'

Комплексный консалтинговый пакет

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Комплексный консалтинговый пакет


Слайд 1

В процессе консультационной деятельности были налажены взаимоотношения с крупнейшими компаниями Украины и России. Им предоставлялся различный перечень услуг: от дистанционного консультирования, тренингов и семинаров до комплексного пакета взаимодействия (Диагностика, Сессия стратегического планирования, Абонентское обслуживание) Каждый из вышеперечисленных продуктов обладает ярко выраженной индивидуальностью на рынке консалтинговых услуг, так как разрабатывался на основе новейших технологий и накопленного за последнее столетие мирового опыта в области маркетинга, менеджмента, стратегического управления, финансового и оперативного анализа и пр, а также опыта международных консалтинговых компаний. Затем полученные знания и технологии адаптировались под специфику российского и украинского бизнеса, и дополнялись самостоятельно разработанными технологиями и концепциями, в результате чего предлагаемый перечень услуг не имеет аналогов на рынке.


Слайд 2

Комплексный консалтинговый пакет включает: Организационное сканирование и анализ Сессия стратегического планирования Абонентское обслуживание О$A Сканирование формализованных бизнес-процессов Сканирование человеческих ресурсов Сканирование организационного климата ССП Система взаимосвязанных семинаров Консультирование послесессионной деятельности Создание и консультирование рабочих групп


Слайд 3

Наиболее интересные проекты Дистрибьюционная компания *** В процессе консультационного обслуживания была проведена комплексная диагностика формализации основных процессов, персонала и организационного климата. Были выявлены «узкие места» В системе документационного обеспечения деятельности службы сбыта В системе планирования деятельности (бизнес-планы, планы продаж) В системе бюджетирования Выявлены следующие проблемы: Отсутствие взаимодействия между подразделениями (Например, отсутствие оперативного информационного обмена между Службой сбыта и СБ, сбои во взаимодействии Службы сбыта и Отдела логистики и др ) Отсутствие эффективной системы мотивации Отсутствие стандартов работы подразделений и отдельных сотрудников (Например, стандарт работы ТА, СВ), отсутствие единых корпоративных стандартов поведения Отсутствие четкой стратегии развития Несоответствие ряда сотрудников занимаемым должностям


Слайд 4

Дистрибьюционная компания *** По результатам выявленных проблем было сформировано предложение сотрудничества в рамках Сессии стратегического планирования, в процессе которой была создана новая организационно-штатная структура Компании, определена основная долгосрочная стратегия развития, определен и регламентирован комплекс мероприятий по ликвидации «узких мест» и достижению корпоративных целей, разработаны все необходимые инструменты для обеспечения эффективного функционирования. В процессе анализа результатов деятельности рабочих групп и спектра выявленных проблем было предложено сотрудничество в рамках проекта Абонентского обслуживания, поскольку процесс изменений в Компании охватывал все ключевые бизнес-процессы и требовал высоких профессиональных навыков и практического опыта в области внедрения изменений и оптимизации деятельности,.


Слайд 5

Алгоритм разработки и внедрения Стратегической концепции и оптимизации деятельности. Рабочая группа «Стратегического планирования». Задачи: Разработка стратегических целей структуры сбыта (краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных); Разработка проектов отчетной, плановой и регламентирующей документации, а также корпоративных и узкоспециализированных стандартов работы; Разработка плана изменений в системе планирования структуры сбыта в соответствии со стратегическими целями; Разработка системы сбалансированных показателей (стратегических карт) для каждого подразделения структуры сбыта; Разработка долгосрочной мотивационной схемы, обслуживающей вовлечение сотрудников структуры сбыта в достижение стратегических целей; Разработка «Плана внедрения изменений»; Разработка «Плана обучения (информирования) сотрудников для внедрения изменений»; Бюджетирование процесса изменений; Данная группа курирует деятельность всех остальных групп и обладает максимальными полномочиями по отношению ко всем сотрудникам, подотчетна непосредственно собственнику.


Слайд 6

Рабочая группа «Внедрения изменений». Задачи: Используя разработанные Рабочей группой «Стратегического планирования» регламентирующие документы, осуществить процесс внедрения изменений эволюционным способом. Осуществлять текущий контроль за внедрением изменений, своевременно принимать меры (сигнализировать), в случае отклонения от плановых показателей или выявления процессов, требующих корректировки или доработки. Осуществлять функции постоянно действующего оперативного органа, максимально приближенного к изменяемому процессу и обслуживающему его персоналу.


Слайд 7

Рабочая группа «Обеспечения вовлеченности (информированности) персонала в процесс разработки и внедрения изменений». Задачи: Широко информировать всех сотрудников структуры о нововведениях и их последствиях. Создавать памятки и методические материалы Проводить семинары и митинги персонала с целью обсуждения и согласования проектов изменения, а также для создания атмосферы командной работы, участия каждого сотрудника в производимых изменениях. Осуществить «План обучения (информирования) сотрудников для внедрения изменений». Пропагандировать новую систему мотивации, как адекватную оценку усилий сотрудника, не только выполняющего должностные инструкции и обязанности, но и участвующего в построении будущего Компании, создании ее уникальности и ценностей. Обеспечить создание и применения внешнего PR-а, направленного на создание у потребителя устойчивого ассоциативного восприятия Компании и ее продукции


Слайд 8

Создание Рабочей группы «Организация информационно – аналитического отдела» (ИнАО). Задачи: Разработать формы аналитических, информационных, управленческих отчетов и запросов, порядок и периодичность их создания, уровни доступа сотрудников. Определить необходимый уровень компетенций сотрудников ИнАО и осуществить набор персонала. Разработать и внедрить программу перевода отчетности структуры сбыта в сферу деятельности отдела.


Слайд 9

РГ «Стратегического планирования» Клиенты Персонал Собственник РГ «Внедрения изменений» РГ «Информирования и обеспечения вовлеченности в процесс изменений» Информационно-аналитический отдел Рыночная коньюнктура и конкуренты Дистрибьюционная компания *** Схема разработки и внедрения Стратегической концепции и разработанных стандартов и регламентов


Слайд 10

Миссия Видение Дистрибьюционная компания *** Стратегическая концепция Компании


Слайд 11

Система стратегических карт Компании Система стратегических карт Подразделений Планы личного развития Дистрибьюционная компания *** Стратегическая концепция Компании


Слайд 12

Финансы Потребители Внутренние процессы Обучение и развитие Аспект Показатели результативности Цели, исходящие из цедей подразделения План действий Входы Выходы Разработанные регламенты, положения, инструкции, ДИ: Должностная инструкция Положение о мотивации Регламент работы Стандарты и требования к должности Пакет плановой и отчетной документации и пр Руководитель Зона контроля Зона контроля Дистрибьюционная компания *** План личного развития Стратегическая концепция и процессный подход – уникальная система управления и контроля Оперативная деятельность сотрудника


Слайд 13

Дистрибьюционная компания *** Основные результаты для Компании: Формализация бизнес-процессов Разработка комплексной системы документации, регламентирующей осуществление основных процессов в Компании Бизнес-план Компании, бизнес-планы подразделений Бюджет Компании Планы продаж, основанные на определенном потенциале территории Положение о мотивации, Положение об аттестации, Положение о найме и обучении Положение и регламент работы Коммерческого Департамента Плановая и отчетная документация для всех иерархических уровней Личные планы работы торговых агентов Основы взаимодействия между подразделениями, Регламенты взаимодействия между подразделениями Требования к должностям и стандарты работы Стандарты работы супервайзра, торгового агента, регионального менеджера Требования к должностям ТА, СВ, ТМ, ДФ, ДДП, Коммерческого директора и критерии оценки работы Должностные инструкции сотрудников


Слайд 14

Дистрибьюционная компания *** Основные результаты для Компании: Создан и применен алгоритм расчета потенциала территории с учетом всех специфических характеристик региона (социальные, демографические, территориальные – особенности расселения, близость к крупным промышленным предприятиям, праздничные дни и пр) Разработана и внедрена система планирования продаж, при которой учитываются потенциал и фактическое покрытие территории, план прироста ТРТ, средний объем продаж по ТРТ, показатели сезонности, коэффициенты трейд-маркетинговой активности и др. При этом внедрен механизм ежедневного мониторинга вышеуказанных показателей. Разработана и внедрена система бюджетирования


Слайд 15

Дистрибьюционная компания *** Основные результаты для Компании: Создание новой организационно-штатной структуры – оптимизация численности и функционального распределения персонала Создание новой организационно-штатной единицы – Коммерческого отдела Определение и регламентация горизонтальных и вертикальных иерархических взаимосвязей в Компании Избежание двойного подчинение Снижение количества сбоев во взаимодействиях между подразделениями (Регламенты взаимодействия СБ и Коммерческого отдела, Логистики и отдела продаж, Юридического отдела и Отдела продаж, Бухгалтерии и Отдела продаж и др. ) Перераспределение сотрудников в связи с выявленным несоответствием должностям и потенциалом развития по другим направлениям


Слайд 16

Дистрибьюционная компания *** Основные результаты для Компании: Разработка Положения о мотивации, основными характеристиками Основой для вычисления денежного вознаграждения сотрудников является производительность труда, а также эффективность деятельности, как каждого отдельного сотрудника, так и компании в целом. Во главу угла ставится не выполнение планов за период, а полученные результаты. Появляется возможность снятия верхнего предела границы заработной платы, т.к. она привязывается не к достижению планового показателя, а к проценту от конечного результата На основании созданных стандартов и корпоративных правил, а также балансировки ценностей Компании и ценностей сотрудников был заложен фундамент корпоративной культуры, в которой каждый сотрудник чувствует свою причастность к общему результату и максимально лоялен к Компании и всем ее инициативам


Слайд 17

Дистрибьюционная компания *** Основные результаты для Компании: Степень масштабности проекта обусловила необходимость аут стаффинга ТОП-менеджмента Компании (Генеральный директор и Национальный директор по продажам) сроком на 6 месяцев, в течение которого привлеченные специалисты наделялись всеми полномочиями занимаемой должности (за исключением незначительных ограничений заранее оговоренных с собственником) и несли полную ответственность за эффективность функционирования внедряемой системы и достижение запланированных (согласованных с собственником) показателей Прибыли и Рентабельности.


×

HTML:





Ссылка: