'

Дилеммы в достижении синергии при построении системы корпоративных и функциональных KPI.

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Дилеммы в достижении синергии при построении системы корпоративных и функциональных KPI. Алексей Геращенко, преподаватель финансов kmbs финансовый директор с многолетним стажем


Слайд 1

Роберт Нортон, Дэвид Каплан Сбалансированная система показателей. «…Информационная эпоха… привела к тому, что многие фундаментальные постулаты промышленной революции устарели. Завоевать устойчивое преимущество благодаря только внедрению новых технологий в производство (материальные активы) или отличным управлением финансовыми активами и обязательствами стало невозможным…»


Слайд 2

Роберт Нортон, Дэвид Каплан Сбалансированная система показателей «… способность мобилизировать и в полной мере использовать свои нематериальный активы обрела более решающее значение, чем инвестиции и управление реальными активами…»


Слайд 3

Роберт Нортон, Дэвид Каплан Сбалансированная система показателей «… успешное движение вперёд к компании высокотехнологической, активной, способной выдержать конкуренцию на рынке, невозможен при условии контроля и анализа только финансовых показателей…»


Слайд 4

Роберт Нортон, Дэвид Каплан Сбалансированная система показателей «… в соответствие с этой теорией, стоит лишь компании осуществить фундаментальные преобразования, как финансовые показатели улучшатся сами по себе … Это не так…»


Слайд 5

Путь к синергии стратегических корпоративных KPI с функциональными показателями


Слайд 6

Дилемма 1. Можно ли структурировать KPI в соответствие с перспективами «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал», не имея стратегии развития?


Слайд 7


Слайд 8

Дилемма 2. Можно ли избежать конфликтов в корпоративных KPI (достижение одного мешает достижению другого)?


Слайд 9

Организация – это набор конструктивных конфликтов, и противоречия (риск и доходность, краткосрочные и долгосрочные результаты, инновации и порядок) неминуемы. В данном контексте синергия – это не поддержка, а разумное сдерживание.


Слайд 10

Дилемма 3. Может ли финансовый директор внедрить Сбалансированную систему показателей?


Слайд 11

Сбалансированная система показателей – задача всей команды top-менеджеров. Финансовый директор не может в одиночку сформулировать стратегию развития.


Слайд 12

Дилемма 4. Какой должна стать корпоративная система учёта?


Слайд 13

Ориентированной на измерение нефинансовых показателей Скорость и качество бизнес-процессов. Удовлетворённость клиентов. Рыночная информация Квалификация персонала и т.д. Чистый бухгалтер или чистый финансовый аналитик бизнеса как профессии могут со временем «умереть», уступив место Контроллёру (в широком нефинансовом понимании) и Аналитику (не ограничивающемуся финансовыми показателями). Возможно, они будут находиться в структуре CFO нового типа.


Слайд 14

Дилемма 5. Гарантирует ли правильное использование сбалансированной системы показателей позитивный конечный результат?


Слайд 15

Нет. Так как наше видение и стратегия могут оказаться неверными. Мы можем гарантировать, что выбранная стратегия будет поддерживаться на операционном уровне, но не можем утверждать, что она - наилучшая


Слайд 16

Дилемма 6. Стратегия против краткосрочных целей


Слайд 17

Практически всегда мы должны пожертвовать частью текущего финансового результата ради долгосрочных целей


Слайд 18

Дилемма 7. Измеримость взаимосвязей (сбалансированность и системность)


Слайд 19

«…Многие компании часто оценивают моральное состояние своих работников лишь для того, чтобы выглядеть политически корректной компанией … необходимо нечто более конкретное … Влияет ли балл морального состояния на удовлетворённость клиентов от сотрудничества? …»


Слайд 20

Дилемма 8. Используем те показатели, которые умеем измерять, а не те, которые нужны


Слайд 21

Всегда есть опасность того, что мы скатимся в то, что умеем измерять, подменяя показатели, направленные на достижение стратегии. Рекомендация: не идти снизу вверх, пытаясь собрать существующие показатели и их сгруппировать в систему; строить сверху вниз идеальную систему, а потом уже идти на разумные компромиссы


Слайд 22

Дилемма 9. Есть много важных и ценных показателей-измерителей


Слайд 23

Не все показатели, которые важны и измеряются в Компании, входят в BSC Стратегические показатели (на основе BSC) 4-7 показателей в каждой перспективе; итого - 20-25 показателей Диагностические показатели (текущий контроль бизнеса)


Слайд 24

Дилемма 10. Сосредоточенность на функциональных подразделениях, которые лучше измеримы (продажи, маркетинг, производство и т.д.)


Слайд 25

Все функциональные подразделения имеют клиентскую базу – внешнюю или внутреннюю. Если мы не стесняемся спросить внешнего клиента о качестве полученных услуг, то не стоит бояться спросить и внутреннего. Часто субъективная оценка является единственным измерителем, который на больших массивах даёт высокодостоверные результаты.


Слайд 26

Пример из практики дистрибьюторского бизнеса Было 60% продаж – крупным структурированным розничным сетям. VIP-клиент определяется исходя из прошлого объёма продаж Будущее Крупные сети покупают без участия дистрибьютора. VIP-клиент – сегодняшний клиент 2-го эшелона, который не сможет работать напрямую с торговым представительством производителя Видение будущего


Слайд 27

Стратегия – уникальное предложение мелкому и среднему клиенту, которое не могут повторить конкуренты Финансы. Рентабельность инвестиций и EVA. Объёмы продаж на неструктурированную розницу. Уровень маржи в неструктурированной рознице. Система оценки кредитных рисков в непрозрачной среде. Рынок. Потенциал клиентов – неструктурированной розницы. Наша доля в объёмах продаж клиента, исходя из оценки его перспектив и оценки рисков. Бизнес-процессы. Скорость обработки товара на складе. Скорость доставки. On-line резервирование товара клиентом. Обработка информации о финансовом состоянии клиента. Отложенная продажа (товара нет в регионе, но есть на основном складе). Поддержка решений аналитической информацией. Требования к персоналу. Способность экспертно оценить потенциал клиента и рискованность долга. Ведение большого количества клиентов. Поиск уникального предложения за счёт понимания потребностей клиента.


Слайд 28

Ключевые проблемы, снижающие синергию корпоративных и функциональных KPI при изменении стратегии Психологически сильно привязаны к прошлому Показатели стратегии могут противоречить краткосрочной эффективности. Несоответствие характеристик персонала стратегическим задачам. Неприятие изменений.


Слайд 29

Спасибо за внимание!


×

HTML:





Ссылка: