'

ВВЕДЕНИЕ. ПРИЧИНЫ ВНИМАНИЯ К ЧЕЛОВЕЧЕСКОМУ ФАКТОРУ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

ВВЕДЕНИЕ. ПРИЧИНЫ ВНИМАНИЯ К ЧЕЛОВЕЧЕСКОМУ ФАКТОРУ В МЕНЕДЖМЕНТЕ


Слайд 1

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ человеческий фактор как источник конкурентных преимуществ увеличение скорости организационных изменений (технологический фактор) относительная консервативность человеческой психики изменение характера труда этические проблемы современного бизнеса


Слайд 2

ТЕМА 1 КРИТЕРИИ НАУЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ


Слайд 3

КРИТЕРИИ НАУЧНОСТИ ТЕОРИИ В ЕСТЕСТВОЗНАНИИ соответствие наблюдаемым явлениям непротиворечивость основных положений теории предсказательная сила теории «бритва Оккама»


Слайд 4

КРИТЕРИИ НАУЧНОСТИ ТЕОРИИ В НАУКАХ О ЧЕЛОВЕКЕ соответствие наблюдаемым явлениям непротиворечивость основных положений теории объяснительная сила теории «бритва Оккама»: критерий или необязательное пожелание?


Слайд 5

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПСИХОЛОГИИ Принципиальная нерасчлененность субъекта и объекта исследования Проблема «дополнительности»: описание эффектов подсознания в когнитивных терминах Как определить значимые ситуационные факторы? Проблема воздействия исследователя на изучаемый объект


Слайд 6

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ СОЦИОЛОГИИ Проблема уникальности объекта: насколько воспроизводимы результаты исследования Проблема постановки задачи: «каков вопрос – таков ответ» Ограниченность экспериментирования: масштабы и социальная ответственность Проблема верификации гипотез


Слайд 7

ТЕМА 2 ПРОБЛЕМА ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ


Слайд 8

РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ НАБЛЮДЕНИЕМ И ЭКСПЕРИМЕНТОМ Наблюдение позволяет изучать объект в естественных условиях. Эксперимент – наблюдение изучаемого явления в специально созданных условиях. Проблема: как устранить второстепенные факторы?


Слайд 9

ЭКСПЕРИМЕНТ В ЕСТЕСТВОЗНАНИИ устранение побочных факторов отсутствие неконтролируемого воздействия на объект повторяемость результатов определение доверительного интервала результата


Слайд 10

ПРОБЛЕМЫ ЭКСПЕРИМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ Как устранить побочные факторы? Как ограничить воздействие исследователя на объект экспериментирования? Как обеспечить репрезентативность выборки? Как обеспечить повторяемость результата, обеспечивающую проверку его надежности? Как оценить степень надежности результата?


Слайд 11

ЗАДАНИЕ # 1 Подготовить описание методики исследования причин опоздания студентов на занятия с целью сокращения числа опозданий и повышения эффективности учебного процесса. В работе ответить на следующие вопросы: С какими побочными факторами можно столкнуться в данном исследовании? Как их можно устранить? Как ограничить воздействие исследователя на объект экспериментирования? Как можно обеспечить репрезентативность выборки в данном исследовании? Как обеспечить повторяемость результата, обеспечивающую проверку его надежности? Как оценить степень надежности результата? Зависит ли предложенная методика от постановки задачи?


Слайд 12

ЗАДАНИЕ # 2 Подготовить описание методики исследования мотивации при выборе специализации в бакалавриате. В работе ответить на следующие вопросы: С какими побочными факторами можно столкнуться в данном исследовании? Как их можно устранить? Как ограничить воздействие исследователя на объект экспериментирования? Как можно обеспечить репрезентативность выборки в данном исследовании? Как обеспечить повторяемость результата, обеспечивающую проверку его надежности? Как оценить степень надежности результата? Зависит ли предложенная методика от постановки задачи?


Слайд 13

ТЕМА 3 ПРОБЛЕМА МЕЖДИСЦИПЛИНАРНОСИ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ


Слайд 14

ПРОБЛЕМА МЕЖДИСЦИПЛИНАРНОСТИ Междисциплинарность: наличие различных подходов к рассмотрению объекта Проблема совместимости описания объекта (проблема языка) Совместимость методов исследования Проблема полноты описания


Слайд 15

ТЕМА 4 ЛИЧНОСТЬ И ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЕ


Слайд 16

ЛИЧНОСТЬ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ Личность - целостная совокупность черт и качеств человека, определяющих его восприятие самого себя и его воздействие на других людей, проявляющаяся во взаимодействии человека и ситуации.


Слайд 17

«БОЛЬШАЯ ПЯТЕРКА» ХАРАКТЕРИСТИК ЛИЧНОСТИ 1. Экстраверсия 2. Склонность к сотрудничеству 3. Добросовестность 4. Эмоциональная стабильность 5. Восприимчивость к приобретению нового опыта


Слайд 18

ОКНО ДЖОХАРИ Открытое «Я» Скрытое «Я» Неизвестное «Я» Слепое «Я» 1 3 2 4 Бессознательное Личность Стремится получить обратную связь Группа Самораскрытие или предоставление обратной связи познание


Слайд 19

ЦЕННОСТИ И УСТАНОВКИ: ОПРЕДЕЛЕНИЯ Ценности - компоненты социальной системы, наделяемые особым значением в индивидуальном или общественном сознании и вследствие этого регулирующие общественное поведение. Установка - устойчивая предрасположенность к определенной эмоциональной или когнитивной оценке предмета или явления.


Слайд 20

Конечные ценности Конечные ценности · Комфортная жизнь · Интересная жизнь · Ощущение достижения · Мир во всем мире · Мир красоты · Равенство · Безопасность семьи · Свобода · Счастье · Внутренняя гармония · Любовь · Удовольствие · Спасение · Самоуважение · Социальное признание · Настоящая дружба · Мудрость Операциональные Операциональные ценности ценности · Амбициозность · Широта мышления · Легкий нрав · Любовь к чистоте · Мужество · Склонность к прощению · Стремление придти на помощь · Честность · Воображение · Независимость · Интеллект · Логичность мышления · Покорность · Вежливость · Ответственность · Самоконтроль КОНЕЧНЫЕ И ОПЕРАЦИОНАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ


Слайд 21

ФУНКЦИИ УСТАНОВОК 4 Функция приспособления 4 Функция защиты собственного эго 4 Функция выражения ценностных ориентаций 4 Познавательная функция


Слайд 22

УСТАНОВОЧНАЯ СИСТЕМА Поведенческие интенции Поведение Установка Когниции Аффективные реакции


Слайд 23

ТЕОРИЯ КОГНИТИВНОГО ОПОСРЕДОВАНИЯ ДЕЙСТВИЯ Уверенность человека в том, что некое поведение приводит к определенным результатам, и его оценка этих результатов Уверенность человека в том, что определенные люди или группы людей считают, что ему следует или не следует вести себя неким образом, и наличие у него мотивации опираться или не опираться в своем поведении на мнение этих людей Установка по отношению к поведению Субъективная норма Намерение ПОВЕДЕНИЕ Относительная важность установочных и нормативных соображений


Слайд 24

МЕТОДЫ ИЗМЕНЕНИЯ УСТАНОВОК Предоставление новой информации Воздействие страхом Устранение несоответствий Влияние друзей или коллег Привлечение к сотрудничеству Социальное научение


Слайд 25

ТИПОЛОГИЯ ЛИЧНОСТИ МАЙЕРС-БРИГГС: ЧЕТЫРЕ ШКАЛЫ ПРЕДПОЧТЕНИЙ Восстановление энергии Сбор информации Принятие решений Образ жизни Экстраверт (Е) Интроверт (I) Интуитивный тип (N) Аналитический тип (T) Сенсорный тип (S) Нормативный тип (F) Воспринимающий тип (P) Решающий тип (J) Предпочитает черпать энергию из внешнего мира (людей, занятий, вещей) Предпочитает черпать энергию из своего внутреннего мира (мыслей, эмоций, впечатлений) Предпочитает получать информацию посредст- вом пяти органов чувств. Обращает внимание прежде всего на реальное. Предпочитает получать информацию посредст- вом “шестого чувства” и обращает внимание на возможности Принимает решения “головой”, основываясь на логике и объективных соображениях Принимает решения “сердцем”, основываясь на личных убеждениях и субъективных ценностях Предпочитает упорядоченный и распланиро- ванный образ жизни Предпочитает спонтанный и гибкий образ жизни


Слайд 26

ШКАЛА ПРЕДПОЧТЕНИЙ Экстраверты Интроверты Черпает энергию из общения с другими людьми Любит быть в центре внимания Сначала действуют, потом думают Обычно думают вслух Их легче узнать, с ними легче познакомиться, они легко делятся информацией Говорят больше, чем слушают Общаются с удовольствием Быстро откликаются на предложения, любят быстрые действия Предпочитают широту подхода глубине Использует в основном энергию собственной личности Избегает быть центром внимания Сначала думают, потом действуют Думают про себя Более скрытны, предпочитают делиться информацией только с избранными Больше слушают, чем говорят Не выражают свои эмоции открыто Отвечают на предложения только после того, как все хорошо обдумают Предпочитают глубину подхода широте


Слайд 27

ШКАЛА ПРЕДПОЧТЕНИЙ Сенсоры Интуитивисты Верят во вполне определенные и конкретные вещи Ценят новые идеи только в том случае, если они имеют практическое приме- нение Ценят реализм и здравый смысл Предпочитают использовать и совер- шенствовать уже освоенные навыки Предпочитают быть конкретными и буквальными; дают исчерпывающие описания Представляют информацию в последо- вательной форме Ориентированы на настоящее Доверяют вдохновению и интуиции Любят новые идеи и концепции ради них самих Ценят воображение и инновации Любят приобретать новые умения; быстро начинают скучать, когда навыки доводятся до совершенства Предпочитают выражать свои мысли в общем виде, фигурально; используют метафоры и аналогии Передают информацию в расплывчатом виде, легко перескакивая с одной мысли на другую Ориентированы на будущее


Слайд 28

ШКАЛА ПРЕДПОЧТЕНИЙ Аналитический тип Нормативный тип Меняют свое мнение, производят безличный анализ проблем Ценят логику, право и справедливость; не допускают исключений из правил Естественно замечают недостатки и обычно настроены критично Могут казаться бессердечными, бес- чувственными и равнодушными Считают, что важнее быть правдивым, чем тактичным Считают, что чувства имеют смысл, только если они логичны Мотивированы желанием достичь результата Не меняют своего мнения, учитывают эффект своих действий на других Ценят эмпатию и гармонию; ищут исключения из правил Любят делать другим приятное; легко высказывают одобрение Могут казаться избыточно эмоциональ- ными, лишенными логики и слабыми Считают, что быть тактичным столь же важно, как и правдивым Считают, что любые чувства оправданы, осмыслены они или нет Мотивированы желанием получить вы- сокую оценку


Слайд 29

ШКАЛА ПРЕДПОЧТЕНИЙ Тип “суждение” Тип “ощущение” Счастливы, когда решения приняты Исповедуют “рабочую этику”: сначала работа, удовольствие потом (если оста- нется время) Определяют цели и работают для их достижения в срок Предпочитают знать, во что их втягивают Ориентированы на результат (акцент на выполнение задания) Получают удовольствие от завершения проекта Рассматривают время как ограниченный ресурс и серьезно относятся к временным ограничениям Счастливы, если сохраняется возмож- ность выбора Исповедуют эпикурейскую этику: сейчас удовольствия, закончим работу позже (если будет время) Меняют цели при поступлении новой информации Любят адаптироваться к новым ситуа- циям Ориентированы на процесс (акцент на то, как достичь результата) Получают удовольствие от начала проекта Относятся ко времени как к воспол- нимому ресурсу и рассматривают вре- менные ограничения как условные


Слайд 30

ВЗАИМНАЯ ПОЛЬЗА ПРОТИВОПОЛОЖНЫХ ТИПОВ Интуитивистам необходимы сенсоры, чтобы Выявить относящиеся к делу факты Увидеть сущность происходящих событий Использовать имеющийся опыт при решении проблем Точно понять содержание контракта Сосредоточиться на том, что требует внимания именно в данный момент Следить за развитием того, что составляет сущность происходящего Реально смотреть на трудности Радоваться настоящему Увидеть новые возможности Распознать признаки грядущих изменений Сосредоточить внимание на подготовке к будущим событиям Держать в уме широкую картину происходящего Предвидеть тенденции развития событий Увидеть, что удовлетворение в будущем заслуживает того, чтобы ради этого работать


Слайд 31

ВЗАИМНАЯ ПОЛЬЗА ПРОТИВОПОЛОЖНЫХ ТИПОВ Людям нормативного типа необходимы люди аналитического типа , чтобы Людям аналитического типа необходимы люди нормативного типа, чтобы Анализировать последствия и подтекст Организовывать Предвидеть ошибки Изменять то, что требует изменений Последовательно придерживаться определенной политики Взвешенно соотносить “закон и доказа- тельства” Увольнять людей, когда это необходимо Твердо противостоять оппонентам Убеждать Примирять Предвидеть, как будут чувствовать себя другие люди Возбуждать энтузиазм Учить Внушать Ценить справедливость Ценить людей, относящихся к аналити- ческому типу


Слайд 32

КАК ПРЕДПОЧТЕНИЯ РАЗНЫХ ТИПОВ ПРОЯВЛЯЮТСЯ В ОТНОШЕНИИ К РАБОТЕ Не любит новые проблемы, кроме тех случаев, когда есть стандартные методы их решения Предпочитает делать дело уже проверен- ным способом Получает удовольствие от применения уже освоенных навыков больше, чем от обуче- ния новым Предпочитает работать непрерывно, четко представляя, сколько это займет времени Обычно приходит к заключению шаг за шагом Терпеливо выполняет рутинную работу Нетерпелив, когда что-либо усложняется Не часто вдохновляется, обычно не доверяет вдохновению даже, если оно проявляется Редко делает ошибки в фактическом мате- риале Очень хорошо выполняет работу, требующую точности Любит решать новые проблемы Не любит делать одно и то же по несколько раз Получает удовольствие скорее от овладе- ния новыми навыками, чем от их приме- нения Работает импульсивно, под влиянием при- ливов энтузиазма, которые обычно чере- дуются с периодами спада энергии и безделья Быстро делает выводы Нетерпелив при выполнении рутинной работы Терпелив, когда возникают сложности Следует своим вдохновляющим идеям независимо от того, хороши они или нет Часто ошибается в фактах Не любит тратить время на уточнения


Слайд 33

КАК ПРЕДПОЧТЕНИЯ РАЗНЫХ ТИПОВ ПРОЯВЛЯЮТСЯ В ОТНОШЕНИИ К РАБОТЕ Аналитический тип Нормативный тип Неохотно проявляет эмоции, чувствует себя дискомфортно, когда имеет дело с чувст- вами других людей Может задеть чувства другого человека, даже не зная об этом Любит анализировать и приводить вещи в логический порядок. Может прожить без гармонии Ему необходимо, чтобы с ним обращались справедливо Может сделать выговор или уволить чело- века, если это необходимо Ориентирован мыслить аналитически; легче реагирует на мысли людей Может проявлять твердолобость Имеет склонность к заботе о других людях и их чувствах Получает удовольствие, доставляя людям радость, даже по пустякам Любит гармонию. Его работоспособность может сильно снизиться из-за раздоров на работе Время от времени нуждается в том, чтобы его хвалили Не любит говорить людям неприятные вещи Больше ориентирован на людей; легче от- кликается на ценностные ориентации людей Стремится вызвать симпатию


Слайд 34


Слайд 35


Слайд 36


Слайд 37

ТЕМА 5 ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА И КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ


Слайд 38

Малая группа Большая группа Малая группа: s Частое взаимодействие s Свободный поток информации s Легче достичь соглашения Большая группа: s Взаимодействия ограничены только частью членов группы s Коммуникации могут быть формализованы s Использование повесток дня при проведении совещаний s До некоторой степени затрудняет участие s Тенденция к распаду на подгруппы


Слайд 39


Слайд 40

УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ГРУППОВОГО ЕДИНОМЫСЛИЯ Иллюзия неуязвимости Разделяемые стереотипы Объяснение причин вместо их анализа Иллюзия высоких моральных принципов Самоцензура Прямое давление на членов группы Самоизоляция от внешних идей Иллюзия единогласия


Слайд 41

ТИПЫ ГРУПП Первичные группы Товарищество Преданность Общие ценности Коалиции Взаимодействие индивидов Намеренное создание самими участниками для решения определенных задач Независимость от формальной структуры организации Отсутствие внутренней формальной структуры Общее ощущение преданности группе Согласованные действия Другие группы Группы принадлежности Референтные группы Внутренние группы Внешние группы


Слайд 42

КОМИТЕТЫ: ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ Достоинства Принятие совместных решений Возможность разрешения конфликтов Содействие горизонтальным коммуникациям Усиление мотивации и преданности общему делу Недостатки Временные затраты Разделение ответственности Затраты на содержание комитетов Групповое единомыслие


Слайд 43

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА? Команда состоит из двух и более людей. Члены команды в соответствии с отведенными им ролями участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей. Команда имеет свое лицо, не совпадающее с совокупностью качеств ее членов. Для команды характерны сложившиеся как внутренние, так и внешние связи. Команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение конкретных задач. Команда периодически оценивает свою эффективность.


Слайд 44

ПРИЧИНЫ ВНИМАНИЯ К КОМАНДНЫМ МЕТОДАМ РАБОТЫ


Слайд 45

«КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ»


Слайд 46

РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА КОМАНДЫ (по М.Белбину)


Слайд 47

МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ


Слайд 48

РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ И ДИНАМИКА МОТИВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ Стадия развития команды Выработка норм Потребность во включенности Самоидентичность Справедливость Основные мотивационные факторы Формирование Функционирование Любопытство Потребность во включенности Определенность цели Ожидание Потребность в уважении Разнообразие навыков (перекрестное обучение) Самовосприятие Самореализация Достижения Удовлетворенность трудом


Слайд 49

ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ И ОБУЧЕНИЮ Способ- ность непрерыв- ного порожде- ния новых лидеров


Слайд 50

МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ КОМАНД Выработка и анализ единых целей Совершенствование навыков командной работы Развитие навыков межличностных коммуникаций Освоение технологий управления конфликтами Освоение методики «распределенного» лидерства Освоение методов анализа командной деятельности


Слайд 51

G.R.P.I. (Goals - Roles - Processes - Interaction) G.R.P.I. представляет собой иерархическую модель диагностики и повышения эффективности групповой деятельности. Регулярное обсуждение итогов оце- ночного анкетирования (10 вопросов) позволяет избежать потерь или спадов в работе группы.


Слайд 52

ТЕМА 6 ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ


Слайд 53

ЛИДЕРСТВО: СТАТИЧЕСКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ Лидерство - ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности.


Слайд 54

ЛИДЕРСТВО: ДИНАМИЧЕСКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ Лидерство – процессы внутренней самоорганизации и самоуправления группы, обусловленные индивидуальной инициативой ее членов.


Слайд 55

МЕНЕДЖЕР ИЛИ ЛИДЕР? Managers do things right and leaders do right things. Менеджеры правильно исполняют задания, а лидеры - определяют, что нужно делать. Дилемма прошлого:


Слайд 56

ОТЛИЧИЕ МЕНЕДЖЕРА ОТ ЛИДЕРА МЕНЕДЖЕР ЛИДЕР Администратор Поручает Работает по целям других Основа действий - план Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессионал Принимает решения Делает дело правильно Уважаем Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Основа действий - видение перспективы Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Превращает решения в реальность Делает правильное дело Обожаем Из книги: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.:Гардарика, 1998.


Слайд 57

Интеллектуальные способности Черты характера личности Приобретенные умения Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Способность к концептуализации Образованность Знание дела Развитость речи Любопытство и познавательность Развитая интуиция Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Личная целостность Смелость Уверенность в себе Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Потребность в достижениях Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность Стремление к превосходству Обязательность Способность к эмпатии Умение заручиться поддержкой Умение сотрудничать Умение завоевывать популярность и престиж Такт и дипломатичность Умение брать на себя риск и ответственность Организационные способности Умение убеждать Умение менять себя Умение быть надежным Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях КАЧЕСТВА, ЧАСТО ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ У УСПЕШНЫХ ЛИДЕРОВ


Слайд 58

КОНТИНУУМ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ ПО ТАННЕНБАУМУ И ШМИДТУ


Слайд 59

9 8 7 6 5 4 3 2 1 Степень учета интересов людей 1,9 Управление в духе загородного клуба Низкая Высокая Низкая Высокая Степень учета интересов производства 5,5 9,1 9 9,9 8 7 6 5 1,1 2 4 3 1 УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА БЛЕЙКА-МОУТОН Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации Групповое управление Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависи- мость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, осно- ванных на доверии и уважении Организационное управление Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетвори- тельном уровне морального настроя людей Власть - подчинение Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минималь- ной степени Обедненное управление Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации


Слайд 60

СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО ПО ХЕРСИ-БЛАНШАРУ S3 S1 S2 S4 Делятся идеями и выступают как фасилитаторы при принятии решений Объясняют решения и да- ют возможность для прояснения Передают другим полномочия и ответственность и исполнение решений Дают конкретные распоряжения и обеспечивают жесткий контроль за работой ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ЗАДАНИЕ ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ВЗАМООТНОШЕНИЯ


Слайд 61

ТЕОРИЯ «ПУТЬ-ЦЕЛЬ» Поведение лидера: Директивное Поддерживающее Партисипативное Ориентированное на достижения Мотивация подчиненного к выполнению работы


Слайд 62

ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ СТАТЬ ЛИДЕРОМ


Слайд 63

КОГНИТИВНАЯ КАРТА ЛИДЕРСТВА Личностные качества лидера Зрелость последователей Ситуационные факторы Время и динамика среды Поведение лидера Результаты деятельности последователей ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ


Слайд 64

ЧИСЛО ЛЮДЕЙ НА РАЗНЫХ УРОВНЯХ РОСТА ЧИСЛО ЛЮДЕЙ УМЕНЬШАЕТСЯ


Слайд 65

Большая Малая Глубина обучения Высокий Низкий Уровень привер- женности и пони- мания у всех во- влечен- ных в про- цесс Высокие Низкие Требуе- мые вре- менные затраты Высокая Низкая Способ- ность непрерыв- ного порожде- ния новых лидеров ОБУЧЕНИЕ ОБУЧЕНИЕ КОМАНДОВАНИЕ КОМАНДОВАНИЕ УКАЗАНИЕ УКАЗАНИЕ "ПРОДАЖА" ИДЕЙ "ПРОДАЖА" ИДЕЙ ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ И ОБУЧЕНИЮ


Слайд 66

ТИПЫ ЛИДЕРОВ


Слайд 67

ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ УБЕЖДЕНИЯ МОДЕЛИ «ДВИГАТЕЛЯ ЛИДЕРСТВА» Победители - это те, чей успех устойчив В компаниях-победителях лидеры есть на каждом уровне управления Лучший способ умножить число лидеров - это их воспитание другими лидерами Чтобы воспитывать других, лидеры должны обладать передаваемой точкой зрения Чтобы учить других, вам необходима методика обучения


Слайд 68

ДВИГАТЕЛЬ ЛИДЕРСТВА: ПЕРЕДАВАЕМАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ ИДЕИ ЦЕННОСТИ ЭМОЦИИ ЭНЕРГИЯ РЕШИТЕЛЬНОСТЬ


Слайд 69

СТАРЫЕ ИДЕИ И ЦЕННОСТИ General Electric ИДЕИ ЦЕННОСТИ «General» Electric означает охват; быть во всех смежных областях бизнеса Централизованная власть и полномочия Сложные системы показателей и контроля являются ключом к реализации целей Целью является стабильный, предсказуемый рост Уважение власти Строгое соблюдение процедур Выработка бюджета, который будет с гарантией исполнен Медленный, методичный подход к ведению бизнеса Конфликты скрываются, ничто не должно нарушать равновесия


Слайд 70

НОВЫЕ ИДЕИ И ЦЕННОСТИ General Electric ИДЕИ ЦЕННОСТИ № 1 или № 2 Укрепить, закрыть или продать Отказаться от старых, зрелых видов бизнеса Сосредоточиться на быстрорастущих, новых видах бизнеса Разделить власть между отделениями и корпоративным центром Позволить каждому бизнес-направлению определять свою стратегию, подбирать себе персонал и т.п. 13 глобальных видов деятельности, а не 240 ненужных центров прибылей и убытков. Скорость: удовольствие быть быстрее других Уверенность в себе: честно осознавайте наличие соперничества и с уверенностью пробуйте новое, даже если есть шанс, что вас постигнет неудача Простота: ищите правильный ответ, но не сложный Напряжение: стремитесь к тому, чего трудно достичь, иначе вы никогда не узнаете, на что вы действительно способны Отсутствие границ: страстно желайте уничто- жения границ


Слайд 71

ФОРМУЛИРОВАНИЕ ИДЕЙ И ЦЕННОСТЕЙ Эффективные идеи и ценности должны отвечать следующим критериям: Они должны дополнять друг друга Ценности должны быть четкими и ориентированными на действия Они должны передаваться с достаточной энергией


Слайд 72

Лидеры четко формулируют круг идей Они увязывают их друг с другом Они сообщают о них буквально каждому Они совершенствуют свои идеи КАК ЛИДЕРЫ ОБРАЩАЮТСЯ С ИДЕЯМИ


Слайд 73

ПЕРЕДАЧА ЦЕННОСТЕЙ Лидеры передают ценности посредством Ролевого моделирования - каждое решение или действие отражают ценности. Обсуждения ценностей в ясных, четких и понятных терминах. Предоставления людям возможности наблюдения различных форм поведения и их влияния на работу. Поощрения управления парадоксами.


Слайд 74

КАК ЛИДЕРЫ ПРИВИВАЮТ ЦЕННОСТИ Они четко формулируют ценности - именно те, которые поддерживают бизнес-идеи. Они сами воплощают эти ценности в жизнь. Они противостоят невежеству по отношению к ценностям и сопротивлению им. Они пересматривают ценности и обновляют их в случае необходимости.


Слайд 75

ИСТОРИИ ЛИДЕРОВ Три обычные темы историй, которые рассказывают лидеры Предмет изменений - почему дела не могут идти и их не следует вести так, как в данное время. Видение того, куда мы идем - чтобы люди знали, какова цель и хотели ее достичь Как мы там окажемся - поведение и действия, которые люди в организации должны предпринять.


Слайд 76

РАЗДЕЛЕННОЕ ЛИДЕРСТВО Для реализации цели в группе (команде) не обязателен постоянный (фиксированный) лидер. Лидерство на каждом этапе работ принимает на себя тот член группы, который обладает наиболее значимой для данного этапа компетенцией. Основная идея:


Слайд 77

КОНЦЕПЦИЯ КОСВЕННОГО ЛИДЕРСТВА Цель лидерства: позиция или результат? Указания не стимулируют людей к изменению поведения Освоение новых форм поведения - путь к успеху Новые формы поведения требуют новых навыков, к которым относятся формулировка желаемых результатов выработка видения перспективы установление отношений сотрудничества освоение новых форм научения


Слайд 78

ЗАМЕНИТЕЛИ ЛИДЕРСТВА Заменители, связанные с подчиненными Психологическая поддержка лидера Психологическая поддержка лидера Заменители, связанные с заданием Способности, опыт, обучение, знание Потребность в независимости "Профессиональная" ориентация Равнодушие к организационным вознаграждениям Однозначная и рутинная Методологически инвариантна Обеспечивает собственную обратную связь относительно выполнения Удовлетворяющая по существу Заменители, связанные с организацией Психологическая поддержка лидера Действия лидера, нацеленные на выполнение задания Формализация (однозначные планы, цели, области работы или ответственность) Негибкость (жесткие, обязательные для исполнения правила и процедуры) Высокоспециализи- рованная поддержка (рекомендации и консультации) Лидер и подчиненные разделены пространс- твенно Организационные вознаграждения находятся вне контроля лидера Сплоченная рабочая группа Заменители стремятся нейтрализовать данный аспект лидерства Действия лидера, нацеленные на выполнение задания


Слайд 79

МОДЕЛЬ САМОРАЗВИТИЯ ЛИДЕРА К.КЭШМЕНА мастерство самопознания мастерство целеполагания мастерство управления изменениями мастерство в межличностных отношениях мастерство бытия мастерство нахождения равновесия мастерство действия


Слайд 80

КОНЦЕПЦИЯ МЕТАЛИДЕРСТВА ТРОМПЕНААРСА И ХЕМПДЕН-ТЕРНЕРА Универсализм – специфичность Индивидуализм – групповая ориентация Предпочтение жестких стандартов – предпочтение «мягких» процессов Подавление эмоций – выражение эмоций Приобретенный статус – предписанный статус Внутренний локус контроля – внешний локус контроля Линейное отношение ко времени – циклическое отношение ко времени


Слайд 81

МОДЕЛЬ ПОДГОТОВКИ ЛИДЕРА (leadership pipeline)


Слайд 82

ЛИДЕРСТВО В РОССИИ Смысл лидерства в России Доминанта харизматического лидерства Отношение к власти Возможно ли ситуационное лидерство в России? В чем надежда России?


Слайд 83

СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ФИДЛЕРА 1.00 -1.00 Властная позиция Структура задания Отношения «лидер - член группы» Общий уровень благоприятности ситуации Структурировано Не структурировано Не структурировано Структурировано Хорошие Плохие Наиболее благоприятна Наименее благоприятна Положительная корреляция Ориентация на человека Лучше работает высокая оценка НПР (НПР - наименее предпочитаемый работник)


Слайд 84

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД ФИДЛЕРА Ситуации Отношения с подчиненными Структурирован- ность работы Должностная позиция лидера Эффективность достигается Благоприятность ситуации Наименее благоприятная ситуация (8) Наиболее благоприятная ситуация (1) Лидером, ориентированным на работу (низкий индекс НПР) Лидером, ориентированным на отношения (высокий индекс НПР) Лидером, ориентированным на работу (низкий индекс НПР) (НПР - наименее предпочитаемый работник)


Слайд 85

КВАНТОВЫЕ ИДЕИ И ИДЕИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ Квантовые идеи Идеи совершенствования Парадокс идей Победитель ХХI века Преобразование Постоянное усовершенствование Эволюционное изменение Революционное изменение


Слайд 86

ТЕМА 7 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ


Слайд 87


Слайд 88

«ЛОВУШКИ», СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ Ловушка «привязки» решения Стремление сохранить status quo Прошлые вложения Ловушка подтверждающих доказательств Ловушка формулировки Ловушка оценок и предсказаний


Слайд 89

Стиль 1. Вы принимаете решение в одиночку Стиль 2. Вы собираете информацию, а затем принимаете решение в одиночку Стиль 3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимаете решение в одиночку Стиль 4. Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же принимаете решение в одиночку Стиль 5. Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете решение ПЯТЬ СТИЛЕЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ


Слайд 90

Стиль 1. У вас имеется вся необходимая для принятия решения информация. Стиль 2. Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации для принятия решения; она может быть получена от подчиненных. Стиль 3. У вас недостаточно информации, хотя ее нетрудно получить от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно, поскольку, по вашей оценке, мнения подчиненных могут сильно расходиться. Стиль 4. Вас не слишком ограничивает временной фактор У вас недостаточно информации; ее могут предоставить подчиненные, мнение которых существенно. При этом вы знаете, что, при наличии сходного опыта, вряд ли спектр предложений будет чересчур широким. Стиль 5. У вас не хватает информации. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его. КРИТЕРИИ ВЫБОРА СТИЛЯ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ


Слайд 91

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ Парламентская процедура Преимущество: быстрота принятия решения Недостаток: порождение меньшинства Метод консенсуса Преимущество: отсутствие возражающих Недостаток: длительность принятия решения


Слайд 92

ЧЕТЫРЕ ПРИЧИНЫ УКРЕПЛЕНИЯ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРВОНАЧАЛЬНОМУ РЕШЕНИЮ Приверженность перво- начальному решению Пристрастия, основанные на ощущениях Пристрастия, основанные на суждении Иррациональность, связанная с самовосприятием Иррациональность, связанная с конкуренцией Нерациональное укрепление приверженности


Слайд 93

УПРАВЛЕНИЕ ПАРАДОКСАМИ + + - - Индивидуальная инициатива Индивидуальная креативность Дух предпринимательства Встречи: реже и короче Свобода индивидуума Удовлетворение личных потребностей Пример: индивидуализм против команды Дух сплоченности Общая направленность Значимость работы каждого Синергетический эффект Поддержка команды Личное самопожертвование Изоляция Отсутствие общего направления Отсутствие синергетического эффекта Отсутствие поддержки команды Эгоистическая ориентация Избыточный конформизм Успокаивающее подобие Встречи: слишком частые и продолжительные Наименьший общий знаменатель Бремя команды Пренебрежение личными потребностями


Слайд 94

ТЕМА 8 ПРОБЛЕМА ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ


Слайд 95

ПОДХОДЫ К ИЗМЕНЕНИЮ ПОВЕДЕНИЯ Угроза наказания Убеждение Метод модификации организационного поведения Воздействие корпоративной культуры


Слайд 96

ШЕСТЬ ЭТАПОВ ПРОЦЕССА УБЕЖДЕНИЯ 1. Предъявление сообщения адресату (целевой группе) 2. Обращение внимания на сообщение 3. Понимание информации 4. Принятие вывода, диктуемого сообщением 5. Закрепление новой установки 6. Перевод установки в поведение С.Р.Филонович


Слайд 97

ЭТАПЫ МОДИФИКАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ПО ЛЮТЕНСУ И КРАЙТНЕРУ Этап 1 Этап 1 Этап 2 Этап 2 Этап 3 Этап 3 Этап 4 Этап 4 Этап 5 Этап 5 С.Р.Филонович


Слайд 98

«Способ, каким мы здесь ведем дела». (Дил и Кеннеди, 1982) «Набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение» (Берк и Литвин, 1992) «Картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации». (Коннор, 1993) ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ


Слайд 99

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА? Вопросы внешнего выживания Миссия, стратегия, цели Средства: структура, системы, процессы Показатели: системы детектирования ошибок и их исправления Вопросы внутренней интеграции Общие язык и понятия Групповые границы и идентичность Природа власти и взаимоотношений Распределение вознаграждений и решение статусных вопросов


Слайд 100

Артефакты Технология выполнения работы Видимые и слышимые схемы поведения Базовые предположения Взаимоотношения с окружением Природа реальности и истины Природа человеческой натуры Природа человеческой деятельности Природа человеческих отношений Ценности Видимые, но часто требующие расшифровки Принимаются на веру Невидимы Подсознательны Более высокий уровень осознания ТРИ УРОВНЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПО Э.ШАЙНУ


Слайд 101

Корпоративная культура Стабильность социальной системы Здравый смысл Индивидуаль- ность организации Коллективная преданность организации ФУНКЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ


Слайд 102

Методы Результат Лидерство и моделирование ролей Передача норм и ценностей Использование истории организации Освещение “героических” примеров Система вознаграждений Управление карьерой и гарантия занятости Социализация новых членов коллектива Обучение и развитие персонала Контакты между работниками Участие в принятии решений Межгрупповая координация Индивидуальный обмен Цель Развивать чувство истории Создавать ощущение единства Развивать ощущение членства Повышать обмен между работниками Целостная корпоративная культура ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ


Слайд 103

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ Организационное развитие - это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде.


Слайд 104

ВАЖНЕЙШИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ Организационное развитие концентрирует внимание на корпоративной культуре и процессах, протекающих в организациях. Организационное развитие особое внимание уделяет сотрудничеству между лидерами и рядовыми сотрудниками в управлении организацией. Организационное развитие основано на идее построения команд для достижения целей организации. Организационное развитие акцентирует внимание на человеческом факторе в организации, однако имеет дело и с технологическими и структурными проблемами. Вовлечение работников в процесс разрешения проблем и принятие решений на всех уровнях - один из важнейших принципов организационного развития. Организационное развитие рассматривает организации как сложные социотехнические системы и базируется на идее комплексных изменений. Основная задача специалистов по организационному развитию: подготовить клиентные организации к самостоятельному разрешению своих проблем. Организационное развитие пропагандирует подходы, способствующие развитию как организации в целом, так и ее отдельных работников.


Слайд 105

ИСТОРИЧЕСКИЕ КОРНИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ Подход Исследователь Акцент Применение ИНДИВИДУУМ ГРУППА СИСТЕМА Маслоу и Герцберг Врум и Лоулер Хакман и Олдхем Скинер Индивидуальные потребности Индивидуальные ожидания и ценности Удовлетворенность трудом Индивидуальная производительность Развитие карьеры Обогащение труда Разработка системы вознаграждений Оценка работы Проектирование заданий Обогащение труда Разработка системы поощрений и вознаграждений Изменение нормативного поведения Диагностика группового поведения Обучение и тренинги Переход к партисипативному менеджменту Левин Арджирис Бион Нормы и ценности Навыки межличностного общения и ценности Групповое бессознательное, психоаналитические основания Лайкерт Лоуренс и Лорш Левинсон Стиль менеджмента Организационная структура Организация как семья, психоаналитические основания Изменение организации с учетом изменений в окружающей среде Диагностика организаций в соответствии с «семейным» подходом


Слайд 106

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ КАК ЦИКЛ ДИАГНОСТИКИ И ИНТЕРВЕНЦИЙ Диагностика проблем организации Прямое/включенное наблюдение за людьми и процессами Изучение внутренней документации Интервьюирование и изучение членов организации Выработка интервенций Управление интервенциями Мониторинг изменений и корректировка интервенций Знакомство с историей организации


×

HTML:





Ссылка: