной структуре»


Слайд 189

ИНТРОСПЕКТ ("заглядывать в себя", "самоанализ") подход "сверху вниз«, сжатый организационный анализ и конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями Алгоритм действий: задачи предприятия, стратегия, цели, функциональная организация, должности, работники, их цели и задачи.


Слайд 190

Управление по целям - "снизу вверх" - позволяет связывать работу каждого сотрудника с целями предприятия, его стратегией и главной задачей


Слайд 191

10.3 Связь модели стратегии и модели организационной структуры разработка стратегии предопределяет разработку не только проекта организационной структуры, но и построение программы изменений и реструктуризацию бизнес-процессов.


Слайд 192

Обобщенная схема стратегического планирования и управления


Слайд 193

Первый этап: качественный анализ бизнеса по его результатам формируется: список приоритетов развития список объектов реформирования, разрабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению ее преимуществ


Слайд 194

Второй этап: моделировании бизнеса будущего - система управления: разрабатываются основные бизнес-процессы логистику для обеспечения выпуска намеченной продукции ответственные за менеджмент расчет человеческих, финансовых и информационных ресурсы


Слайд 195

Второй этап: разработка функциональной программы развития: продуктовая программа, программа бизнес-процессов, программа менеджмента, ресурсная программа.


Слайд 196

Основной результат стратегического анализа и планирования является продуктовая стратегия Продуктовая стратегия может быть преобразована в продуктовую модель компании Функциональная структура компании при учете прочих условий и ограничений должна обеспечивать реализацию продуктовой стратегии Структурная модель компании через необходимые исполнительные звенья и связанный с ними функционал должны обеспечивать реализацию продуктовой стратегии компании.


Слайд 197

Т.о. устанавливается следующая цепочка зависимостей: стратегический анализ – стратегия – продуктовая стратегия – функциональная структура – структурная схема исполнительной системы – организационная структура («как нужно») для обслуживания стратегии


Слайд 198

10.4 Подходы к реструктуризации управления компанией Реструктуризация управления компанией проводится в следующих ситуациях: организационный анализ выявил недостатки существующей организационной структуры; изменилась стратегия компании; перераспределяется ответственность подразделений; происходит сокращение (увеличение) компании; компания переходит из линейно-функциональной в дивизиональную структуру (и наоборот); компания развивается, в результате чего появляются новые функции; осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов; внедряется регулярный менеджмент; компания готовится к внедрению информационно-управляющей системы.


Слайд 199

Программа изменений формулируется в следующих терминах: убрать (добавить) продукт или услугу; убрать (добавить) функцию; убрать (добавить) исполнительное звено; изменить функциональную структурную схему; изменить организационную структурную схему; изменить соответствие функций и звеньев.


Слайд 200

Методы проведения работ по совершенствованию орг. структур: Экспертный метод - предварительное исследование действующей структуры управления, выявлении её узких мест Метод сравнения и аналогий - использование при совершенствовании элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы Методы организационного моделирования основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления


Слайд 201

11 ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ: (TQM) И СТАНДАРТЫ СЕРИИ ISO 9000 КАК СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ Становление концепции Всеобщего управления качеством (TQM). Основные положения TQM. Проекция TQM на российскую практику. Стандарты серии ISO 9000 как инструмент организационных изменений.


Слайд 202

11.1. Становление концепции Всеобщего управления качеством (TQM) Total quality management — система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты


Слайд 203

Этапы становления и развития концепции TQM: 1 этап. Появление первых исследований в области качества и разработка аналитических методов по его контролю в США (1925-1945 гг.). 2 этап. Зарождение концепции TQM: миграция идей в Японию и их дальнейшее там развитие (1946-1970 гг.). 3 этап. Постепенное распространение японских инноваций в области качества, соединившие в себе американские разработки и японский опыт, в США и Европе (начало так называемого «движения за качество») (конец 1970 — середина 1990 гг.). 4 этап. Институциализация концепции TQM (с середины 1990-х гг. по настоящее время).


Слайд 204

11.2. Основные положения TQM Вовлеченность высшего руководства в менеджмент качества Основные принципы TQM


Слайд 205

2. Ориентация на процессы 3. Концентрация внимания на потребителях Цепочки «поставщик — потребитель» Персонал как ценность номер один Ориентация на факты Ориентация на акционеров (собственников) и инвесторов Постоянное непрерывное улучшение


Слайд 206

11.3 Проекция TQM на российскую практику По отношению к собственному персоналу предприятий выдвигаются две задачи: создание системы мотивации к работе по правилам спроектированной и документированной системы качества; создание системы обучения и подготовки персонала.


Слайд 207

Для того чтобы спроектированная и документированная система качества заработала необходимо: создать соответствующую систему мотивации персонала; обучить персонал как профессиональным методам деятельности, так и методам менеджмента качества; выстроить правильные отношения с потребителями; научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от них необходимую продукцию заранее установленного качества по приемлемой цене, последовательно, шаг за шагом улучшая качество и снижая цены.


Слайд 208

Основные этапы внедрения системы качества: 1 этап. Получение поддержки всего высшего менеджмента в части необходимости перемен и изменения базовых принципов менеджмента качества. 2 этап. Приглашение квалифицированных консультантов, лучше российских, хорошо знающих зарубежный опыт. Возможны смешанные команды, включающие как российских, так и зарубежных консультантов. 3 этап. Создание команды высших менеджеров, которая будет разрабатывать основные направления действий и коллективно осуществлять основные преобразования. 4 этап. Разработка новых политики и философии качества, отражающие принципы менеджмента качества, соответствующие парадигме TQM. 5 этап. Определение базовых стандартов систем качества и моделей, которым ваша система качества должна соответствовать.


Слайд 209

6 этап. Организация обучения персонала методам статистического управления процессами, групповой работы. Первостепенное внимание уделяется повышению знаний и уровню интеллекта компании, созданию «обучающейся организации». 7 этап. Организация групп качества и групп совершенствования разработки проекта, решение задач по улучшению качества процессов и продукции. 8 этап. Изменение системы оплаты труда и системы мотивации персонала. Материальное стимулирование следует применять только за достигнутые улучшения качества. 9 этап. Введение управления на основе бизнес-процессов. Каждый процесс должен иметь «хозяина», или «владельца»9. 10 этап. Создание информационной системы, сбор информации о реальном качестве процессов, своевременное доведение информации до конструкторов и технологов. 11 этап. Вовлечение персонала в процессы улучшения качества. Создание процедур рассмотрения и внедрения рационализаторских предложений.


Слайд 210

11.4. Стандарты серии ISO 9000 как инструмент организационных изменений Стандарты серии ISO 9000 — это пакет документов по созданию системы качества и обеспечению качества, подготовленный членами международной организации, известной как ISO/Технический Комитет 176 (ISO/TC 176).


Слайд 211

Основная мотивация получения сертификата для большинства компаний — внешнее давление со стороны потребителей Серия стандартов ISO 9000 рассматривается как одно из условий ведения бизнеса.


Слайд 212

Причины получения сертификата по уровню важности


Слайд 213

Типы стратегии качества на пути к получению сертификата соответствия ISO 9000: Минималистский подход (вынужденное прохождение сертификации, TQM не рассматривается) Вынужденное прохождение сертификации рассматривается как возможность и основа для разработки TQM. Добровольное получение сертификата соответствия ISO 9000 Сертификация ISO 9000 и внедрение TQM проводятся одновременно Акцент на TQM - осознанное желание и приверженность философии качества


Слайд 214

12 СОЗДАНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ Концепция «обучающейся организации». Индивидуальное и организационное обучение. Теория создания организационного знания И. Нонаки и X. Такеучи. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации.


Слайд 215

12.1 Концепция «обучающейся организации» Признаки обучающихся организаций: Формирование общего видения — это коллективная дисциплина. Индивидуальное мастерство. Общее видение следует из индивидуального видения. Интеллектуальные (ментальные) модели. Постоянное размышление о внутренних картинах мира, их обсуждение и оценка помогают людям с большей определенностью управлять своими действиями и решениями. Командное обучение — это дисциплина взаимодействия в коллективе. Системное мышление — эта дисциплина дает возможность людям лучше осознать свою взаимосвязанность в ситуациях стабильности и изменений, учит управлять силами, определяющими последствия их действий.


Слайд 216

Обучающаяся организация представляет собой наивысшую ступень развития организации Первая стадия — это традиционная иерархия, в которой высшие менеджеры контролируют все направления организационной деятельности, разработку и реализацию стратегии, включая взаимосвязи с потребителями и внешним окружением На второй стадии развития высшие менеджеры наделяют определенной властью сотрудников – горизонтальная или сетевая организация Основной критерий возникновения обучающейся организации — участие сотрудников в установлении стратегического направления компании


Слайд 217

12.2. Индивидуальное и организационное обучение Слово «обучение» имеет два смысла обретение знания обретение навыка


Слайд 218

Колесо обучения


Слайд 219

12.3. Теория создания организационного знания И.Нонаки и Х.Такеучи Самый современный подход к созданию организационного знания предложили Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи: организационное знание создается посредством взаимодействия неформализованного и формализованного знания


Слайд 220

Неформализованное знание (или неявное) — личное и зависящее от ситуации и поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению. Формализованное, или кодифицируемое, знание может быть передано средствами формального, систематического языка.


Слайд 221

Способы трансформации формализованного и неформализованного знания в организации: 1) социализация — из неформализованного в неформализованное; 2) экстернализация — из неформализованного в формализованное; 3) комбинация — из формализованного в формализованное; 4) интернализация — из формализованного в неформализованное. Четыре модели трансформации знания


Слайд 222

Создание организационного знания — это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного знаний. В процессе этого взаимодействия можно использовать различные формы трансформации знания, причем выбор определяется различными пусковыми механизмами Спираль знания


Слайд 223

Содержание знания, созданного четырьмя способами Таким образом, при помощи комбинации создается новый продукт, услуга или система управления. Обучение на практике стимулирует интернализацию, содержание знания, созданного различными способами трансформации знания, будет различным


Слайд 224

Спираль создания знания организацией Организационное знание создается по спирали, начиная с индивидуального уровня, и при расширении взаимодействия проходит уровни секции, отдела, сектора и организации


Слайд 225

12.4. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации Лидерство - единственный из доступных менеджерам инструментов превращения компании в обучающуюся организацию Главная задача лидера— создание творческого напряжения


Слайд 226

Особенности лидеров преобразований: способность к установлению системообразующих связей; умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников; талант изобретения новых инструментов; способность к изменению стиля лидерства


Слайд 227

13 ИНСТРУМЕНТЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта. Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями


Слайд 228

Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.


Слайд 229

Основные этапы бенчмаркинга


Слайд 230

Подходы к бенчмаркингу: конкурентный функциональный общий внутренний


Слайд 231

Методы изучения западных аналогов


Слайд 232

Этапы реализации бенчмаркингового проекта:


Слайд 233

13.2 Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя


Слайд 234

«Шесть сигм» — это: Статистический показатель качества процесса или продукта. Цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству. Система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества.


Слайд 235

Показатель «сигма» используется для того, чтобы увидеть, насколько хорошо или плохо выполняется процесс, а также для выработки единого критерия качества процессов.


Слайд 236

Влияние воспроизводимости процессов на конкурентоспособность организаций


Слайд 237

Основные понятия: Объект — это продукт, который поставляется потребителю. На основании анализа требований определяется, хорош или плох объект с точки зрения потребителя. Общее число требований (или возможностей появления дефектов) для каждого объекта.


Слайд 238

ПРИМЕР: Допустим, что из 500 пицц 25 были доставлены с опозданием, 10 оказались остывшими, 7 — повреждены и 16 содержали не те ингредиенты, что были заказаны. Чтобы подсчитать уровень сигм, берем общее число дефектов и делим на общее число доставленных пицц, умноженное на число требований: (25 + 10 + 7 +16) /(500.4)= 58 : 2000 = 0,029.


Слайд 239

Данный показатель 0,029 называется DPO (Defects Per Opportunity) — число дефектов на одну возможность. Обычно рассматривается 1 млн возможностей для появления дефектов. Поэтому результат нужно умножить на 1 млн, и мы получим 29 000 дефектов на миллион возможностей (DPMO — Defects Per Million Opportunities).


Слайд 240

Эффекты, которые влекут процессы с низким уровнем сигм: Неудовлетворенный потребитель сообщает о своем неудачном опыте девяти-десяти другим людям. Тот же самый потребитель расскажет о проблеме только пятерым, если она будет успешно решена. 31% потребителей, сталкивающихся с проблемами сервиса, никогда не регистрируют свои жалобы, потому что это «слишком сложно», поскольку отсутствует простой канал обратной связи или они полагают, что это никого не волнует. Из этих 31% только 9% в дальнейшем будут иметь дело с данной компанией.


Слайд 241

14 ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ Эффективность: основные понятия, подходы, методы определения, типы Эффективное управление: выбор показателей Анализ и оценка организационной структуры и организационной структуры управления Применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффектив


Слайд 242

14.1 Эффективность: основные понятия, подходы, методы определения, типы Эффективность управления – это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и качественные характеристики


Слайд 243

Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения); эффективность системы управления (с учетом иерархии управления); эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).


Слайд 244

Сравнительная оценка эффективности управления Эу: - соотношение результативности управления Ру и удельных управленческих затрат Уз


Слайд 245

Метод определения показателя эффективности коллективного управленческого труда: где В – объем конечной продукции, руб.; Зпл – затраты на оплату работников, руб.; Фоб – текущие затраты на оборотные фонды, руб.; Фос – стоимость основных промышленно-производственных фондов, руб.; Е – коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).


Слайд 246

Виды эффективности: Индивидуальная эффективность – базовый уровень, который отражает степень и качество выполнения задач конкретными служащими или чле­нами организации, так как подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации


Слайд 247

Групповая эффективность – члены организаций редко работают в одиночку, в изоляции от остальных ее участников, но в некоторых случаях групповая эффективность представляет собой простую сумму вкладов всех членов группы, а в других случаях эффективность представляет собой нечто большее, чем сумма отдельных вкладов, проявляется синергетический эффект


Слайд 248

Организационная эффективность - факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время, она включает в себя индивидуальную и групповую эффективность, но за счет синергетических эффектов превышает их сумму.


Слайд 249

Три вида эффективности


Слайд 250

Экономическая эффективность – соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного решения, и затрат на его разработку и реализацию; Социальная эффективность – факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами; Технологическая эффективность – факт достижения опре­деленных результатов (отраслевого, национального или миро­вого технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финан­совыми затратами; Психологическая эффективность – факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;


Слайд 251

Правовая эффективность – степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами; Экологическая эффективность – факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами; Этическая эффективность – факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами; Политическая эффективность – факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансо­выми затратами.


Слайд 252

Формула эффективного руководства В.А. Трапезникова - четыре требования к руководителю: «знает» – «может» – «хочет» – «успевает»


Слайд 253

Требования к руководителю: компетентность достоинство и высшая ответственность во всех делах чувство нового и умение рисковать чувствительность и подвижность высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все наилучшим образом и проч.


Слайд 254

14.2 Эффективное управление: выбор показателей Выбор показателей эффективности функционирования подсистем организации производится таким образом, чтобы: обеспечить выполнение плановых нормативов необходимое и достаточное количество показателей обеспечило охват задач, решаемых в каждой подсистеме; не увеличивать отчетность служб организации, установленную контактными контролирующими организациями; максимально использовать имеющиеся методики расчета единичных показателей эффективности; разработанные показатели по каждой подсистеме имели количественное выражение и возможность планирования и т. д.


Слайд 255

Система показателей эффективности А. Ф. Баранникова: Общие показатели эффективности: 1) эффективность производства: уровень рентабельности; величина прибыли; 2) эффективность функционирования организации: уровень организованности; показатель общей ликвидности; 3) эффективность функционирования системы управления: эффективность процесса управления эффективность распорядительных органов


Слайд 256

Двуракусный подход: в широком смысле – эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом; в узком смысле – эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности.


Слайд 257

Оценка экономической эффективности управления в широком смысле: Обобщающие показатели: на государственном уровне – национальный доход на уровне отрасли – показатель производительности труда; на уровне предприятия – прибыль; Частные показатели: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д.


Слайд 258

Оценка социальной эффективности управления в широком смысле: Обобщающие показатели: степень выполнения заказов потребителей; доля объема продаж фирмы на рынке и др.; Частные показатели: своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.


Слайд 259

Оценка экономической эффективности управления в узком смысле: Обобщающий показатель: Доходы затраты на содержание организации / аппарата управления Частные показатели: доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат организации; доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации; норма управляемости; снижение трудоемкости обработки управленческой информации; сокращение управленческого персонала; сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления и др.


Слайд 260

Оценка социальной эффективности управления в узком смысле: Обобщающие показатели: доля решений, принятых по предложе­нию работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения и др.; Частные показатели: степень технической оснащенности управленческого труда; текучесть работников аппарата управления; квалификационный уровень кадров и др.


Слайд 261

14.3. Анализ и оценка организационной структуры и организационной структуры управления Анализ и оценка организационной структуры


Слайд 262

I этап. Графическое моделирование организационной структуры Модель организационной структуры управления - символическое изображение и/или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики


Слайд 263

II этап. Выявление формальных количественных оценок организационной структуры


Слайд 264

Таблица формальных количественных оценок организационной структуры


Слайд 265

Коэффициент централизации отдельных функций Кц = ТТ / (Т Т + Тц) Т Т – затраты труда работников аппарата управления по данным функциям, чел.-дн.; ТТ + Тц – суммарные затраты труда То же, в среднем по всем функциям


Слайд 266

Радиус администрирования AR – годовой объем работ в уда­ленном филиале, представительст­ве, подразделении (на объекте); R – расстояние до филиала (объекта)


Слайд 267

Плотность управления (средняя) Плотность управления (абсолютная) AR – годовой объем работ на удаленной территории S – площадь административного района, находящегося в зоне действия организации


Слайд 268

Уровень специализации Yспец = Nспец / N Nспец – число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N – общее число подразделений Коэффициент использования организационных резервов Kн = ХФ / Хн ХФ, Хн – фактическое и нормативное значения определенного параметра структуры управления То же, обобщающий


Слайд 269

Уровень специализации Yспец = Nспец / N Nспец – число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N – общее число подразделений Коэффициент использования организационных резервов Kн = ХФ / Хн ХФ, Хн – фактическое и нормативное значения определенного параметра структуры управления То же, обобщающий


Слайд 270

Коэффициент структурной напряженности Kсн = N / d d – удельный вес работников аппарата уп-равления в % от общей численности работников; N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления


Слайд 271

Коэффициент соблюдения норм управляемости Kупр = Чф / Чн Чф, Чн – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю Критерий эффективности – приведенные затраты Z = (С + Ен ? К) С – текущие затраты на управление; Ен – нормативный коэффициент эффективности инвестиций; К – единовременные затраты на управление (инвестиции)


Слайд 272

Коэффициент соответствия должности Kсд = Чс / Чау Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау – общая численность аппарата управления


Слайд 273

Соотношение численности линейного и функционально­го персонала аппарата управления Коэффициент соответствия должности Kсд = Чс / Чау Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау – общая численность аппарата управления


Слайд 274

Коэффициент структурной напряженности


Слайд 275

Анализ соответствия оргструктуры целям организации с помощью матрицы распределения ответственности Матрица распределения ответственности


Слайд 276

Матрица распределения ответственности с некоторыми дополнительными информационными связями


Слайд 277

Выявляются: цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей); цели, имеющие нечеткую систему ответственности, – ответственный ис­полнитель должен быть только один; цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля, – субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене; цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями.


Слайд 278

III этап. Определение первичных количественных характеристик организационной структуры Статистическая таблица зависимости структурной напряженности от количества подразделений и удельного веса управленцев в общей численности работников


Слайд 279

Экспертная оценка оргструктуры может быть проведена с помощью анкет на первом этапе специалистам должны проранжировать предложенные характеристики по степени их важности На основе этих рангов получается вес характеристик, то есть их относительная значимость Экспертам для оценки предлагаются возможные варианты организационной структуры (возможные варианты в любом количестве)


Слайд 280

Экспертная оценка организационных структур


Слайд 281

По общим оценкам вариантов организационных структур всех экспертов получается итоговая оценка Расчет итоговой экспертной оценки организационных структур


Слайд 282

5 этап. Оценка соответствия организационной структуры системе целей, технологии, размерам организации, состоянию внешней среды Структура влияния внешней среды на организационную структуру


Слайд 283

Укрупненный анализ соответствия оргструктуры применяемым технологиям – подход Вудворта Зависимость некоторых характеристик организационной структуры от типа применяемой технологии


Слайд 284

При сравнении организационной структуры и размеров организации следует иметь в виду, что: чем больше организация, тем более формальная структура управления необходима; чем больше организация, тем менее централизованной она должна быть; чем больше организация, тем в большей степени необходимо использовать автоматизацию


Слайд 285

Зависимость некоторых характеристик оргструктуры от размеров организации и неопределенности деятельности


Слайд 286

При анализе функционирования различных оргструктур полезно учитывать следующее : чем больше уровней управления, тем жестче структура; чем меньше уровней управления, тем организация адаптивней, гибче, тем больше у нее способностей реагировать на нестандартные ситуации, но тем сложнее ею управлять; организационная структура и принципы ее структуризации должны соответствовать системе целей организации (дереву целей); тип оргструктуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственно-хозяйственной деятельности организации


Слайд 287

14.4 Применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий метод цепных подстановок – выявление влия­ния отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер; корреляционно-регрессионный анализ – определение тесноты и конкретного вида связи между показателями, не на­ходящимися в функциональной зависимости; применение аналогий – использование принципа сходства между отдельными объектами, т. е. если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других; экспертные оценки – метод применяется, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообраз­но в связи с низкой эффективностью, про­стое распространение прежнего или иного опыта, ранее существовавших закономерностей неприемлемо.


Слайд 288

14.4 Применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий графическое моделирование – организация изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними; применение относительных и средних величин – при диагностике организационной структуры посредством таких вели­чин необходима качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются; группировка – отбор явлений и процессов по определенным признакам и их классификация, множество единиц объекта наблюдения расчленяется на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными; сравнение – сопоставление однородных величин для выявления существующего между ними различия


Слайд 289

Оценка эффективности основных компонентов управления – функций и технологий по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их сочетание); по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.


Слайд 290

Управленческие мероприятия: мероприятия, связанные с ростом результата деятельности организации; мероприятия, связанные со снижением затрат ресурсов (ресурсосбережение, снижение затрат организации).


Слайд 291

Эффективность мероприятия по совершенствованию управления: экономическая социальная


Слайд 292

Коэффициент эффективности совершенствования управления: где Эгод – годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий; Зу – затраты на мероприятия по совершенствованию управления.


Слайд 293

Коэффициент общей эффективности используется для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления: где ?Э – общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.; З – общие затраты на совершенствование управления.


Слайд 294

Экономическая эффективность мероприятий по НОУТ где Э – общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.; Эв – экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.; Эдс – экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, руб.; Эт – экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.; З – сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.


Слайд 295

Расчет экономии Эв где – численность высвобождаемых работников, чел.; ЗП – среднегодовая заработная плата одного работника с начислениями, руб.


Слайд 296

Затраты (З) на осуществление мероприятий НОУТ в расчете на год включают: Зм – затраты на механизацию труда; Зс – затраты на стимулирование работников; Зп – затраты на проведение исследо­ваний и прочие затраты.


Слайд 297

14.5 Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности организационных изменений Структура сбалансированной системы показателей


Слайд 298

Цепочка формирования ценности компании


Слайд 299

Цепочка призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса: Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров (финансовые перспективы)? Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов)? В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития организации бизнеса или внутрифирменный аспект)? Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию (перспективы инноваций, обучения и роста)?


Слайд 300

Сбалансированная система показателей подразделения по производству программного обеспечения


Слайд 301

Сбалансированная система показателей подразделения по производству программного обеспечения


Слайд 302

Алгоритм внедрения сбалансированной системы показателей: определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней; разработка и подтверждение миссии компании; определение ключевых аспектов деятельности компании; детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей; определение ключевых факторов успеха; разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей; разработка корпоративной стратегической карты; разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений; определение конкретных целей; разработка плана мероприятий; внедрение стратегических карт.


Слайд 303


×

HTML:





Ссылка: