'

Стратегия развития компании и ее влияние на инвестиционную стратегию

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Стратегия развития компании и ее влияние на инвестиционную стратегию Александр Печерский Генеральный директор ИКФ «АЛЬТ»


Слайд 1

О фирме Наша специализация – управленческое консультирование: мы помогаем руководителям компаний решать сложные управленческие задачи За 14 лет реализовано более 200 проектов Первая российская консалтинговая компания, которая проводит исследования успешного управления С 1995 года ежегодно проводим всероссийскую конференцию по управлению Мы – частная независимая компания, все владельцы работают в компании


Слайд 2

О фирме


Слайд 3

Наши клиенты Иркут Volvo Penta AB, Volvo Truck Corp Объединенные машиностроительные заводы БрокИнвестСервис Уралмашзавод Сибирская угольно-энергетическая компания ADD Engineering Объединенная плитная группа Норильский никель


Слайд 4

1. Современный контекст разработки стратегии


Слайд 5

Глобализация Перенос производства в страны с низкими издержками Бурное развитие информационных технологий Консолидация Индивидуализация спроса Факторы, влияющие на стратегию – Глобальные факторы


Слайд 6

На протяжении своей истории компания Nokia прошла несколько периодов диверсификации. В период глобализации компания сконцентрировалась на одном бизнесе –телекоммуникациях, и продала все остальные - непрофильные Источник: анализ АЛЬТ 1865 1920 1945 - 1950 1960 - 1970 1980 1990 бумага бумага бумага Резиновые изделия бумага бумага кабель Резиновые изделия Резиновые изделия Резиновые изделия кабель кабель теле- коммуни- кации теле- коммуни- кации Бытовая электроника, Энергетика, И др. Химия теле- коммуни- кации Приобретение фабрики по производству телефонного и телеграфного кабеля Образование холдинга – Nokia Group. Первые разработки в области телекоммуникаций Стратегия : «быстрый рост во всех направления» Причина : рост экономики, низкая конкуренция во всех отраслях Стратегия : концентрация в телекоммуникациях Причина : сильный спад экономики Финляндии, рост телекоммуникационного рынка


Слайд 7

Перед российскими компаниями стоит ряд серьезных вызовов, на которые необходимо найти ответ, чтобы сделать новый качественный скачок


Слайд 8

Тенденции развития компаний. Попытки найти ответы на стоящие вызовы довольно противоречивы ТЕНДЕНЦИИ В СОБСТВЕННОСТИ ТЕНДЕНЦИИ РОСТА ТЕНДЕНЦИИ В БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ


Слайд 9

Часть 2. Подход и логика стратегического планирования


Слайд 10

2.1. Подход и логика стратегического планирования


Слайд 11

Зачем компании нужна стратегия Задачи разработки стратегии Чтобы разобраться: ответить на стратегические вопросы развития компании Для внешних пользователей: акционеров, кредиторов, инвесторов Обеспечить реализуемость: объяснить стратегию персоналу и мотивировать на ее реализацию


Слайд 12

Донесение через страт. сессии Документ, где отражены принципиальные моменты Регулярные встречи, страт. планирование, стратегические сессии, Презентации, road show, встречи Совет директоров Инструменты донесения стратегии Понимание логики ключевых решений и приоритетов Согласованное понимание направления развития Почему необходимо вкладывать именно в данную компанию? Зачем нужна стратегия Привлечение к выработке функциональных стратегий и проработке конкретных стратегических проектов Ключевая роль в выработке, корректировке и донесении стратегии Приоритеты инвесторов должны учитываться Влияние на формирование целей Роль в процессе разработки стратегии Направления развития и ключевые приоритеты компании в целом Как общие приоритеты влияют на функционал Стратегия как понимание куда должна развиваться компания Стратегия - полноценный документ, включающий аналитическое обоснование Значимость стратегии как документа ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ В СТРАТЕГИИ СТОРОНЫ Приоритеты и ключевые задачи компании в целом Ключевые задачи подразделений Сроки, показатели Акцент на обоснованность стратегии Формат документа Сотрудники Управленческая команда Собственники/Инв-ры


Слайд 13

Основные этапы разработки стратегии Цели и стратегические вопросы Стратегический анализ Выбор стратегической альтернативы Разработка плана реализации выбранной альтернативы


Слайд 14

Логика разработки стратегии Цели и стратегические вопросы Стратегический анализ Выбор стратегической альтернативы Разработка плана реализации выбранной альтернативы Видение и цели Ключевые вопросы развития Анализ и прогноз развития рынка Выбор Концепция развития и бизнес-модель компании Система мониторинга и корректировки стратегии Стратегические проекты и инициативы Функциональные стратегии


Слайд 15

3 1 2 3 Внутренний анализ Внешний анализ Цели Разработка стратегии развивается по спирали: на каждом этапе все элементы анализа сводятся воедино, затем прорабатываются глубже, и снова сводятся в целостную «картинку»


Слайд 16

Принципиально важно в самом начале процесса определиться с подходом к разработке стратегии


Слайд 17

Основные недостатки фронтального подхода являются


Слайд 18

ПРИМЕР - фронтальный и целевой подход Сформулирована цель: удвоить продажи за 4 года ($600 млн.) Непонятно, за счет чего будет достигнута цель, так как каждый расставляет приоритеты так, как считает нужным Кроме того, практически у всех отсутствовала привязка к цели вообще, было очень много общих мест, описывающих повседневную деятельность. Например, дирекция по персоналу: «повышение квалификации и обучение сотрудников» Всем топ-менеджерам – директорам по направлениям поставлена задача представить свои планы и предложения Планы дирекции по снабжению Планы дирекции по персоналу Планы технической дирекции Планы дирекции по финансам Планы дирекции по производству Планы дирекции по продажам Стратегия = сумма функциональных стратегий Возник ряд проблем


Слайд 19

ПРИМЕР Цель: удвоить продажи за 4 года (до $600 млн.) Дирекция по финансам: мероприятия по удешевлению заемных средств Техническая дирекция: новые конструктивные решения Дирекция по закупкам: приоритетные позиции, по которым будут снижены входные цены Дирекция по производству: Внедрение новой системы качества Дирекция по персоналу: новая система мотивации рабочих и мастеров Совместно разные дирекции: план перехода на новых поставщиков Дирекция по продажам: анализ рынка и планы выхода Техническая дирекция: планы вывода новых моделей и подготовки производства В обсуждениях выделены три приоритетных задачи Запуск нового модельного ряда Повышение качества Снижение себестоимости Стратегия = сумма ключевых мероприятий по реализации приоритетных задач компании в целом РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ЗАВОДОВ +


Слайд 20

Сразу четко сформулировать цели/видение получается не всегда. Принципиально сформулировать стратегические вопросы Делать ли гидравлический экскаватор? Осваивать ли выпуск колесных тракторов? Сохранит ли книга свое назначение как основное средство чтения или электронные носители ее сильно потеснят, насколько сильно? Когда на наш рынок активно придут транснациональные корпорации? Сможет ли компания переориентироваться с корпоративных на розничных клиентов? Какими будут цены на нефть/уголь/металл? Кем становится дистрибуторской компании: логистом, идти в розницу или идти в производство? Вырастут ли в ближайшие 2-3 года объемы строительства? Примеры стратегических вопросов


Слайд 21

2.2. «Лестница роста» -полезный инструмент структурирования стратегических вопросов


Слайд 22

«Лестница роста*» - поиск возможных направлений развития Бизнес в настоящее время Существующая конкурентная среда Переход в новую конкурентную среду Существующая география деятельности Расширение географии деятельности Существующая отраслевая структура Внутриотраслевые слияния и поглощения Существующая система формирования ценности товара Инновации в системе формирования ценности товара Существующие продукты и услуги Продуктовые и сервисные инновации Увеличение продаж существующим потребителям Привлечение новых потребителей или или или или или или Источник - Mckinsey


Слайд 23

Рост за счет перехода в новую конкурентную среду Dow Chemical, традиционно поставлявший резину для производства медицинских перчаток, успешно вышел на новый для себя рынок, самостоятельно освоив их выпуск. В конце 1980х годов компания Mannesmann распродала все свои бизнесы, т.к. руководством компании было принято решение о начале реализации проектов в области телекоммуникаций. На момент продажи капитализация компании составляла около $10 млрд. В конце 90х годов телекоммуникацонный бизнес компании был продан в несколько раз дороже (около $50 млрд). Российские производители фанеры исторически специализируются на производстве клееной березовой фанеры. Анализируя жизненный цикл отрасли, мы видим, что отрасль находится на стадии спада. В результате, реальные возможности для роста компаний, мы находим на других рынках, которые находятся на стадии развития, продукты на которых могут удовлетворять аналогичные потребности. LVL, I-beams «Лестница роста» - примеры


Слайд 24

Рост за счет расширения географии деятельности Исторически советские компании, работающие на рынке клееной березовой фанеры поставляли более 70% своей продукции на внутренний рынок. Кризисные явления в экономике в течение 90х годов привели к переориентации компаний на работу с иностранными потребителями. В результате, не менее 80% производимой в России березовой фанеры поставляется на экспорт, прежде всего в Западную Европу и США. 2) Компания ВСМПО, специализирующаяся на производстве продукции из титана, до 90х годов поставляла свою продукцию на советские предприятия авиа-космического машиностроения и предприятия ВПК. В начале 90х годов спрос на продукцию компании внутри России упал в 40 раз. В этих условиях ВСМПО предложило свою продукцию ведущим зарубежным компаниям, став за 10 лет крупнейшим поставщиком титана для Airbus (70%) и вторым по величине поставщиком Boeing (17%). Сейчас 70% продукции экспортируется более чем в 60 стран мира. «Лестница роста» - примеры


Слайд 25

Рост за счет инноваций в системе формирования ценности товара Компания Arvind Mill’s пятый в мире по объему продаж производитель джинсовых тканей. Компания также занимается пошивом джинсов. Выходя на рынок Индии компания продавала джинсы по $20-$40 за пару. Спрос на продукцию при таких ценах был минимален из-за высокой цены. В результате, компания нашла выход из сложившейся ситуации, став продавать на рынке не готовые джинсы, а выкройки, молнии и кожаные ярлыки для джинсов в одном комплекте. Таким образом, стоимость пары джинсов сократилась до $6, а компания является крупнейшим продавцом джинсов на рынке Индии. Рост за счет продуктовых и сервисных инноваций Завод «Комсомолец» (Тамбов) в последние 10 лет освоил производство оборудования для ликеро-водочных и винных заводов, нефтехимической промышленности. Недавно был заключен контракт с компанией Hupmann (Германия) на производство оборудования для ряда российских пивоваренных заводов (производство по технологиям Hupmann). Руководство компании надеется через несколько лет самостоятельно освоить строительство пивоваренных заводов под ключ. В советские времена «Комсомолец» поставлял продукцию для ВПК и спиртовых заводов. «Лестница роста» - примеры


Слайд 26

Рост за счет привлечения новых потребителей Финские производители фанеры привлекают новых потребителей, занимаясь поиском новых возможностей для использования фанеры. Например, Finnforest начал проект по строительству 25 домов общей площадью 4000 м2 с использованием фанеры, а также участвовал в строительстве Silva Footbal Stadium и Sibelius Hall в Финляндии. Компания Gillette, выпустив на рынок бритвенные системы для мужчин Sensor, расширила объем своих продаж за счет последующего вывода на рынок бритвенных систем для женщин, сделанных с использованием технологии Sensor. Рост за счет увеличения продаж существующим потребителям Традиционно считается, что роль рекламы и promotion в сталелитейной отрасли невысока. В начале 90-х British Steel смогла существенно нарастить объем продаж стального проката за счет увеличения использования строительными компаниями железобетонных конструкций при строительстве парковок в Англии. Это удалось за счет агрессивного promotion посредством обучения инженеров-строителей тому, как использовать сталь, а также предоставления расчетов, наглядно показывающих большие экономические преимущества железобетонных конструкций. «Лестница роста» - примеры


Слайд 27

Альтернативы для собственника


Слайд 28

Готовить компанию к продаже или ориентироваться на долгосрочное развитие?


Слайд 29

Отличаются ли приоритеты в управлении компанией при ориентации на продажу и на долгосрочное развитие? Вопрос для обсуждения


Слайд 30

Приоритеты управления компанией при подготовке ее к продаже существенно отличаются, а часто даже противоречат, тем действиям, которые необходимо предпринимать, если собственник ориентируется на долгосрочное развитие


Слайд 31

Неопределенность позиции собственников в том, планируют ли они развивать компанию или продавать, негативно сказывается на управлении компанией и дезориентирует команду


Слайд 32

Существует еще одна модель развития – «проектная», суть которой состоит в раскрутке компаний на быстрорастущих рынках и после-дующей их продаже. Ключевое ее отличие – изначальная ориен-тация на продажу и «проектная» команда. Пример – О.Тиньков Проект «Техношок» После появления на российском рынке импортной бытовой техники, этот рынок стремительно развивался В 1995 г. компанией «Петросиб» была создана первая в Петербурге сеть бытовой техники «Техношок» В 1998 году Тиньков продал сеть «Техношок», состоявшую на тот момент из 4 магазинов, компании «Симтекс» Проект «Дарья» В конце 90-х 80% потребляемых в Петер-бурге пельменей лепилось дома вручную. Рынка замо-роженных полуфабрикатов практически не суще-ствовало В декабре 1998 г. Олег Тиньков и команда создали компанию "Дарья" В декабре 2001 г., когда «Дарья» занимала 25% рынка продуктов глубокой заморозки, Тиньков продал её «Планете Менеджмент» за $ 30 млн. В 1998 г. Тиньков открыл ресторан с мини-пивоварней, но это было скорее хобби, чем бизнес С 2000 г. проект «Тинькофф» разви-вается как бизнес: бутылочное пиво премиум и сеть пивных ресторанов В 2004 г. оборот - $53 млн., открыто 9 ресторанов Бизнес уже продан … Проект «Тинькофф» Источник: анализ АЛЬТ


Слайд 33

Развивать ключевой бизнес или портфель инвестиционных проектов?


Слайд 34

Есть ли принципиальные отличия в управлении инвестиционной компанией и «монокомпанией»?


Слайд 35

Типовой является модель развития, при которой компания имеет ключевой бизнес, и при этом ведет несколько других проектов, периодически входя/выходя в новые бизнесы Источник: анализ АЛЬТ Проект 3 Управляющая компания Ключевой бизнес Проект 1 Проект 2 Люди Собственник Ресурсы


Слайд 36

По сути, это смешение двух разных моделей - инвестфонда и монокомпании, которые требуют разных компетенций для успешного развития. Кроме того, важное противоречие смешанной модели состоит в том, что ресурсы и усилия постоянно перераспределяются между разными бизнесами


Слайд 37

Успешный пример модели инвестфонда - компания Baring Vostok Capital Partners Источник: анализ Альт Финансовые аналитики «BVCP» исследуют интересные для инвестирования проекты. За последние 10 лет из 1040 проектов было рекомендовано только 36 «BVCP» покупает контрольный пакет акций компании или значительное участие в капитале «BVCP» активно влияет на стратегию и повседневную деятельность компании, обеспечивая рост её стоимости Через 3-8 лет «BVCP» выходит из проекта Продажа акций стратегическому инвестору Размещений акций на фондовой бирже Продажа акций менеджменту компании Средства институциона-льных и частных инвесторов Отбираются компании с годовым оборотом $10 - $500 млн. Среди проектов: «Яндекс», «Голден Телеком», «Боржоми», «Сладко», «СТС» Целевая доходность на инвестиции – 40% в год или продажа в 3-5 раз дороже


Слайд 38

Неопределенность позиции собственников в том, хотят ли они развивать один бизнес или им интереснее работать как инвесторы, ослабляет основной бизнес и в некоторых случаях тормозит развитие новых проектов


Слайд 39

Надо ли привлекать инвесторов или можно обойтись внутренними ресурсами?


Слайд 40

Какой способ привлечения ресурсов наиболее адекватен для реализации амбициозных целей?


Слайд 41

При выборе модели финансирования роста, важно правильно соотнести потребность в ресурсах и инвестиционную привлекательность компании низкая высокая Инвестиционная привлекательность бизнеса Потребность в ресурсах низкая высокая Собств. средства + кредиты Облигации Страте-гический инвестор Финан-совый инвестор IPO Источник: анализ АЛЬТ Возможно, неамбициоз-ная стратегия Пересмотр стратегии


Слайд 42

Разные модели привлечения ресурсов: «за» и «против» Фондовый рынок Финансовый инвестор Стратегический инвестор


Слайд 43

Пример привлечения стратегического инвестора – «Хлебный Дом». Одной из ключевых проблем при привлечении стратегических инвесторов является страх потерять свое место и смены стратегии В 1997 г. компания Fazer приобрела 78% акций «Хлебного дома» Цель компании: привлечение средств на модернизацию, опыт работы иностранных компаний на хлебном рынке Цель инвестора: выход на российский рынок (строительство завода оказалось сложным по административным причинам) К моменту привлечения инвестора компания уже заменила 4 производственные линии, провели новую эмиссию акций (22%), работали с иностранным фондом 1997 г. – осознание, что нужны еще очень большие инвестиции на модернизацию Валерий Федоренко: «Такая у нас поговорка была: лучше иметь на одну акцию сто рублей, чем сто акций на один рубль» С момента вхождения в состав акционеров предприятия Fazer инвестировала в «Хлебный дом» $ 40 млн. Сейчас компания с оборотом более $ 50 млн., лидер на рынке Петербурга Ставит новую задачу – стать национальным лидером, активно покупает более мелких игроков Источник: анализ АЛЬТ Информация о сделке Предыстория Результаты


Слайд 44

Привлечение стратегического инвестора. При каких условиях можно рассчитывать на дальнейшее развитие, а не потерю бизнеса? Перед продажей проводится тщательный анализ потенциальных покупателей и их целей. Находится такой покупатель, цели которого совпадают с целями бизнеса Покупатель работает либо в смежной отрасли (непрямой конкурент), либо на другом географическом рынке, и заинтересован в успешном развитии приобретаемой компании, а не использовании только отдельных ее частей Компания способна существовать сама по себе и продажа стратегическому инвестору нужна для дальнейшего роста, а не как средство выживания Собственник не боится оказаться менее эффективным, чем наемный менеджер, которого может привести инвестор. Собственник готов расти вместе со своим бизнесом


Слайд 45

IPO: российский опыт. В большинстве случаев IPO проводили достаточно крупные компании, занимающие прочные лидерские позиции на своем рынке. Помимо задач, связанных с привлечением ресурсов, практически все компании рассматривают IPO как качественный скачок в своем развитии Источник: открытая информация


Слайд 46

Альтернативы для собственника – резюме. Чтобы сделать выбор из ключевых для собственников альтернатив, им необходимо определиться со своей позицией по отношению к компании и бизнесу


Слайд 47

Каждая из позиций собственника предполагает разные приоритеты в управлении и логику развития компании


Слайд 48

Механизмы реализации стратегии


Слайд 49

Чтобы избежать неудачи в стратегии должны быть как эффективные рыночные идеи, так и механизмы их реализации «Успех – это лишь на 5% стратегия, и на 95% - реализация» Перси Барневик, бывший CEO, ABB «Зачастую абсолютно неважно, насколько твое предложение отличается от того, которое формулируют конкуренты. Главное – в точности и качестве исполнения» Александр Косьяненко, гендиректор, «Перекресток»


Слайд 50

Заключение


Слайд 51

С определенного момента уточнение прогнозов и исходной информации приводит к тому, что решение принимается слишком поздно и его эффективность будет низкой Критическая точка принятия решения .


Слайд 52

Какой должна быть хорошая стратегия Стратегия как выбор пути Стратегия как цифра Стратегия как ответ на стратегический вызов Стратегия как проект Стратегия как гибкая жесткость Стратегия как ответ на «проклятые» вопросы Стратегия как формирование будущего


Слайд 53

Резюме Целевой подход: стратегия как ответы на главные вопросы; не план, а набор ключевых решений Вовлекать, но с умом: правила, круг участников Сформулировать стратегическую идею: краткую и отличающую от конкурентов «Правильно» организовать процесс: идти «сверху-вниз»; стратегические проекты; межфункциональные группы; дисциплина Уделить серьезное внимание механизмам: мотивации, структуре, KPI


Слайд 54

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ ! 115114, Москва, ул. Дербеневская д. 1/2, стр. 1 Телефон: 7-495-788-59-29 Факс: 7-495-788-59-29 E-mail: alt@altrc.ru 199106, Санкт-Петербург, В.О., 21 линия, д. 8. Телефон: 7-812-324-8731 Факс: 7-812-324-8731 E-mail: alt@altrc.ru www.altrc.ru


×

HTML:





Ссылка: