'

«Финансы для нефинансовых менеджеров»

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Санкт-Петербург / Челябинск, 2005. Внутренний курс для менеджеров и старших специалистов «Финансы для нефинансовых менеджеров»


Слайд 1

Содержание Введение: подход, основанный на ресурсах. Роль денег Что такое прибыль и как её считать Инвестиции и оценка инвестиционных проектов Оптимизация затрат Денежные потоки Экономическая оценка принятия решений. Финансовая культура KPI как критерии оценки эффективности работы Бюджетирование и прогнозирование Прочие вопросы Заключение


Слайд 2

Финансы для нефинансистов Введение: подход, основанный на ресурсах. Роль денег


Слайд 3

Что интересует руководство и менеджеров компании?


Слайд 4

Функции, которые выполняют деньги / финансы Средство приобретения / обмена (Ресурс) 2. Показатель ценности (В зависимости от которого можно отсрочить или приблизить приобретение) 3. Единица для сравнения (Все финансы построены на сравнениях) Деньги / Финансы


Слайд 5

Роль денег в деятельности коммерческого предприятия Деньги – это: сами по себе ресурс; средство для измерения ресурсов и показателей ресурсы, которые требуются для обеспечения деятельности; результат деятельности компании; Деньгами управляют менеджеры - люди, которые распоряжаются предоставленными им ресурсами для того, чтобы компания зарабатывала прибыль


Слайд 6

Роль денег в деятельности коммерческого предприятия ресурсы, которые требуются для обеспечения деятельности; результат деятельности компании; менеджеры – Управление деньгами Ресурсы должны быть правильно измерены ? ? знания, умения и навыки (компетенции) для эффективного управления ресурсами Влияние Влияние


Слайд 7

Подход, основанный на ресурсах: Сколько вложить / потратить, чтобы получить прибыль? Из новостей: ОАО "Вена" завершило крупный инвестиционный проект по модернизации и расширению производственных мощностей стоимостью 20 млн долларов Чистая выручка от продаж в I полугодии составила 2 млрд 80 млн рублей Чистая прибыль достигла 370 млн рублей Затраты


Слайд 8

Что такое прибыль? Прибыль = Доходы - Затраты Экономический эффект: то, что происходит с прибылью в результате определенных событий


Слайд 9

Что важно при рассмотрении финансовой информации? Сравнение с: Прошлым годом; Бюджетом; Последним прогнозом; Любым другим сравнимым периодом, который представляет интерес Цифры без сравнения никому не нужны!


Слайд 10

Финансы для нефинансистов 2. Что такое прибыль и как ее считать?


Слайд 11

Что такое прибыль? Прибыль = Доходы - Затраты Чтобы увеличивать прибыль, нужно: Увеличивать доходы Уменьшать затраты


Слайд 12

Какие могут быть доходы и как их увеличивать? Выручка от основной деятельности продажа пива и напитков Прибыль = Доходы - Затраты Выручка Объем Цена = ?


Слайд 13

Чистая выручка от продаж - это сумма реализации продукции по отпускным ценам (ценам прайс-листа), «очищенная» от налогов и скидок Цена прайс-листа ? ? 18% = Чистая выручка от продаж 12.00 руб. за 0.5 литра Исключение НДС 11.52 руб. : 1.18 = 9.76 руб. Чистая цена продажи ? Пересчет в литры и исключение акциза ? Исключение скидок 17.77 руб / литр = ? 9.76 руб. ? 2 – 1.75 руб / литр Допустим, 4% 12.00 руб. ? (1-0.04) = 11.52 руб. ? Акциз на пиво 1.75 руб/литр


Слайд 14

Основные методы ценообразования Прибыль = Доходы - Затраты «Затратный» подход (cost-plus): к полным затратам на единицу продукции прибавляется целевая прибыль Не учитывает: условий рынка; цен конкурентов; общих экономических показателей Подход «от рынка»: по результатам маркетинговых исследований принимается решение о ценовом позиционировании продукта Не учитывает: - размер затрат, которые необходимы, чтобы произвести и реализовать продукцию; - норму прибыли ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ


Слайд 15

Какие могут быть доходы и как их увеличивать? 1. Выручка от основной деятельности продажа пива и напитков Прибыль = Доходы - Затраты 2. Выручка от прочей реализации Продажа отходов, пустых бочек и т.д.; 3. Выручка от реализации имущества компании Объем продаж Отпускные цены на продукцию не является результатом основной деятельности Службы продаж и маркетинга Все остальные подразделения: НЕ ОБЕСПЕЧИВАЮТ ДОХОДА, НО прямо или косвенно участвуют в создании/продвижении продукта


Слайд 16

Какие бывают виды затрат? Прибыль = Доходы - Затраты Переменные Постоянные


Слайд 17

Оперативные затраты – постоянные и переменные Затраты, непосредственно связанные с выпуском и реализацией дополнительной единицы продукции ОПЕРАТИВНЫЕ ЗАТРАТЫ Оставшаяся часть затрат производства и логистики затраты на продажи, маркетинг и администрацию Это затраты, непосредственно не связанные с выпуском и реализацией дополнительной единицы продукции


Слайд 18

Управленческая себестоимость: Затраты, не понеся которых, нельзя изготовить и реализовать продукцию Принцип Парето: 20% покупателей приносят 80% прибыли Сырье и материалы: всего 4 вида составляют порядка 90% затрат в денежном выражении


Слайд 19

Управленческая себестоимость: Затраты, не понеся которых, нельзя изготовить и реализовать продукцию (продолж.) Пример: Солод: бюджет 2005 Невское Core 1.53 RUR/LTR, Lite 1.21 RUR/LTR, Triumph 1.91 RUR/LTR. Почему так? Норма расхода 2 ед / литр


Слайд 20

Управленческая себестоимость: Затраты, не понеся которых, нельзя изготовить и реализовать продукцию (продолж.) Предыдущий пример - бутылка: 2 шт/ltr x 1.005 x 2.00 RUR/шт = 4.02 RUR/LTR. Что, если: Возрастают потери: 0.5% ? 1.0% 4.04 RUR/LTR; Возрастает цена: 2.00 RUR/шт ? 2.10 RUR/шт 4.22 RUR/LTR. Мы провели анализ чувствительности по факторам: потери меняли в разы (2-3 раза); цены меняли на 2…5%; курс меняли на 5%. Нормируемые затраты: Расчет удельного расхода


Слайд 21

Управленческая себестоимость: Затраты, не понеся которых, нельзя изготовить и реализовать продукцию (продолж.) Переменные производственные затраты энергоресурсы: вода, газ, электроэнергия затраты на производственный персонал техническое обслуживание оборудования и запчасти моющие и фильтрующие материалы Анализ чувствительности по факторам: какие затраты понесла бы компания, если бы удельное потребление ресурса было таким же, как в прошлом году? на сколько увеличились затраты на ресурс вследствие повышения цен? На эти вопросы может дать ответ факторный анализ чувствительности: - Разложить затраты на множители (факторы) - Взять сравнимые периоды: например, 2005 vs 2004


Слайд 22

Управленческая себестоимость: Затраты, не понеся которых, нельзя изготовить и реализовать продукцию (продолж.) Пример анализа чувствительности по факторам: затраты на энергоресурсы Прогноз 2005 vs факт 2004 Объем выпуска Удельное потребление Цена единицы ? ? Общие затраты = В Л И Я Ю Щ И Е Ф А К Т О Р Ы


Слайд 23

Управленческая себестоимость: Затраты, не понеся которых, нельзя изготовить и реализовать продукцию (продолж.)


Слайд 24

Управленческая себестоимость: Затраты, не понеся которых, нельзя изготовить и реализовать продукцию (продолж.) Переменные логистические затраты аренда контрактных (внешних) складов в регионах; транспортировка продукции наемным транспортом; прочие затраты: страховка, возврат кег, потери. Пример анализа отклонений по факторам: Затраты на транспорт план - план объемы перевезенной продукции; ставки на перевозку; наполняемость транспортных средств.


Слайд 25

Управленческая себестоимость: Затраты, не понеся которых, нельзя изготовить и реализовать продукцию (продолж.)


Слайд 26

Постоянные затраты: затраты, понесение которых непосредственно не связано с выпуском и реализацией единицы продукции Расходные бюджеты отделов (отчет о затратах): затраты на персонал (зарплата, ЕСН, прочие затраты – питание, спецодежда); ремонты и обслуживание зданий и сооружений; энергоресурсы; техническое обслуживание и материалы; аренда офисов и оборудования; консультанты; затраты на транспорт и автомобили компании; командировки и представительские; реклама; ИТ и коммуникации; административные затраты – подписка, канцелярия, прочие; амортизация.


Слайд 27

Постоянные затраты: затраты, понесение которых непосредственно не связано с выпуском и реализацией единицы продукции Пример анализа по отклонениям: затраты службы бюджет 2005 vs факт 2004 (как от фактической цифры пришли к бюджетной)


Слайд 28

Виды затрат и прибылей Фин. Статьи, налоги, дивиденды Амортизация Переменные затраты Постоянные затраты (без амортизации) Чистая прибыль Операционная прибыль, EBIT Контрибуция ВЫРУЧКА EBITDA


Слайд 29

Прибыль, которую приносит каждая дополнительная единица продукции, называется контрибуцией Контрибуция - иначе Валовая Прибыль Контрибуция = выручка - переменные затраты


Слайд 30

Оперативная деятельность компании приносит операционную прибыль EBIT (Earnings Before Interest & Tax) - иначе Операционная Прибыль


Слайд 31

EBITDA близка к денежному потоку, который приносит операционная деятельность компании EBITDA = EBIT (операционная прибыль) + амортизация EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Depreciation & Amortisation) - иначе Операционная прибыль без учета амортизации ПРИМЕР:


Слайд 32

Задание №3, часть 4 Задание: Досчитать таблицу до конца и заполнить все недостающие показатели


Слайд 33

Задание №3, часть 4 EBIT, EBITDA: Как соотносятся показатели в RUR/LTR и в %% от продаж?


Слайд 34

Чистая прибыль остается в компании после того, как соответствующая часть операционной прибыли распределена участникам Чистая прибыль = Операционная прибыль – (финансовые статьи, налоги, дивиденды) Важно! Заработная плата входит в оперативные затраты, т.е. работники получают свою долю до банков, государства и акционеров!


Слайд 35

Зачем считать разные виды прибылей? Контрибуция прибыльность выпуска и реализации дополнительной единицы продукции; оценка способности компании финансировать свои постоянные затраты. EBIT (операционная прибыль) прибыльность операционной деятельности компании; что происходит с повседневной деятельностью предприятия? EBITDA (операционная прибыль без учета амортизации) прибыльность операционной деятельности, «очищенная» от влияния списания части стоимости основных средств (у разных компаний они могут быть разными); в первом приближении – поток денежных средств от операционной деятельности. Чистая прибыль (операционная прибыль минус финансовые статьи, налоги, дивиденды и т.д.) прибыль, которая остается в компании после распределения причитающихся долей участникам.


Слайд 36

Виды затрат и прибылей Фин. Статьи, налоги, дивиденды Амортизация Переменные затраты Постоянные затраты (без амортизации) Чистая прибыль Операционная прибыль, EBIT Контрибуция ВЫРУЧКА EBITDA


Слайд 37

Финансы для нефинансистов 3. Инвестиции и оценка инвестиционных проектов


Слайд 38

Отличие инвестиций от оперативных затрат Инвестиции Оперативные затраты т.е. CAPEX (CAPital EXpenditure) Капитальные затраты – долгосрочная перспектива ? амортизация: это не физический износ, а списание на затраты в течение нескольких лет т.е. ОPEX (OPerative EXpenditure) Оперативные затраты – текущая работа предприятия


Слайд 39

Цели осуществления инвестиций Максимизация прибыли Замена основных средств Технология, экология, требования рынка Инвестиции, CAPEX (CAPital EXpenditure) Капитальные затраты в долгосрочной перспективе


Слайд 40

Зачем нужны инвестиции? Максимизация прибыли Примеры инвестиций, осуществленных в последнее время компанией для уменьшения затрат: Установка для регенерации пива – снижение потерь в производстве; Приобретение солодовоза – снижение затрат на перевозку солода; Приобретение стеллажей на ж/д рампу – увеличение площади для хранения материалов и готовой продукции; Приобретение установки для обработки отходов – снижение затрат на вывоз и утилизацию отходов, а также природоохранных платежей. Расширение производственных мощностей – тоже максимизация прибыли (за счет контрибуции от дополнительного объема) Прибыль = Доходы - Затраты


Слайд 41

Зачем нужны инвестиции? Замена основных средств Примеры инвестиций, осуществленных в последнее время компанией: Замена бутылкомоечной машины; Замена погрузчиков на складе УСМ; Реконструкция спиртохранилища; Замена автомобилей. Также есть окупаемость проекта – за счет специфических для него факторов; Устаревшее основное средство может выйти из строя


Слайд 42

Зачем нужны инвестиции? Технология, экология, требования рынка Примеры инвестиций, осуществленных в последнее время компанией: Дооснащение линии розлива – пробка ring-crown и ring-pull (японская), нанесение прозрачной этикетки, упаковка в короба и мультипаки; Экологический проект; Изготовление Индианы Джус; Переоборудование этикетировочного автомата – «косая» этикетка Рестайлинг Уральского Мастера Также есть окупаемость проекта – за счет специфических для него факторов.


Слайд 43

Средства, полученные в результате достижения цели проекта, должны превышать затраты на осуществление этого проекта Финансовые факторы для принятия решения об инвестициях: Дополнительный объем Снижение затрат Снижение рисков Рыночные преимущества рост контрибуции; уменьшение потерь, эксплуатационных расходов отказ устаревшего оборудования, штрафы технология, инновации


Слайд 44

Амортизация – это способ списания части стоимости основных средств на затраты Основные средства служат их владельцу в течение долгосрочного периода времени; Затраты должны соответствовать тому периоду, в течение которого используется их объект (принцип соответствия); Амортизация НЕ отражает физического износа объектов капитальных затрат, но показывает, что эти активы используются в течение нескольких лет


Слайд 45

Оценка экономического эффекта инвестиционных проектов В основе методологии оценки проектов – принцип стоимости денег во времени (Time Value of Money) 100 рублей сейчас ? 100 рублей потом Тот, кто предоставляет 100 рублей сейчас, вынужден будет потом какое-то время обходиться без этой суммы: Допустим: было 500 руб., отдали 100 руб. ? осталось 400 руб.; Раньше имелся выбор, как распорядиться суммой 500 руб.; Теперь 100 руб. отданы ? выбирать можно только на 400 руб. Зависит от баланса спроса и предложения: плата, которая будет назначена за пользование суммой 100 руб., зависит от наличия у дающего альтернативных способов ею распорядиться


Слайд 46

Оценка экономического эффекта инвестиционных проектов Определить временной горизонт Последовательность действий: Не существует единой таблицы – логика окупаемости, релевантные доходы и расходы разные для каждого проекта! Единообразие в методике (способе расчета) Почему окупаемость должна быть 3 года или меньше? - FMCG-компания: быстро изменяющийся бизнес; - Планирование на 3 года требуют акционеры; - Корректировка на точность прогнозирования; - Компенсация проектов без экономич. эффекта


Слайд 47

Оценка экономического эффекта от проекта Задача Принять или отклонить решение о приобретении производственного оборудования ? Стоимость проекта (оборудования с растаможкой и установкой + прочие затраты) 300 тыс. евро, оплата поставщику, а также подрядчикам на строительно-монтажные работы в течение первого года; Установка дает снижение потерь пива в производстве на 1.5%. Прогноз объемов по пиву на год – 1.8 млн. гл, в последующие годы планируется рост соответственно на 9% и 7% от года к году; Установка обслуживается одним рабочим – в ближайшее время месячные затраты составят 15 тыс. руб., включая ЕСН. Прочие эксплуатационные затраты (энергоресурсы, моющие и т.д.) согласно спецификации – 40 тыс. руб. в месяц.; Каждые два года необходимо заменять мембрану. Ее стоимость – 9 тыс. евро.


Слайд 48

Оценка экономического эффекта от проекта


Слайд 49

Оценка экономического эффекта от проекта Основные этапы составления финансовой модели: Проанализировать результаты Просчитать приходную и расходную части по периодам Определиться с разбивкой на периоды «Собрать» денежный поток по периодам и продисконтировать Год, месяц, квартал…; Момент принятия решения – «нулевой» период. Приходы – весь положительный поток денег; Расходы – весь отрицательный поток денег. Сложить все приходы и расходы по периодам; Фактор дисконта – учитывает стоимость денег во времени: n – номер периода, r – стоимость денег для компании


Слайд 50

Оценка экономического эффекта от проекта Основная методология: 100 рублей сейчас ? 100 рублей потом Допущения и информация, потребовавшиеся для расчета: Все эксплуатационные расходы являются переменными; Мембраны; Рост объемов, курс валют, себестоимость потерь пива, фактор дисконта Качественные факторы для принятия решения: Насколько достижимо снижение потерь на 2% (экспертиза, опыт аналогичных установок на других заводах) ? Не пострадает ли качество пива?


Слайд 51

Оценка экономического эффекта от проекта Задача Принять или отклонить решение о приобретении оборудования для летних кафе и продажи разливного пива в них в Санкт-Петербурге. Стоимость оборудования 300 тыс. евро, оплата поставщику, а также подрядчикам на строительно-монтажные работы в течение первого года; Прогнозируемые продажи пива – 7 000 гл; Оборудование устанавливается в 15 точек; Оборачиваемость кег при продажах в летних кафе – 3 раза в месяц.


Слайд 52

Оценка экономического эффекта от проекта


Слайд 53

Оценка экономического эффекта от проекта Основная методология: 100 рублей сейчас ? 100 рублей потом Допущения и информация, потребовавшиеся для расчета: Стоимость эксклюзивного контракта в расчете на точку; Стоимость кег и ПОС-материалов (стаканы, подставки под стаканы, подносы…); Рост объемов, курс валют, контрибуция кегового пива, фактор дисконта Качественные факторы для принятия решения: Насколько достижим такой объем продаж – 7 тыс. гл в сезон для 15 точек составляют 13 кег в день на точку (прошлый опыт, экспертиза, прогноз погоды, активность конкурентов)? Имидж брендов и производителя


Слайд 54

Задание №4


Слайд 55

Системный подход к проработке проекта Проблема / возможность Цель Ресурсы Альтернати- вные решения Подробный финансовый план Кооперация с теми, с кем необходимо Определяется проблема, которую надо решить / возможность, которая может быть использована; Важность? Приоритет? Ресурсы? Сколько времени займет? Последствия? Должны иметься средства для решения проблемы / использования возможности Оптимальна ли выбранная модель? Соответствие реальности; Анализ чувствительности по наиболее критическим параметрам Возможность мониторинга и пост-анализа Конечный результат решения проблемы / использования возможности; Должна соответствовать общим целям компании.


Слайд 56

Выбор проектов для осуществления «Антипатия к рискам» (“Risk-aversion”) Из двух проектов, имеющих примерно одинаковый риск, выберут тот, который принесет максимальную прибыль; Из двух проектов, имеющих примерно одинаковую прибыль, выберут тот, который несет наименьший риск. При выборе проектов для осуществления инвесторы / лица, ответственные за принятие решения:


Слайд 57

Выбор проектов для осуществления Два различных проекта: Осуществить модернизацию производственного оборудования Осуществить запуск нового бренда Риск, «антипатия к риску»; Срок окупаемости vs инкре-ментальная прибыль от проекта; Какой горизонт рассматривать? Какая стратегия у компании? Доступность ресурсов; Есть ли возможность отложить проект, или можно делать только «сейчас или никогда»?


Слайд 58

Выбор проектов для осуществления Выбор при наличии лимита ресурсов: Компания располагает средствами в размере 10 MUSD; Необходимо выбрать, какие из проектов А, В и С будут осуществлены С учетом наличия лимита на ресурсы следует выбрать проекты В и С, совокупно дающие большую прибыль, чем проект А (при прочих равных!)


Слайд 59

Финансы для нефинансистов 4. Оптимизация затрат


Слайд 60

Как можно снижать затраты? Эффективно (пример – закупка хмеля на 2003 год) контракт Карлсберга – 44 евро / кг альфа-кислоты; опыт другого завода ВВН – 32 евро / кг альфа-кислоты; экономия – порядка 3 млн. рублей за год; сохранение деловых отношений с поставщиком – качество осталось стабильным, своевременность поставок сохранилась. Неэффективно (пример – уволить всех уборщиц) экономия - порядка 3 млн. рублей за год (сопоставить с предыдущей цифрой); грязь и антисанитария внутри зданий и сооружений ? негативное отношение со стороны персонала (нежелание работать), ухудшение мотивации и отрицательное влияние на имидж компании. Прибыль = Доходы - Затраты


Слайд 61

Способы оптимизации затрат Прибыль = Доходы - Затраты Подход, основанный на полных затратах: учитываются не только доходы / затраты подразделения, но и доходы / затраты компании в целом (пример по доходам – экспорт); Инвестиции: вложить средства и получить положительный экономический эффект (автоматизация, снижение потерь, повышение эффективности) ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ


Слайд 62

Подход, основанный на полных затратах Задача Определить размер партии розлива, наиболее выгодный компании для текущего момента времени. Текущие остатки на складах - 250 гл, прогноз продаж на последующие три месяца – 1 700 гл; Производству наиболее выгоден максимально возможный розлив (мало перестроек и переналадок); Логистике наиболее выгоден минимально возможный розлив (чтобы избежать необходимости хранить продукцию на буферных складах и доставлять ее туда); Качественные факторы: влияние OOS на будущие продажи; надежность прогнозирования продаж


Слайд 63

Оптимизация затрат: возникновение неэффективных затрат JIT (Just-In-Time) подход к планированию продаж, производства и закупок; Бенчмаркинг (сравнение внутри компании, с другими предприятиями); Зависимость от надежности поставщиков РИСК «Перегнуть палку» Насколько планомерна и логична работа с затратным бюджетом?


Слайд 64

Финансы для нефинансистов 5. Денежные потоки (Cash flow)


Слайд 65

Пример: расчет прибыли Задача, часть 1: Определить операционную прибыль (EBIT) компании за период при условии, что в течении его она осуществила следующие операции: Продано 10 гл пива, чистая выручка от продаж составила 20 тыс. руб.; Переменные затраты на данный объем пива составили 9 тыс. руб.; Постоянные затраты за период составили 7 тыс. руб.; Операционная прибыль (EBIT) = Чистая выручка от продаж – Переменные затраты – Постоянные затраты = 20 - 9 – 7 = 4 тыс. руб.


Слайд 66

Пример: расчет денежного потока Задача, часть 2 В предыдущем примере определить денежный поток компании за тот же период при следующих вводных: Продажа пива осуществлена с отсрочкой платежа 30 дней; 75% переменных затрат оплачивается с отсрочкой 30 дней, 25% - сразу (энергоресурсы, зарплата); Из постоянных затрат периода 2 тыс. руб. оплачивается сразу, 5 тыс. руб. – с отсрочкой 30 дней. Денежные приходы от продаж периода = 0 руб. Денежные расходы от затрат периода = 9 000 ? 25% + 2 000 = 4 250 руб. Денежный поток = Приход – Расход = - 4 250 руб.


Слайд 67

Прибыль и денежный поток Денежный поток – 4 250 рублей. Операционная прибыль 4 000 рублей Прибыль ? Cash Flow!


Слайд 68

Прибыль и денежный поток (cash flow) Прибыль = Доходы – Затраты Cash flow = Приходы – Расходы Прибыль ? Cash Flow!


Слайд 69

Прибыль и денежный поток (cash flow) Почему Прибыль ? Cash Flow ? Кассовые разрывы - время между получением ресурсов и их оплатой, между отгрузкой готовой продукции и ее оплатой Не все закупаемые ресурсы и производимые продукты немедленно используются в бизнесе (формирование запасов) Покупка основных средств / амортизационные отчисления Финансовая деятельность


Слайд 70

Основные функции наличных денежных средств Cash Flow: Главная цель – не допустить «обвала ликвидности» Текущие платежи (оплата матери- алов, зарплаты и т.д.) Финансирование (выплата займов и %% по ним) Инвестирование (оплата капита- льных затрат) Безопасность (наличие резерва на случай вне- плановых трат) Если компания не в состоянии сейчас платить по своим счетам (выполнять текущие обязательства), никакая, даже самая блестящая, долгосрочная стратегия ей не поможет!


Слайд 71

Прибыль и денежный поток (cash flow): примеры Хорошая прибыль, плохой Cash Flow Плохая прибыль, хороший Cash Flow Компания осуществляет продажи с большой отсрочкой, а закупки с маленькой отсрочкой или по предоплате; Компания имеет чрезмерно большие запасы сырья и материалов / готовой продукции; Компания осуществляет большие инвестиции. Компания осуществляет продажи с малой отсрочкой, или по предоплате, закупки с большой отсрочкой, запасы на складе отсутствуют или невелики; Компания не осуществляет инвестиции.


Слайд 72

Взаимосвязь прибыли и Cash Flow Нераспределенная прибыль – важный источник для финансирования возможного роста компании Динамика изменения прибыли не совпадает с динамикой изменения Cash Flow Прибыль = Доходы - Затраты Если прибыль падает ? надо смотреть на доходы и затраты Если Cash Flow ухудшается ? надо смотреть на приходы и расходы Cash Flow = Приходы - Расходы


Слайд 73

Кругооборот средств в бизнесе Деньги Переработка Реализация Ресурсы


Слайд 74

Денежный цикл производственной компании Деньги – товар – деньги (К. Маркс «Капитал») Денежный цикл - это период, в течение которого денежные средства, затраченные на производство товара, возвращаются в компанию после реализации этого товара ДЕНЬГИ (CASH) ПРОИЗВОД- СТВО (WIP) СЫРЬЕ (ЗАПАС) ПРОДУКЦИЯ (ЗАПАС)


Слайд 75

Оборачиваемость денежных средств Денежный цикл компании: Основная цель – сокращать денежный цикл Отсрочка платежа покупателям


Слайд 76

Оборачиваемость денежных средств В приведенном примере: Отсрочка платежа покупателям = 30 дней Отсрочка платежа поставщикам = 22 дня: - Общие затраты за период – 16 000 руб. - 4 250 руб – отсрочка 0 дней, 11 750 руб – отсрочка 30 дней - средневзвешенная отсрочка – 22 дня Оборачиваемость запасов: допустим = 21 день Денежный цикл компании: 30 + 21 – 22 = 29 дней


Слайд 77

Оборачиваемость денежных средств Способы улучшения: Ограничения и риски: Помнить ! - Может ли клиент платить быстрее? Какая отсрочка у конкурентов? - Может ли поставщик дать отсрочку? Что он сделает в ответ? - «Своевременная поставка» (JIT – Just-In-Time) - требует очень четкого планирования; - возрастает стоимость ошибки; - качество продукции. Отсрочка платежа покупателям Оборачива- емость запасов Отсрочка платежа поставщикам + -


Слайд 78

ЧАсто задаваемый ВОпрос (ЧАВО): Скидка или отсрочка? Поставщик предлагает либо предоставление дополнительной скидки, либо увеличение отсрочки. Что нам выгоднее? - Увеличение отсрочки – это фактически предоставление права безвозмездного пользования средствами на дополнительный срок. Отсрочка тоже стоит денег!!! - Предоставление скидки – это фактически материализация стоимости отсрочки во времени (с точки зрения поставщика). Как ее рассчитать?


Слайд 79

Скидка или отсрочка? Пример 1: При переговорах о продлении контракта на более выгодных условиях, поставщик предлагает либо предоставление дополнительной скидки 1%, либо увеличение действующей отсрочки 30 дней до 45 дней. Что нам выгоднее? Рассчитаем стоимость отсрочки: Выгоднее принять вариант с дополнительной скидкой, так как стоимость отсрочки с точки зрения поставщика намного выше того, во сколько компания оценивает для себя стоимость денег во времени (10…12%).


Слайд 80

Скидка или отсрочка? Пример 2: Клиент компании, располагающий свободными денежными средствами, предлагает изменить условия сотрудничества. Вместо действующей отсрочки оплаты 17 дней клиент готов выкупать продукцию при получении (т.е. платить с отсрочкой 0 дней) в обмен на дополнительную скидку 3%. Что нам выгоднее? Рассчитаем стоимость отсрочки: Выгоднее оставить условия работы без изменения, так как стоимость отсрочки с точки зрения клиента намного выше того, во сколько компания оценивает для себя стоимость денег во времени (10-12%).


Слайд 81

Почему так важно обращать внимание на денежный поток? Пример компании: 1. Компания основана «с нуля» - 1 млн. долларов акционерного капитала; - 1 млн. долларов кредит на 5 лет, ставка 10% годовых. 2. Надо покупать оборудование и запускать производство - Стоимость оборудования – 1.5 млн. долларов, норма амортизации 10% в год, окончательный расчет после установки и подтверждения пригодности к работе; - Через 10 месяцев: в кассе осталось 0.5 млн. долларов. 3. Для производства нужно закупать сырье - Стоимость закупки для месяца работы предприятия – 0.5 млн. долларов, отсрочка платежа 60 дней;


Слайд 82

Почему так важно обращать внимание на денежный поток? 4. Для производства и сбыта нужны прочие затраты - Общая сумма затрат 0.3 млн. долларов (из них 0.2 млн. переменные и 0.1 млн. постоянные), максимальная отсрочка платежа 30 дней; - Через месяц: в кассе осталось 0.2 млн. долларов. 5. Продажа готовой продукции - Производственный цикл равен одному месяцу ? реализация состоялась в 12-м месяце; - Себестоимость производства: 40% от цены – сырье и материалы, еще 15% - прочие переменные затраты. - Реализована партия на 1 млн. долларов (чистая стоимость – NSV, без учета НДС, акциза и скидок), отсрочка платежа 30 дней. 6. Что происходит по истечении 12 месяцев? - Необходимо выплатить %% по кредиту и погасить его часть; - Акционеры, вложившие капитал в компанию, ожидают дивидендов (?)


Слайд 83

Почему так важно обращать внимание на денежный поток? Прибыль: Чистая стоимость реализации 1 000 kUSD - Переменные затраты (55% от NSV) - 550 kUSD Contribution 450 kUSD, 45% NSV - Постоянные затраты (без амортизации) - 100 kUSD - Амортизация - 150 kUSD EBIT 200 kUSD, 20% NSV EBITDA 350 kUSD, 35% NSV - Финансовые статьи (%% за кредит) - 100 kUSD Прибыль до уплаты налогов 100 kUSD НО! Часть постоянных затрат (4.2 тыс. долларов) пошла из прибыли - Налог на прибыль 24% от 104.2 kUSD - 25 kUSD Прибыль до объявления дивидендов 75 kUSD


Слайд 84

Почему так важно обращать внимание на денежный поток? Cash flow (прямой метод): Получены средства от акционеров + 1 000 kUSD Получены средства от банка (кредит) + 1 000 kUSD Заплатили за оборудование - 1 500 kUSD Оплатили оперативные затраты - 300 kUSD Заплатили налог на прибыль - 25 kUSD Остаток на банковском счете 175 КUSD А еще нужно выполнить следующие обязательства: Заплатить за 1-ю партию сырья - 500 kUSD Оплатить %% по кредиту - 100 kUSD Погасить 1/5 часть кредита - 200 kUSD


Слайд 85

Почему так важно обращать внимание на денежный поток? Получена хорошая прибыль, должно быть возможно объявить дивиденды Недостаток денег на расчетном счете – за счет чего платить дивиденды?! Прибыль ? Cash Flow!


Слайд 86

Финансы для нефинансистов 6. Экономическая оценка принятия решений. Финансовая культура


Слайд 87

Руководство выберет тот вариант решения, который должен обеспечить наибольшую выгоду или наименьшие затраты Управленческое решение (decision making) - это выбор одного образа действия (или бездействия) из ряда имеющихся вариантов (АССА, «Управленческий учет») Какой критерий принятия решения? При каких условиях возможен тот или иной сценарий? Какая вероятность наступления тех или иных событий? Что может произойти? Взвешивание «за» и «против» каждого варианта возможного решения Установить цель Учесть ограничения и возможности Проанализиро- вать затраты и результаты


Слайд 88

Управленческие решения: ключевые факторы принятия решений Нефинансовые (качественные) Ключевые факторы принятия решений расчет затрат прогноз объемов продаж экономическая модель человеческий фактор; качество продукции, имидж; долгосрочные последствия Доходы и затраты: Релевантные/нерелевантные Инкрементальные/ неинкрементальные Альтернативные/ Безвозвратные Дополняют картину, привлекая внимание к аспектам, влияющим на принятие решения, не имеющим денежного выражения Финансовые (количественные)


Слайд 89

Финансовые факторы принятия решений: какие доходы и затраты нужно учитывать при принятии решения? Например: какие из затрат учитывать, рассматривая запуск нового бренда? приобретение оборудования для нанесения этикетки; программа тренингов для бренд-менеджеров; рост отпускной цены на электроэнергию Не релевантные к принятию решения Релевантные к принятию решения Сумма, на которую непосредственно увеличиваются доходы / затраты компании в результате принятия данного конкретного решения Доходы / затраты компании, которые никак не зависят от принятия данного конкретного решения и не меняются в результате этого Доходы / затраты Для принятия решений нужно учитывать только релевантные доходы / затраты


Слайд 90

Финансовые факторы принятия решений: как распознать, являются ли доходы / затраты релевантными или нет? Инкрементальные (приростные) доходы / затраты доходы / затраты компании, которые обязательно возникнут в результате принятия данного конкретного решения, и которые не появятся, если это решение принято не будет; Неинкрементальные (неприростные) доходы / затраты доходы / затраты компании, на которые никак не повлияет принятие данного конкретного решения; Пример: расширение покрытия торговых точек в городе N: затраты на штат уже работающих торговых представителей в городе; затраты на набор и содержание новых торговых представителей; бюджет ПОС-материалов; увеличение стоимости изготовления рекламных плакатов; приобретение оборудования (холодильников) для размещения в точках; рост городских цен на бензин.


Слайд 91

Финансовые факторы принятия решений: альтернативные и безвозвратные доходы / затраты Альтернативные доходы / затраты доходы / затраты компании, которые исключаются в результате принятия данного конкретного решения Примеры: На складе находится бутылка старой формы, которая числится по стоимости 1.50 руб/шт. Ее можно либо использовать в производстве пива, либо продать за 1.20 руб/шт. Если стоит выбор, что с ней делать, и принимается решение разлить в нее пиво, то у этого решения есть альтернативные затраты в размере 1.20 руб за бутылку; Потенциальный покупатель бутылки старой формы (см. предыдущий пример) отказался ее приобретать. Теперь предприятие может либо избавиться от данной бутылки, получив за стеклобой по 0.30 руб/бут, либо использовать ее для розлива нового сорта пива. Альтернативные затраты для решения разлить пиво в старую бутылку – 0.30 руб / бут. Необратимые (безвозвратные) доходы / затраты (sunk) это те доходы / затраты компании, которые уже произошли и на которые будущее решение никак не повлияет Примеры: Компания в прошлом году затратила 10 тыс. долларов на исследования рынка и теперь стоит перед выбором, запускать или нет новый бренд; Компания закупила оборудование для нанесения нового вида этикетки за 400 тыс. евро и теперь выбирает, какую этикетку использовать – новую или старую.


Слайд 92

Нефинансовые факторы принятия решений: какие нужно учитывать при принятии решения? Учитываются только релевантные к принятию решения факторы: разумность оценки, точность допущений – факторы риска; анализ вариантов – оптимистичный, пессимистичный, наиболее вероятный сценарии; анализ чувствительности – what if (что, если). надежность используемых в модели прогнозов; пример – строительство нового завода в Африке; чем отличается прогноз продаж от приведенного примера? долгосрочные последствия; качество; имиджевая составляющая; человеческий фактор (people dimension).


Слайд 93

Экономическая оценка принятия решений: стадии принятия решения?


Слайд 94

Примеры управленческих решений Решение о назначении цены; Выбор оптимального сценария при производстве; Выбор наилучшего варианта в продажах: проводить или не проводить промо для стимуляции сбыта? Продолжать или не продолжать выпуск продукта? Покупать или не покупать оборудование? Практически любой вопрос повседневной работы компании!


Слайд 95

Принятие решения о назначении цены Экспортная поставка Особенности: Нет единого прайс-листа, как для России – решение принимается индивидуально по каждому клиенту; Поставщик хочет продать по максимально высокой цене, покупатель хочет купить по максимально низкой цене, при этом и тот, и другой должны учитывать возможность поставки и ограничения на цену, накладываемые целевым рынком сбыта.


Слайд 96

Принятие решения о назначении цены Экспортная поставка Пример: Менеджер экспортного отдела ведет переговоры с потенциальным клиентом из Белоруссии о закупке партии продукта А в бутылке ВВН 0.5 л. В результате предварительного изучения вопроса клиент заявляет, что считает для себя выгодной отпускную цену в размере 6 руб/ед при условии самовывоза; По запросу менеджера, экономический отдел предоставил следующие данные по продукту А на основании последнего Прогноза: переменные затраты на сырье и материалы 7.50 RUR/LTR, переменные производственные затраты 0.70 RUR/LTR; Целью менеджера является установить цену, обеспечивающую контрибуцию не менее 25% от продажи (покрытие возможных рисков, дополнительная прибыль); Должен ли менеджер по экспорту принять ту цену, которую назвал клиент?


Слайд 97

Выбор оптимального сценария при производстве Какой объем продукции произвести? В месяц продается примерно 500 гл продукта; Стоимость одной переналадки линии – 500 долларов; «Лишний» объем придется хранить на внешнем складе На складе в среднем хранится половина розлива. Ставка хранения 0.25 доллара за паллету в день, ориентировочная стоимость доставки машины до склада 3 тыс. рублей, вместимость машины 23 паллеты Сколько разлить: 1) 500 гл, или 2) 1 000 гл? Сценарий 1 по отношению к Сценарию 2: Инкрементальные затраты – дополнительная переналадка линии $500; Альтернативные затраты – хранение дополнительной продукции на складе: 500 гл:2 : 4.8 гл/палл ? $0.25 ? 60 дней = $780 и перевозка доп. объема на внешний склад: 500 гл: 4.8 гл/палл: 23 ? 3000 руб ? $480, всего $1260. Если до 1 000 гл можно вместить на собственный склад?


Слайд 98

Выбор варианта в продажах Проводить или не проводить промо? Торговая сеть берет продукт в ассортимент лишь при условии оплаты промо для потребителей – устройства паллетных выкладок; Стоимость промо – 1 000 долларов; Прогноз продаж за период проведения промо, исходя из количества магазинов у сети и планируемой уходимости продукта – 20 гл Контрибуция продукта согласно Бюджету 2005 – 16 RUR/LTR Выбор: 1) провести промо, или 2) не проводить промо? Сценарий 1 по отношению к Сценарию 2: Оплата промо $1000 ? 28 000 RUR; Альтернативные затраты – недополучение контрибуции: 20 гл ? 16 RUR/LTR = 32 000 RUR. При каких условиях промо окупается? Инкрементальная контрибуция должна покрыть стоимость промо: 28 000 RUR : 16 RUR/LTR = 17.5 гл (88% от прогноза продаж); Что можно сделать, чтобы обеспечить безубыточность данного промо?


Слайд 99

Несколько продуктов в ассортименте Продолжать или не продолжать выпуск продукта С? Операционная прибыль продукта С отрицательная


Слайд 100

Несколько продуктов в ассортименте Если продукт С исключить из ассортимента? Операционная прибыль стала меньше – на величину контрибуции С!


Слайд 101

Задание №6 Если бренд С исключить из ассортимента? Операционная прибыль стала меньше – в основном, за счет потери общей контрибуции!


Слайд 102

Покупать или нет оборудование? Приобретение переносных перегрузочных мостов Стоимость оборудования – 420 тыс. руб. Это даст возможность сократить 4 единицы штата на складе, экономия затрат 180 тыс. руб. в квартал Меньшие затраты ? рост налога на прибыль 45 тыс. руб. в квартал


Слайд 103

Покупать или нет оборудование? Приобретение переносных перегрузочных мостов Теперь учтем, что 100 руб. сейчас ? 100 руб. потом (пользование деньгами имеет стоимость)


Слайд 104

Экономическая оценка принятия решений Модель для принятия решения – это логика в цифрах и фактах!


Слайд 105

Стратегическая установка компании в отношении финансов Широкое делегирование полномочий директорам и ключевым менеджерам в сочетании с высокой степенью их ответственности за результаты своей деятельности (в т.ч. и финансовые результаты) в рамках предоставленных полномочий Сопоставление обязанностей менеджера с его ответственностью Широкое делегирование полномочий – предполагает соответствующий уровень профессионализма и развития ключевых управленческих компетенций Ответственность за результаты своей деятельности – предполагает понимание того, как данные результаты достигаются, измеряются и каким образом они вносят вклад в достижение целей всей компании в целом Внедрение финансовой культуры - критический фактор успеха выбранной стратегии управления компанией


Слайд 106

Финансовая культура Элементы финансовой культуры: Регулярное перепрогнозирование – тоже часть финансовой культуры: упреждающее реагирование на предвидимые изменения Ориентация служб и отдельных менеджеров в том числе и на финансовый результат Каскадирование финансовых целей до служб и отдельных менеджеров Экономическая поддержка решений, принимаемых в компании Обучение менеджеров По сравнению со «скреплением жесткими конструкциями», более ЭКОНОМИЧЕСКИ эффективно иметь правильно выстроенную культуру компании, где финансовая культура - составная часть


Слайд 107

Финансы для нефинансистов 7. KPI как критерии оценки эффективности работы


Слайд 108

Что должны отражать KPI? 2. Экономичность (Economy) Приобретение необходимых ресурсов по минимальной возможной стоимости Концепция РЭП («3 Е»)


Слайд 109

Основные виды ключевых показателей деятельности (KPI), принятых в компании


Слайд 110

Объемы продаж: уровень деловой активности Измеряется в натуральных единицах по отношению к тому, что составляет основной бизнес компании Что происходит с объемами? (рост, снижение, стабильность) Что происходит с рыночной долей? Какая динамика по географическим областям? Какое соотношение с целевыми показателями? Какие объяснения даются по поводу причин отклонений? Для многопрофильной компании (холдинга) – уровень деловой активности по подразделениям + оборот всего холдинга


Слайд 111

Пример анализа прогноза объемов продаж


Слайд 112

Операционная прибыль и денежный поток Насколько прибыльно компания осуществляет свою основную деятельность? Способна ли она генерировать достаточный поток денежных средств? Общая цель всех служб и подразделений компании Что происходит с прибылью и денежным потоком? Почему так? Не только абсолютное, но и удельное выражение прибыли для сравнимости с другими компаниями: RUR/LTR, % от продаж; рассмотрение прибыли в динамике: если рост, то прибыльный ли? Какое соотношение с целевыми показателями? Какие объяснения даются по поводу причин отклонений? Показывают прибыльность деятельности компании и ее способность генерировать свободные денежные средства


Слайд 113

Затраты служб Насколько эффективно службы используют ресурсы? Прибыль = Доходы – Затраты Оптимизация прибыли = оптимизации доходов и затрат Цели по затратам служб – это цель по прибыльности компании, каскадированная до уровня отдельных подразделений переменные затраты – в удельном выражении (зависят от V); постоянные затраты – в абсолютном выражении. Могут быть расписаны по составляющим в зависимости от логики и желательности постановки целей отделам: переменные производственные затраты на пиво и непивную продукцию; постоянные логистические затраты – складирование и транспорт Показывают, как подразделения компании используют выделенные им материальные ресурсы


Слайд 114

Региональная контрибуция, brand profit Сколько приносят центры прибыли? Регионы Бренды «Спрямленные» доходы и затраты по отношению к центрам прибыли регион – региональная контрибуция: контрибуция за объем, проданный в регионе, минус затраты региона (ОРЕХ, ТМ); бренд – brand profit: контрибуция за объем продаж по бренду минус затраты на данный бренд (маркетинговый бюджет и т.д.). Анализ – та же самая логика: какая тенденция (рост, снижение, стабильность)? Почему? сравнение с целевыми показателями, прошлым годом и т.д. Показывают, какую долю прибыли приносит каждый profit center и какие прямые затраты при этом несет компания по отношению к нему


Слайд 115

Brand profit


Слайд 116

Regional contribution


Слайд 117

Финансы для нефинансистов 8. Бюджетирование и прогнозирование


Слайд 118

Задачи финансового планирования В какие проекты компания будет вкладывать ресурсы и сколько? (т.е. чем она будет заниматься и сколько это будет стоить?) Каким образом будут привлечены средства для финансирования этих проектов? (т.е. как она будет изыскивать требуемые ресурсы?) Финансовое планирование должно давать ответ на два основных вопроса:


Слайд 119

Зачем необходимо финансовое планирование Фактические результаты это ценная информация о том, как на самом деле отработала компания, какие она результаты показала. Анализ прошлого помогает строить предположения о том, как будут развиваться события в будущем и избегать допущенных ошибок; Однако, с самим фактом уже ничего нельзя сделать – это результаты состоявшихся событий Бюджет и прогноз ориентированы в будущее – компания может влиять на то, что она будет делать! Если в прогноз ставить только то, что уже было в прошлом или есть сейчас, то не будут учтены предсказуемые изменения в жизни компании и не будет заложено, как компания собирается на них реагировать Хорошее планирование (а также контроль) – это важный фактор успешного функционирования компании


Слайд 120

Бюджет и прогноз Бюджет (прогноз) – финансовый план: это план деятельности компании в денежном выражении, составленный и утвержденный до фактического начала планового периода Планируется все, что связано с деятельностью компании: доходы, затраты ? прибыль (контрибуция, EBIT, EBITDA, чистая прибыль); какие показатели будут достигнуты, сравнение (предыдущие периоды, другие компании); от доходов и затрат к приходам и расходам ? Cash Flow, финансирование. Планируется – до начала периода (бюджет на 2005 г. составляется в конце 2004 г.) Планируется на тот период, который предусмотрен планом (Rolling Twelve Months) Частота: в зависимости от стратегии компании (гибкость)


Слайд 121

Цели составления бюджетов / прогнозов Планирование – заставляет заглядывать вперед, предвидеть Контроль – сопоставление плановых результатов с фактическими, анализ отклонений, корректирующие действия Обмен информацией – практически ни одно подразделение не может составить свой бюджет в одиночку Координация – «сопоставимость данных». Планы отдельных подразделений должны быть таковы, чтобы выполнение общего бюджета / прогноза было возможно на практике Мотивация – на основании плана менеджерам ставятся выраженные цифрами цели, которых нужно достигнуть Оценка – выполнение плана / достижение финансовых целей как один из критериев оценки деятельности сотрудников БЮДЖЕТ Важно! Сопоставление обязанностей менеджеров с их ответственностью


Слайд 122

Как руководство анализирует информацию? Вертикальный анализ Структура прибыли Как распорядились прибылью? 2. Горизонтальный анализ Анализ по отклонениям (сравнение с аналогичными показателями по бюджету, прогнозу, прошлому году…) Факторный анализ (если причин отклонения несколько – какой вклад внесла каждая из них?) 3. Трендовый анализ Выявление тенденций изменения 4. Анализ по коэффициентам RUR/LTR, % от продаж


Слайд 123

Пример анализа по отклонениям Объем: - продолжилось развитие тенденции к увеличению планов, которое по факту трех месяцев пока подкрепляется перевыполнением внутреннего бюджета EBITDA: - увеличение по прогнозу, в основном, за счет роста плановой контрибуции вследствие роста объемов, а также за счет снижения постоянных затрат


Слайд 124

Пример факторного анализа


Слайд 125

Пример трендового анализа (выявление тенденций изменения)


Слайд 126

Пример трендового анализа (выявление тенденций изменения)


Слайд 127

Практическое использование бюджетов и прогнозов Для принятия каких решений можно использовать данный прогноз? «Деревья не растут до небес»: Если компания собирается добиться огромных темпов роста (рост быстрее, чем средний рост отрасли), единственный способ достичь этого состоит в том, чтобы отобрать долю рынка у конкурентов – предусмотрено ли стратегией? «Гладко было на бумаге»: Осуществима ли на практике та совокупность проектов, которая гладко выглядит на бумаге и расчеты показывают хорошие результаты? «Алкоголики и канавы»: Насколько можно положиться на данные прогнозирования и как они подтверждались в прошлом по факту? Насколько реалистичны прочие допущения?


Слайд 128

Сопоставление и анализ данных Что с чем сопоставлять? Всегда исходим из логики и цели Сопоставление прогноза с прогнозом: какие показатели ожидаются за 2005 год? Всегда выбирается одинаковый и при этом совпадающий временной горизонт – Прогноз 1+11 с Прогнозом 2+10; какая ожидается тенденция развития компании? Смотрим на одинаковый, но не совпадающий временной горизонт – Прогноз RTM 1+12 с Прогнозом RTM 2+12. Сопоставление факта с прогнозом: какие показатели за последний месяц в сравнении с прогнозировавшимися? Всегда выбирается одинаковый и при этом совпадающий временной горизонт – факт февраля с Прогнозом 1+12 на февраль. Прогноз 0+12 брать большого смысла нет; какие показатели в целом с начала года в сравнении с планом? Смотрим на одинаковый и совпадающий временной горизонт – факт января-февраля с Прогнозом 0+12 или бюджетом на январь-февраль (Прогноз 1+12 брать большого смысла нет). Материальность отклонений Отклонение в постоянных затратах 100 тыс. руб. Много? Прилично… Отклонение в переменных затратах 0.01 RUR/LTR: но на объем 1 млн. гл это составит 1 млн. руб.!!!


Слайд 129

Методы составления и анализа бюджетов На приростной основе («от достигнутого») Менеджеру требуется пояснить только отклонения в большую/меньшую сторону по сравнению с бюджетом предыдущего периода когда существует высокая степень доверия к менеджерам и их участкам; сравнительно небольшие затраты сил и времени на контроль бюджетов. На нулевой основе (ZBB – Zero-Based Budgeting) Ничего не принимается на веру, необходимо объяснять 100% доходов и затрат, вне зависимости от достигнутого в предыдущем периоде необходимость более детального и тщательного контроля бюджетов; более широкий обмен информацией между менеджерами; намного более дорогостоящий способ с точки зрения времени, сил и ресурсов. На практике – разумный компромисс Часть затрат контролируется по методу ZBB, часть – по приростному затраты на персонал; затраты на ремонт и обеспечение зданий и сооружений; затраты на продажи и маркетинг.


Слайд 130

Операционный бюджет (P&L) Финансовые статьи Бюджет переменных затрат Бюджет постоянных затрат Данные о закупочных ценах Бюджет Cash Flow Вводные по платежам Данные отделов, планирующих смежные затраты Вводные служб по смежным затратам План объемов производства План объемов продаж Данные по общим затратам служб Вводные по отпускным ценам Бюджет по выручке от продаж Ставки на перевозку и хранение Вводные по видам сырья и материалов Курсы валют Бюджет инвестиций служб Порядок составления бюджета (основные этапы)


Слайд 131

Человеческий фактор при бюджетировании Бюджетирование сверху вниз («спускание плана») Цели навязываются сотрудникам, жесткие требования руководства Бюджетирование снизу вверх («согласовывание плана») Сотрудники сами участвуют в планировании и определении целей На практике – сочетание различных практик управления Общие цели утверждаются руководством – от стратегии компании (Пример: достичь объема продаж Х гл и величины EBITDA Y RUR/LTR) Цели каскадируются до уровня служб и подразделений Департментальные бюджеты подтверждают реалистичность выполнения поставленных целей (сопоставимость данных), в противном случае цели должны быть пересмотрены Почему вредно закладывать больше / меньше в бюджет? Бюджет состоит из конкретных проектов, которые утверждены к исполнению, если бюджет в целом утвержден заложили меньше – не обеспечено финансирование; заложили больше – закрыли дорогу еще одному перспективному проекту.


Слайд 132

Поведенческие аспекты бюджетирования Участие Все стороны, имеющие отношение к бюджету, в полном объеме участвуют в процессе его составления руководство – общие цели и поддержка в их достижении; подразделения – ответственность и мотивация для достижения целей; реалистичность vs тенденциозность, «внутренние резервы»: Реалистичность – результат практического приложения знаний менеджеров, ответственных за конкретные участки, и их понимание текущей ситуации и перспектив; Резервы в бюджете – «запасы» включенные с целью облегчения достижения целей; Чем отличаются резервы от непредвиденных расходов? Тенденциозность – «перетягивание одеяла» на себя Постановка целей Цели должны быть сложными, но достижимыми Обратная связь Составная часть цикла контроля сопоставление факта с бюджетом и прогнозом; сопоставление последующих прогнозов с предыдущими; качество, своевременность, постоянство.


Слайд 133

Финансы для нефинансистов 9. Прочие вопросы


Слайд 134

Финансовая информация о компании: кто и на что смотрит в финансовых отчетах ? Насколько выполняются их требования? Прибыль после налогообложения, коэффициенты, Free Cash Flow Их интересы? способна ли компания удовлетворить их запросы (поставить в срок, заплатить в срок, погасить %% и основную сумму кредита); динамика развития – на что рассчитывать в будущем? Насколько считаться с ними сейчас и в будущем? Как соблюдается законодательство? максимизация налогооблагаемой прибыли и прочих отчислений; на какие нужды компания потратила средства? Наличие прибыли, какая тенденция? Абсолютно все аспекты!!!


Слайд 135

Некоторые вопросы отнесения затрат На себестоимость / затраты или из прибыли О чем это?


Слайд 136

Некоторые вопросы отнесения затрат - На себестоимость / затраты или из прибыли Если 10 тыс. руб. можно отнести на затраты?


Слайд 137

Некоторые вопросы отнесения затрат - Корректность выделения НДС в документах О чем это?


Слайд 138

Финансы для нефинансистов 10. Заключение


Слайд 139

Что такое прибыль? Прибыль = Доходы - Затраты Чтобы увеличивать прибыль, нужно: Увеличивать доходы Уменьшать затраты


Слайд 140

Как можно снижать затраты? Эффективно (пример – контрактование закупки хмеля на 2003 год) Неэффективно (пример – уволить всех уборщиц) Оптимизация затрат подход, основанный на полных затратах: не только доходы / затраты подразделения, но и доходы / затраты компании в целом (пример по доходам – экспорт); инвестиции: вложить средства и получить положительный экономический эффект (автоматизация, снижение потерь, повышение эффективности).


Слайд 141

Прибыль и денежный поток (cash flow) Прибыль = Доходы – Затраты Cash flow = Приходы – Расходы Прибыль ? Cash Flow!


Слайд 142

Денежный цикл компании, оборачиваемость средств Денежный цикл - это период, в течение которого денежные средства, затраченные на производство товара, возвращаются в компанию после реализации этого товара Основная цель – сокращать денежный цикл Отсрочка платежа покупателям Оборачива- емость запасов Отсрочка платежа поставщикам + -


Слайд 143

Основные виды финансовых ключевых показателей деятельности (KPI), принятых в компании


Слайд 144

Бюджет и прогноз Бюджет (прогноз) – финансовый план: это план деятельности компании в денежном выражении, составленный и утвержденный до фактического начала планового периода Планируется все, что связано с деятельностью компании: доходы, затраты ? прибыль (контрибуция, EBIT, EBITDA, чистая прибыль); какие показатели будут достигнуты, сравнение (предыдущие периоды, другие компании); от доходов и затрат к приходам и расходам ? Cash Flow, финансирование. Планируется – до начала периода (бюджет на 2005 г. составляется в конце 2004 г.) Планируется на тот период, который предусмотрен планом (Rolling Twelve Months) Частота: в зависимости от стратегии компании (гибкость)


Слайд 145

Поведенческие аспекты бюджетирования Участие Все стороны, имеющие отношение к бюджету, в полном объеме участвуют в процессе его составления руководство – общие цели и поддержка в их достижении; подразделения – ответственность и мотивация для достижения целей; реалистичность vs тенденциозность, «внутренние резервы»: Реалистичность – результат практического приложения знаний менеджеров, ответственных за конкретные участки, и их понимание текущей ситуации и перспектив; Резервы в бюджете – «запасы» включенные с целью облегчения достижения целей; Чем отличаются резервы от непредвиденных расходов? Тенденциозность – «перетягивание одеяла» на себя Постановка целей Цели должны быть сложными, но достижимыми Обратная связь Составная часть цикла контроля сопоставление факта с бюджетом и прогнозом; сопоставление последующих прогнозов с предыдущими; качество, своевременность, постоянство.


Слайд 146

Структура Финансовой службы Бухгалтерский учет; Налоговый учет. Финансовый директор Олег Лунин Осуществление платежей; Планирование денежных потоков; Кредитный контроль. Ассистент службы Е. Азаренок Внутренний аудит Е. Красовская


Слайд 147

Экономический отдел и его задачи Финансово-экономическая поддержка решений, принимаемых в компании роль консультанта и эксперта по релевантным финансовым факторам и экономической модели Координация процессов финансового планирования – связующее и контролирующее звено по всем целям, которые преследует бюджетирование Обеспечение международной и управленческой финансовой отчетности предоставление обратной связи участникам процесса планирования и контроля затрат – замкнутость контура управления


Слайд 148

Функции экономического отдела обеспечение единой, понятной и удобной для принятия решений структуры управленческого учета и финансового планирования; сопоставление данных финансовых отчетов и планов, факторный анализ и сметный контроль, комментарии, объяснение отклонений и оценка их влияния на деятельность компании; динамический анализ фактических и прогнозных данных, полученных с помощью разработанного инструментария Экономический отдел обеспечение наличия финансового «фундамента» при разработке проектов и предпроектных концепций; проверка расчетов экономической эффективности и помощь службам в их составлении, подготовка более комплексных и сложных экономических расчетов


Слайд 149

Структура экономического отдела ОАО «Вена» - 2005 г. Штаб-квартира Локальные площадки – 2 завода


Слайд 150

Экономический отдел: ответственные по направлениям Ольга Аксенова Международная отчетность, работа с акционерами по финансовым вопросам Налоги и финансовые статьи в западном и управленческом учете Инвестиции – общая ответственность за участок (+ ведение СПб завода и штаб-квартиры), амортизация Отчетные формы по бюджетированию и прогнозированию


Слайд 151

Экономический отдел: ответственные по направлениям Надежда Базилевич Реализация: объемы и цены (координация с маркетингом, отчетные формы), анализ по выручке Продажи – контроль бюджетов, взаимодействие с филиалами, анализ региональной контрибуции Маркетинг – контроль бюджетов, бренд-профит


Слайд 152

Экономический отдел: ответственные по направлениям Ольга Брызгалова Ведущий экономист Челябинского завода Сырье и материалы: планирование, анализ фактических затрат Производство, логистика, администрация – контроль бюджетов Участие в проектах по введению новых и изменениям существующих продуктов, пост-анализ Инвестиции Челябинска


Слайд 153

Экономический отдел: ответственные по направлениям Андрей Кайрук Доставка продукции контроль бюджетов и анализ затрат (перевозки наемным транспортом, затраты на собственные автомобили) Региональная контрибуция, каналы сбыта Система планирования и анализа затрат служб Расчеты по поддержке управленческих решений


Слайд 154

Экономический отдел: ответственные по направлениям Лариса Логунова Ведущий экономист СПб завода Общая ответствен-ность за план счетов с точки зрения управ-ленческого учета Сырье и материалы СПб: планирование, анализ фактических затрат Производство, склады, администрация – контроль бюджетов Участие в проектах по введению новых и изменениям существующих продуктов


Слайд 155

Финансы и нефинансисты Ключевые факторы принятия решений: Финансовые (количественные) – связаны с цифрами: Нефинансовые (качественные) – дополняют картину, привлекая внимание участников процесса принятия решения к связанным с ним аспектам, не имеющим денежного выражения: Превыше всего – логика и здравый смысл: Измеримые вещи – надо измерить и проанализировать; Неизмеримые вещи – не нужно поверять алгеброй гармонию и доводить до маразма / абсурда Пример: контракт с торговой сетью о размещении рекламы в витринах магазинов


Слайд 156

Спасибо за внимание!


×

HTML:





Ссылка: