'

Стратегические подходы к сбору средств

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 1 Управление Финансы Доверие Сбор средств Программа Руководство Стратегические подходы к сбору средств Международный семинар по фандрайзингу, Киев, Украина May 2005 Кен Филипс, Organization Futures LLC


Слайд 1

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 2 Направления для организаций (trends) Геополитический фокус направляется на юг и восток Сокращения иностранного и государственного финансирования Повышение роли и важности гражданского общества/сектора организаций Увеличение конкуренции в борьбе за финансирование Повышение требований к получаемым результатам Жервователи и участники оказывают на НПО большее давление Повышение компетентности в стратегическом планировании, способности созидать, сборе средств, связях с общественностью, создании фирменных знаков, привлечении общественности и развитии правления


Слайд 2

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 3 Развитие организациии 1 этап (level 1) Хорошая программа после инициатив жертвователей Жертвователь определяет миссию, устанавливает бюджет и делает заявку на предложения - RFP Ваша организация пишет хорошие заявки в ответ на план жертвователя и RFPs Жертвователь проводит стратегическое обдумывание и ставит перед вами цели Вы выполняете намерения жертвователя, если вы получаете дотацию или контракт Ваше правление осуществляет надзор за программой, выполняя роль финансового обеспечения Ваш исполнительный директор является директором программы для жертвователя Вы реагирует на то, о чем вас просит жертвователь Вы являетесь контрактором для этого жертвователя


Слайд 3

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 4 Развитие организации 2 этап (level 2) Самостоятельное управление вашей судьбой –собственная инициатива Вы определяете свою миссию, планируете бюджет и ищите дотации для миссии Ваша организация находит и разрабатывает новые рынки жертвователей Вы проводите стратегическое обдумывание и ставите перед собой цели Вы выполняете миссию своей организации Ваше правление – стратегический орган, играющий роль по сбору средств Ваш исполнительный директор – руководитель организации и сборщик средств Вы играете сильную руководящую роль и делаете так, что остальные следуют вашему примеру Вы больше независимы при наличии многих разнообразных жертвователей


Слайд 4

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 5 Стратегическое мышление … Изобретает новые категории Не переделывая старые Сохраняет «старые» установленные категории Экстраполируя от прошлого или копируя других говорит: «Вы хороший ученик, но плохой руководитель!» Настоящие «стратеги» пачкают свои руки, докапываясь до идей Составление стратегий – процесс, взаимосвязанный со всем, что связано с управлением организацией.


Слайд 5

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 6 Стратегический менеджмент Видение Миссия ДОНОРЫ Кредитоспособность Цели Задачи Деятельность Индикаторы РЕЗУЛЬТАТЫ S W O T Позиционирование Стратегии Культура Результаты для общества Участников Доноров Стратегическое мышление Стратегическое планирование Стратегическая реализация Стратегическая оценка


Слайд 6

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 7 Питер Друкер (Drucker) Чем вы занимаетесь? Кто ваш клиент? Что для вашего клиента является ценностью? Лица, не являющиеся клиентами, так же важны, как и клиенты. Клиент никогда не покупает то, что продает поставщик. Менеджмент, которые не вносит новшества, не будет существовать.


Слайд 7

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 8 Добавленная стоимость НПО Конкуренция создает лучшие результаты Новаторство, более трудная работа, более низкие издержки, лучшее обслуживание Организации добавляют больше выгод 50% государтсво, 25% взносы, 25% дотации, 25% волонтеры = 125% У них есть опыт Работающая миссия, высокая мотивация, профессионализм, специализация, независимые правления для контроля Они предоставляют важные дополнительные выгоды Общественное просвещение, привлечение граждан, пропаганда, волонтеры


Слайд 8

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 9 Майкл Портер о стратегии Стратегия конкуренции заключается в том, чтобы отличаться от других. Она предполагает преднамеренный выбор отличного рода деятельности для создания другого вида ценности. Целенаправленный конкурент выбирает потребности определенного круга потребителей и строит свою деятельность в соответствии с этими потребностями.


Слайд 9

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 10 Создание стратегического и конкурентного преимущества Вытекает из идентификации основных ресурсов и компетенций Идентифицирует препятствия и возможности их преодоления Идентифицирует и эксплуатирует слабые стороны конкурентов Приводит к уникальной «добавленной стоимости» Развивает основные ресурсы и компетенции Инициирует перемены в вашем секторе для вашего же преимущества Захватывает редкие ресурсы (идеи, людей…) Предчувствует и отвечает на перемены Спрашивает: Почему мы работаем так, а не иначе? К чему это приведет, если мы будем работать по-прежнему? Как мы можем создать новую стратегию? London Business School


Слайд 10

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 11 Конкуренция ? НПО, как и предприятия, конкурируют за финансирование Основные стратегии успешного обслуживания заключаются в конкуренции путем предоставления Более высокого качества Более низких издержек Уникального и новаторского подхода Жертвователи и клиенты должны видеть «добавленную стоимость» от использования финансирования НПО Конкуренция за доминирование и улучшение вопроса


Слайд 11

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 12 Существующие препятствия Выявите четыре препятствия в работе Напишите каждое из препятствий на карточке Обсудите ваши идеи в группах


Слайд 12

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 13 Что делается правильно? Укажите четыре правильных направления в работе Напишите каждое из них на карточке Обсудите идеи в группах


Слайд 13

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 14 Почему организации собирают недостаточно средств? Недооценка результатов участниками Вопросы доверия и надежности Малозначительность для доноров Отсутствие системы сбора средств внутри организации


Слайд 14

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 15 Уроки сбора денежных средств Дарение основано на доверии, уверенности и уважении. Организации, занимающиеся сбором средств, представляют совокупность некоммерческих организаций Дарение средств происходит потому, что донор получает определенную ценность от вложений и накопления опыта. Доноры хотят видеть полезность каждого вложения. Доноры наравне с участниками хотят быть задействованы в планировании и оценке деятельности.


Слайд 15

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 16 Уроки, получаемые от оценки деятельности Значимые результаты должны иметь: Соизмеримое, долгосрочное и устойчивое воздействие. Ключевыми функциями менеджмента являются: Оценивать потребности организации в планировании Создавать программы с учетом показателей успеха Осуществлять мониторинг в ходе реализации Производить оценку собственной организации Анализировать этику поведения и стандарты Изучать, документировать, и применять накопленный опыт, а также делиться опытом с другими


Слайд 16

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 17 Что важно для организации? Миссия Значимость Насколько это важно для общества? Эффективность Качество Насколько существенен результат? Выгодность Цена Какова стоимость результата? Степень доверия Этика Насколько хороша репутация? Прозрачность Отчетность Насколько вовлечены в работу представители на местах?


Слайд 17

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 18 Привлечение новых доноров Знание доноров Построить призыв на: Значимости Результате Стоимости Участии Степени доверия Существующие доноры. Новые доноры Новые доноры Доноры Доноры


Слайд 18

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 19 Как узнать и выполнять ожидания доноров Получить больше сведений о донорах Весь персонал должен заниматься сбором средств и всречаться с донорами Высшее руководство и члены правления должны заниматься сбором средств Обеспечить привлекательность программ для финансирования Использовать язык доноров Предоставлять хорошо подготовленные и своевременные отчеты Весь персонал должен отвечать на запросы доноров


Слайд 19

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 20 Чего хотят доноры? Постановки целей и задач Наличия стратегии Наличия ожиданий Эмоционального подхода Пристрастного отношения к делу


Слайд 20

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 21 Как узнать и выполнять ожидания доноров Получить больше сведений о донорах Весь персонал должен заниматься сбором средств и всречаться с донорами Высшее руководство и члены правления должны заниматься сбором средств Обеспечить привлекательность программ для финансирования Использовать язык доноров Предоставлять хорошо подготовленные и своевременные отчеты Весь персонал должен отвечать на запросы доноров


Слайд 21

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 22 Признавайте их финансовую и моральную поддержку Узнайте у них, что они ценят в отношениях Вовлекайте их в деятельность (реально, виртуально, через СМИ и другими способами) Предоставьте им влияние внутри вашей организации Используйте индивидуальный подход для ответа на их запросы Чтобы отвечать их потребностям составляйте специальные программы Докажите донорам значимость


Слайд 22

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 23 Зачем нужны стандарты? Совместные ценности и общее направление Публичная ответственность Доверие жертвователей Профилактика Улучшение Защита Все должно быть проверено!


Слайд 23

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 24 Кризис доверения из-за отсутствия прибылей Программа Воздействие на участников Сбор средств Воздействие на жертвователей Этика Доверие Обязательства Усилия по сбору средств


Слайд 24

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 25 Ключевые составляющие ответственности перед обществом Прозрачность и подотчетность перед донорами и другими лицами Правдивые мотивы сбора средств Использование средств в соответствии с ожиданиями доноров Разумный финансовый менеджмент и достоверные отчеты Соизмеримая эффективность программы Проинформированное и независимое Правление, отсутствие конфликта интересов Качественное исполнение всех компонентов работы Предоставление полных, достоверных и своевременных отчетов


Слайд 25

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 26 Железные правила работы по сбору средств (1-5) Сбор средств - это не просто поиск денег Только внутренние барьеры могут помешать сбору средств Вы должны доказать и продвигать свою уникальность Вашими сильными сторонами должны быть новаторство, цена и качество Обеспечьте нормальное функционирование основных систем


Слайд 26

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 27 Железные правила работы по сбору средств (5-10) Доноры выделяют средства потому, что взамен получают определенные ценности Выполняйте потребности и пожелания доноров Создайте и развивайте отношения с донорами Решайте их проблемы, а не свои Научитесь произносить слово “Нет”


Слайд 27

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 28 Правила сбора средств, принятые в Латвийском детском фонде Для сбора средств не жалейте своих сил Поддерживайте хорошие рабочие отношения с донорами Предлагайте конкретные проекты Показывайте хорошие результаты Старайтесь экономить средства Правильно отчитывайтесь за использованные средства Направляйте донорам хорошо подготовленные отчеты


Слайд 28

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 29 Всё о сборе средств организациями © Для эффективного сбора средств организации необходимо овладеть шестью ключевыми приемами: Основными принципами сбора средств Внутренней культурой процедуры сбора средств Стратегическим планированием, позиционированием и сбором средств Создать и поддерживать организационную этику и стандарты поведения Овладеть принципами стратегической оценки для обучения Вовлекать в работу самих доноров и предоставлять им подготовленные отчеты


Слайд 29

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 30 Укрепление потенциала Предполагает наличие организационных возможностей для: 1. Нормальной работы организации и поддержания ее авторитета 2. Планирования и улучшения качества программ 3. Найма, управления и поощрения персонала 4. Привлечения финансовых ресурсов/добровольцев/материальных ресурсов 5. Понимания, охвата и мотивации других людей


Слайд 30

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 31 Что значит быть нормально работающей и уважаемой организацией Наличие миссии Стратегическое позиционирование Реклама своей организации Значимость и культура поведения Руководство Управление/Менеджмент Планирование


Слайд 31

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 32 Планирование, реализация и усовершенствование программ Планирование Показатели Вовлечение Реализация Мониторинг Оценка Обучение Потребность Размах/охват Долгосрочное воздействие Последствия Повторяемость Устойчивость Наука


Слайд 32

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 33 Найм, управление и поощрение персонала Лидерство Управление Культура Усиление Изменение Обучение Правление Управление Персонал Добровольцы Участники Уроки


Слайд 33

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 34 Привлечение финансовых, материальных ресурсов и добровольцев Культура Стратегическое планирование Обучение Реализация Управление Деньги Время Материал Одобрение


Слайд 34

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 35 Понимание, охват и мотивация других Постоянно собирайте данные для понимания вопроса Посмотрите на свою организацию со стороны Определите новых партнеров и группы для вовлечения в работу Разработайте стратегии для совместного участия Меняйте поведение для того, чтобы узнать их потрбености и соответствовать им Относитесь к недонорам как к донорам


Слайд 35

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 36 Как контролировать ваше окружение Освободитесь от ваших предрассудков и ограничений Поставьте себя на место других людей Смотрите в оба Следите за языком мимики и жестов Слушайте, чтобы научиться Услышьте то, что не было сказано Развивайте интуицию Научитесь понимать неуловимое


Слайд 36

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 37 Новая структура НПО Обладатели ресурсов/держатели акций Финансирование, участие, принятие решений, оценка, контроль Совет Директоров Вопросы доверительства, выработка политики, подбор руководителя по персоналу, сбор средств Директор организации Планирование и менеджмент – с привлечением других Влияет на решения правления и внедряет их - работа на результат Окончательное принятие решения - тяжелый выбор Персонал Задействованный в программе, в сборе средств, в работе с финансами и др. Влияет на решения директора и исполняет их Участники программы Участие в программе, принятии решений, оценке и контроле


Слайд 37

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 38 Пример Ассоциации West Broadway Neighborhood Год 1992 1993 Культура отрицательная положительная Планирование спонтанное стратегия на 3 года Участие ограниченное открытое/обширное Деятельность с жалобами обширная/фокус на результат Влияние небольшое значительное Количество членов 25 200 Доход $3,000 $200,000


Слайд 38

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 39 Май 2002 40 © NGO FUTURES 2002 Жизненный цикл организации


Слайд 39

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 40 Почему оценка является проблемой? Почему оценка является проблемой? Все боятся оценки Оценка стоит денег Часто очень сложно провести оценку Есть новые, запутанные дисциплины Люди путают различные способы оценки Способы оценки не очень хорошо спланированы Результаты оценки плохо использованы Некоммерческим организациям не хватает культуры обучения Можно потерять работу из-за плохой оценки


Слайд 40

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 41 Значение стратегической оценки Для укрепления потенциала Миссия – программы – стратегическая оценка – укрепление потенциала – лучше достижение миссии – лучший сбор средств Для грантов грант – проект (разработка) – индикаторы – реализация – оценка - удовлетворение доноров


Слайд 41

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 42 Роль менеджмента в стратегической оценке создать культуру гласности (открытости) и обучения открыть различные каналы обратной связи обеспечить ясность цели всего процесса оценки требовать выводы, извлеченные из уроков, в каждом отчете Обобщить извлеченные уроки Включить извлеченные уроки в новое планирование Создать внутреннюю и внешнюю группы обучения Провести аудит программы подобно финансовому аудиту Продвинуть вкладчиков и пользователей уроков


Слайд 42

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 43 Роль Совета в стратегической оценке установить оценку и обучение как приоритет совета прояснить политику оценки и обучения требовать систему мер оценки во всех планах обеспечивать адекватное ежегодное финансирование для проведения оценки включить оценку в обзор (ре вью) исполнительного директора самостоятельно пройтись и поговорить с бенефициариями найти время поразмышлять над применением уроков на заседании Совета


Слайд 43

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 44 Роль тех, кто занимается сбором средств в стратегической оценке Вынести на обсуждение перспективы доноров Делать акцент на подотчетности и прозрачности разработать этический кодекс для вашей организации Выяснить, что донорам нравится и не нравится выработать стратегический план, проанализировав заинтересованные лица определить добавленную стоимость (условно чистую продукцию) и стратегическое позиционирование (расстановку) помочь сформировать организационные цели и программу запросить оценку с извлечением уроков отстаивать (пропагандировать) организационную культуру сбора средств


Слайд 44

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 45 Результаты Доноры Организации Бенефициарии Деньги Добавленная стоимость Изменения Жизни Действия Вклады Процессы Продукция (выпуски) Выход (Результаты) Результаты Индикаторы Источник: USAID


Слайд 45

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 46 Команда Результаты программ Финансы/Администрация Фандрайзинг Сотрудники Правление ГИД Менеджеры $


Слайд 46

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 47 Изменения в обучении зависят от оценки Информация Понимание Побуждение Планы Обязательства Действия Изменения Последующие мероприятия


Слайд 47

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 48 41 I Кризисы Давящие проблемы Успеть в срок с проектами Подготовка встреч II Подготовка Предотвращение Пояснение ценностей Планирование Создание отношений III Прерывания, отдельные телефонные звонки, переписка, отчеты, встречи Слишком много похожих давящих вопросов Много популярных дел IV Пустяки Затягивающая работа Телефонные звонки Занятие бесполезным делом Занятие отвлекающими делами Важно Не важно Срочно Не срочно


Слайд 48

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 49 Пять Шагов к освобождению Избегают инерции - делают что-нибудь сегодня. Вводят третье лицо "двигатель" - друг или инструктор/ тренер - чтобы держать Вас в движении. Не волнуются об отказе; только поймите, что у Вас их будет много. Ищут критику от людей не задействованных в вашей работе. Пробуют "storylining" (основная сюжетная линия) или подобное упражнение, чтобы раскрыть действия и среду, которая мотивирует Вас.


Слайд 49

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 50 Оцените Вашу Неделю Каких целей я достиг? Что дало мне силы для достижения этих целей? С какими трудностями я сталкивался? Как я преодолевал их? Было ли достигжение этих целей лучшим использованием моего времени? Не заслонила ли другое моя концентрация на этих целях? Каких целей я не достиг? Что помешало мне их выполнить? Какие недостигнутые цели должны быть выдвинуты? Сколько моего времени было потрачено в Секторах II и 1? Какой урок я могу извлечь из недели в целом?


Слайд 50

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 51 Peter Senge: Learning is a journey. Питер Сенг: Изучение - путешествие. Личное Мастерство - Видение действительности, как она есть Разделенное (Общее) Видение - устремленнное высоко, мечты, энергичная гармония, волнующее побуждение Умственные Модели - Удаление внутренних ограничений Обучение в команде – совместные усилия группы, диалог не обсуждение, обращаясь к друг другу, используя помощника (фасилитатора), инновационные подходы Системное мышление - цельная картина Пятая Дисциплина: Искусство и Практика Изучения Организации (1994)


Слайд 51

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 52 Системы усваивания знаний Индивидуальное изучение Личное побуждение и выполнение (работа) Личная оценка и изменение Управление Знания Новое знание, инструменты, стратегии и политика Механизмы, чтобы овладеть, разделять и использовать знание Обучение Организации фокусируется на индивидуальном и групповом мышлении Двигается от данных до знания к мудрости Преобразование от нового знания


Слайд 52

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 53 Выберите БОЛЬШИЕ вопросы и ПРАВИЛЬНО над ними работайте Вопрос Маленький БОЛЬШОЙ Подход Неверный проигрыш провал ВЕРНЫЙ малый успех ДА!


Слайд 53

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 54 Собеседование для оценки Беседа с: Задействованным персоналом Членами Правления Заитересованными лицами Задайте им 10 основных вопросов (репутация, эффективность, преграды, возможности) Конфиденциальность Подготовьте отчет в качестве основы для планов и рекомендаций


Слайд 54

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 55 Сравнительная оценка Сравните работу 3-5 основных конкурентов Мероприятия в рамках программы и результаты Накладные расходы Прирост сбора средств Методика сбора средств Получите данные их отчетов для общественности Представьтесь донором, чтобы увидеть как они будут с вами обращаться Отслеживайте их деятельность регулярно Определите, что у них хорошо получается и как они этого достигают Используйте эту информацию для улучшения качества вашей работы


Слайд 55

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 56 5 Лидерство Обладать видением Принимать на себя обязательства Передавать полномочия Обмениваться информацией Способствовать изменениям Поддерживать других


Слайд 56

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 57 6 Потенциал лидерства Основными способностями лидера являются: Развитие самосознания Рост самоуверенности Обладание масштабным, систематическим суждением Обладание творческим мышлением Способность учиться на собственном опыте Центр творческого лидерства


Слайд 57

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 58 7 Чем реально занимаются лидеры? Лидеры занимаются изменениями Готовят организацию к изменениям Побуждают людей к изменениям Помогают сотрудникам организации справляться с изменениями, пережить их и готовиться к следующему этапу …. изменений. Чем значительнее изменения, тем больше существует потребность в сильном лидере Содействуют планируемой нестабильности


Слайд 58

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 59 8 Изменения Изменения происходят независимо от нашей воли. У нас есть только один выбор - активно планировать их, либо пассивно переживать эти изменения. Если мы выбираем пассивность, то в будущем будем за это наказаны. Алекс Крауэр, Председатель, «Новартис»


Слайд 59

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 60 9 Чем занимаются менеджеры? Менеджеры заботятся о том, чтобы выполнялась работа Справляются со сложными ситуациями Приводят в порядок основные обязанности Занимаются стратегическим планированием для роста организации и качественных изменений Обеспечивают функционирование систем поддержки людей и процессов Разрабатывают программы и занимаются их реализацией Содействуют планируемой стабильности


Слайд 60

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 61 11 В чём отличия Менеджер Планирование/бюджет Постановка целей/задач Определение конкретных шагов Выделение ресурсов Создание структур Организационные вопросы/набор персонала Информирование Передача полномочий Мониторинг Контроль Лидер Определение направления Создание видения на перспективу Определение стратегий для достижения видения Объединение людей и видения Мотивация/воодушевление Несмотря не препятствия убеждать людей двигаться в правильном направлении Взывать к нуждам людей, ценностям и чувствам


Слайд 61

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 62 14 В стремлении к совершенству Относиться пристрастно к работе Быть рядом с потребителем Предпринимательство Способность переносить неудачи Быстрая ответная реакция Том Питерс


Слайд 62

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 63 19 Основы коллективной работы Обмен информацией Координация усилий Совместное выполнение работы Открытость и готовность получить новые умения Развитие способностей и структур


Слайд 63

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 64 20 Эффективный обмен информацией Оперативно делитесь важной информацией Не «застопоряйте» дело Ведите себя открыто, прозрачно и внимательно к другим Воспринимайте конструктивно обратную реакцию


Слайд 64

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 65 21 Важность наличия Правления Руководство Подотчетность Функции представительства Эффективность программы Экономическая эффективность Достаточность ресурсов


Слайд 65

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 66 Как управлять вашим правлением Просвещать ваше правление о его ответственностях Дать вашему правлению настоящую работу Установить политики и практику для работы правления Вовлечь членов правления в сбор средств Сделать правильный выбор людей, назначенных в правление Изменять правления для достижения видения


Слайд 66

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 67 25 Роль Председателя Обеспечивает нормальное функционирование Правления Председательствует на заседаниях Правления Представляет организацию Указывает директору по персоналу на основные приоритеты Возглавляет оценку работы директора по персоналу Укрепляет работу Правления


Слайд 67

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 68 27 Роль всех членов Правления Участвовать в принятии решений Правлением При необходимости оказывать экспертную помощь Уделять основное внимание руководству, а не управлению Оказывать личную поддержку организации Участвовать в работе комитетов Правления Содействовать сбору средств или установлению контактов


Слайд 68

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 69 29 Подходы к развитию Правления Сделайте Правление частью системы развития внутренних ресурсов организации Укрепление персонала, Правления, реализации программ, финансов и др. Правила поведения для Правления, персонала и добровольцев Определите какие ресурсы и квалификация нужны Правлению Процесс самооценки и анализа Перерыв в работе на выходные дни Создайте систему усиления Правления Назначение комитетов Правления Ограниченный срок пребывания на посту (3-х летний срок, максимум 12 лет)


Слайд 69

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 70 31 Основные показатели Высшее руководство приняло на себя обязательства по сбору средств Правление приняло на себя обязательства по сбору средств Организационная культура по сбору средств Все системы функционируют нормально Программы оказывают воздействие Процесс сбора средств управляемый Работа по созданию сети оценивается


Слайд 70

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 71 32 Все основные системы функционируют нормально Управленческий уровень Уровень Правления Финансовый уровень Отчетность


Слайд 71

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 72 33 Генеральный Секретарь взял на себя обязательства по сбору средств На сбор средств выделяет значительную часть времени (50%) Поддерживает личные контакты с основными донорами Сбор средств всегда на повестке дня Обеспечивает успешный сбор средств, иначе…


Слайд 72

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 73 34 Правление взяло обязательства по сбору средств Контакты и престиж Поддержка в вопросах бюджета Активный комитет по сбору средств Деятельность по сбору средств каждого члена Правления Сбор средств - один из основных вопросов в рабочем графике


Слайд 73

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 74 35 Организационная культура сбора средств Сбору средств - приоритетное значение Все участвуют в сборе средств Знать и выполнять требования доноров Сбор средств должен быть у каждого в: должностной инструкции … и оценке


Слайд 74

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 75 36 Руководство Деловые круги, правительство, международные члены Круг обязанностей Правления, членов, комитетов Управление, реализация программ, сбор средств Постоянное укрепление Квалификация Эксперты в области менеджмента/финансов Эксперты по сбору средств/маркетингу Эксперты в области реализации программ Контакты Работа


Слайд 75

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 76 37 Управление Вовлечение людей и обмен информацией Изменение вида деятельности для достижения целей Находить выход из трудных ситуаций Привлечение Правления к работе Поддержка персонала Желание действовать


Слайд 76

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 77 38 Сбор средств Понимание существующих и возможных источников финансирования Вовлечение всех в процесс сбора средств Поиск новых подходов Быстрое продвижение


Слайд 77

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 78 39 Что указывает на успех развития ресурсов Председатель Правления Компетентный Отдает себя делу Исполнительный директор Компетентный Отдает себя делу Директор по сбору средств Компетентный Полон энтузиазма


Слайд 78

20/05/04 © Organization Futures LLC 2004 79 42 ЧТО ТАКОЕ Organization Futures LLC Консультационная фирма, содействующая организациям в обеспечении их будущего Аналитические исследования для выявления потребностей и необходимых мер Консультации в области стратегического планирования Создание команды, система управления и развитие Правления Сбор средств и семинары по повышению квалификации Кен Филлипс, Сбор средств и внутреннее развитие организаций Ребекка Стайлз Филлипс, Управление и лидерство Organization Futures LLC 32 Wykeham Road, Washington, CT 06793 USA Tel +1 860 868 9260 Fax +1 860 868 9261 Email NGOFUTURES@aol.com www. OrganizationFutures.com


×

HTML:





Ссылка: