'

Сбалансированная система показателей: опыт внедрения

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Сбалансированная система показателей: опыт внедрения


Слайд 1

Обучение и развитие Внутренние процессы Клиенты Финансы Сбалансированная система показателей


Слайд 2


Слайд 3

Ключевые показатели результативности (КПР) – говорят о положении дел в целом Производственные показатели (ПП) – указывают на то, что следует делать Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – говорят о том, как можно кардинально повысить эффективность Типы показателей деятельности компании


Слайд 4

Примеры ключевых показателей результативности (КПР) Удовлетворённость потребителя; Чистая прибыль до уплаты налогов; Прибыльность клиентов; Удовлетворённость сотрудников; Доходность оборотного капитала.


Слайд 5

Семь характеристик КПЭ нефинансовый характер показателей (их значение не выражается в рублях, долларах, евро и т.д.; - они часто отслеживаются; требуют вмешательства генерального директора и топ-менеджеров; требуют понимания и адекватных корректирующих действий всего персонала; предполагают ответственность конкретного лица или команды; оказывают значительное воздействие – например, влияют на наиболее существенные критические факторы успеха и более, чем на одну составляющую сбалансированной системы показателей; оказывают позитивное воздействие (например, положительно влияют на все остальные показатели деятельности компании)


Слайд 6

Пример единственного КПЭ авиакомпании British Airways: задержка рейса по любой причине


Слайд 7

Влияние КПЭ авиакомпании British Airways (задержка рейса) на составляющие ССП Задержки вылетов самолётов: повышали разнообразные расходы, включая дополнительные сборы аэропорта и затраты на размещение пассажиров в гостиницах; увеличивали недовольство пассажиров, а также встречающих (то есть потенциальных пассажиров); оказывали отрицательное воздействие на персонал, поскольку сотрудники привыкали к такому положению вещей и не считали задержку рейса чем-то из ряда вон выходящим; неблагоприятно влияли на взаимоотношения с поставщиками продуктов и услуг, что приводило к понижению уровня сервиса; повышали неудовлетворённость персонала, поскольку ему постоянно приходилось гасить «пожарные ситуации»


Слайд 8

Производственные показатели


Слайд 9

Правило «10/80/10» 10 КПЭ 10 КПР 80 ПП


Слайд 10

Шаг 1. Формируем миссию, видение и стратегию Шаг 2. Выделяем критические факторы успеха Шаг 3. Выстраиваем стратегические (долгосрочные) планы группы в целом за счет концентрации на критических факторах успеха. Определяем основную стратегическую цель («суперцель») Шаг 4. Контролируем выполнение стратегических целей группы с помощью ключевых показателей эффективности и результативности. Выделяем показатель «суперцели» Шаг 5. Выстраиваем мотивационные схемы для руководителей группы на основании принципа выполнения (невыполнения) КПЭ и КПР. Как правило, основной показатель – финансовый Шаг 6. Детализируем стратегические цели группы на цели входящих в нее компаний Шаг 7. Контролируем выполнение целей компании через производственные показатели Шаг 8. Детализируем цели предприятия на цели входящих в него подразделений Шаг 9. Контролируем выполнение целей подразделений при помощи производственных показателей Шаг 10. Выстраиваем мотивационные схемы для руководителей компаний, подразделений и сотрудников на основании принципа выполнения (невыполнения) ПП. Как правило, основной ПП-показатель – финансовый (например, маржинальная прибыль). Выполнение запланированных нефинансовых показателей также влияет на расчет премиальных выплат Шаг 11. Создаем логическую цепочку. Мотивация сотрудников направлена на выполнение целей подразделений, компаний, группы, что позволяет придерживаться стратегии и заданной миссии. Алгоритм реализации методики


Слайд 11

Единый вектор сбалансированной системы финансовых и нефинансовых показателей Обучение и развитие Внутренние процессы Клиенты Финансы EVA


Слайд 12

- включение EVA в структуру ССП исправляет один из недостатков системы сбалансированных показателей, связанный с недостаточной концентрацией на некотором базовом показателе, отображающем эффективность работы компании; - проведенные исследования свидетельствуют о преимуществе EVA над такими показателями финансовой эффективности компании, как бухгалтерская прибыль, рентабельность капитала, темпы роста прибыли на акцию; - EVA является показателем, позволяющим сконцентрироваться на важнейших направлениях стратегического управления; - модель EVA, как и ССП, позволяет привязаться к процессам планирования и бюджетирования, от уровня компании в целом, до отдельных бизнес – единиц, проектов и сотрудников; - объединение математической точности EVA вместе с целостностью и системностью ССП позволяет получить более эффективную систему с улучшенными прогностическими возможностями; - практическая деятельность компаний США, Европы, Южной Америки (AT&T, Boots Pls, Grupo Bal и т.д.) подтверждает эффективность совместного использования ССП и EVA. Плюсы использования EVA в качестве финансовой составляющей ССП


Слайд 13

Каскадирование EVA на финансовые показатели компаний, подразделений, сотрудников группы EVA = NOPAT - CC • CE, где NOPAT (net operating profit adjusted taxes) – чистая операционная прибыль после уплаты налогов; СC (cost of capital) - стоимость капитала; CE (capital employed) - инвестированный капитал NOPAT = TR – TVC – FC, где TR (total revenue) – выручка; TVC (total variable costs) – переменные затраты; FC (fixed cost) – постоянные затраты


Слайд 14

Примеры финансовых показателей используемых в мотивационных схемах EVA – для менеджеров отвечающих за работу группы компаний Чистая прибыль – для менеджеров отвечающих за работу отдельного дивизиона, для директоров компаний группы; Маржинальная прибыль - для механиков станций технического обслуживания автомобилей, для руководителей оптово-розничных магазинов по продаже запасных частей для автомобилей; Валовая прибыль – для продавцов оптово-розничных магазинов; Выручка – для продавцов оптово-розничных магазинов по ранее не продаваемым запасным частям Валовая прибыль уменьшенная на стоимость дебиторской задолженности покупателей – для руководителей сбытового подразделения; Валовая прибыль уменьшенная на стоимость товарных запасов и стоимость дебиторской задолженности - для руководителей коммерческой службы; Затраты – для руководителей подразделений вспомогательных бизнес-процессов


Слайд 15

Напоминание о важности использования нефинансовых показателей XEROX


Слайд 16

«Избавиться от диктата крупных поставщиков и стать действительно достаточно независимой компанией» Миссия


Слайд 17

Организация гибких модульных подразделений по комплексному обслуживанию владельцев автомобилей. Под модульными подразделениями понимается совокупность квалифицированных сотрудников, необходимых торговых, складских, производственных и административных помещений, технологического оборудования, средств связи, транспорта, необходимых информационных систем, а также эффективных производственных и управленческих бизнес-процессов. В зависимости от географического положения модульные подразделения могут иметь различную базовую конфигурацию. Стандартизованные гибкие модульные подразделения должны позволять: - обслуживание владельцев «традиционных» автомобильных брендов; - добавление в продуктовую линейку «новых» автомобильных брендов; - в случае необходимости возможность отказа от обслуживания ставшего «неактуальным» автомобильного бренда. Видение


Слайд 18

1. Основной принцип работы - комплексное обслуживание владельцев автомобилей (автомобили, запчасти, сервис). 2. Продуктовая стратегия: - автомобили среднего и ниже ценовых классов; - автомобили, собранные в России, либо автомобили зарубежного производства перепродаваемые российскими автосборочными организациями с которыми ГК «Автоцентр КГС» осуществляет сотрудничество. 3. Территориальная стратегия. Регионы присутствия: Красноярский край, Иркутская область, республика Хакасия. Стратегия (извлечение)


Слайд 19

Критические факторы успеха 1. Многобрендовость и доминирование на региональном рынке по заявленным к продаже автомобильным брендам 2. Создание единой комплексной системы мотивации сотрудников 3. Комплексное, единое управление всеми организациями ГК «Автоцентр КГС» 4. Высокий уровень рентабельности собственного капитала 5. Укрепление связи со «стратегическими» (основными) поставщиками 6. Высокая производительность труда сотрудников 7. Своевременность выполнения заказов покупателей (автомобили, запасные части, сервисное обслуживание) 8. Усовершенствование логистических технологий 9. Присутствие во всех выбранных для работы географических регионах полноценных модульных подразделений (подразумевается, например, если по принятым стандартам в городе определённого размера необходимо присутствие станции технического обслуживания, то такая станция должна быть организована) 10. Создание постоянно действующей комплексной системы повышения квалификации сотрудников


Слайд 20

Общекорпоративные критические факторы успеха и долгосрочные (стратегические) цели (извлечение)


Слайд 21

Общекорпоративные КПЭ и КПР для долгосрочных целей (извлечение)


Слайд 22

Включаемые в систему анализа и оценки деятельности показатели должны соответствовать следующим требованиям: объективность: отчетные данные должны быть достаточно точными, погрешности измерения не должны приводить к искаженному представлению о результатах деятельности; достоверность: способ сбора и обработки исходной информации должен допускать возможность проверки точности полученных данных в процессе независимого мониторинга; прозрачность: следует избегать излишне сложных показателей, определение показателя должно обеспечивать однозначность его интерпретации; экономичность: получение отчетных данных должно производиться с минимально возможными затратами; сопоставимость: выбор показателей следует осуществлять исходя из необходимости непрерывного накопления данных и обеспечения их сопоставимости за отдельные периоды; своевременность и регулярность: отчетные данные должны поступать со строго определенной периодичностью и с незначительным временным лагом между моментом сбора информации и сроком ее использования ; полнота: отчетные показатели не должны приводить к искажениям значимости отдельных функций.


Слайд 23

1. Месячный оклад за выполнение должностных обязанностей 2. Годовой бонус Вбаз – базовый бонус за достижение целевой прироста EVA группы компаний за календарный год Вдоп – дополнительный бонус за превышение целевого прироста EVA группы компаний за календарный год (например, 0,3 рубля за 1 рубль прироста) Воб = Показатель – КПЭ и КПР; Вес – вес показателя Исполнение – выполнение показателя (выполнен, не выполнен) Мотивационная схема для топ-менеджера ГК


Слайд 24

Пример каскадирования стратегических целей группы компаний на цели отдельных компаний (извлечение)


Слайд 25

Пример каскадирования целей группы компании на цели её подразделений (извлечение)


Слайд 26

1. Месячный оклад за выполнение должностных обязанностей 2. Годовой (квартальный) бонус Вбаз – базовый бонус за достижение целевой прироста чистой прибыли компании за календарный год для руководителя (базовый бонус за достижения целевого прироста маржинальной прибыли за квартал для руководителя подразделения) Вдоп – дополнительный бонус за превышение целевого прироста чистой прибыли компании за календарный год для руководителя (дополнительный бонус за достижения целевого прироста маржинальной прибыли за квартал для руководителя подразделения) Воб = Показатель – производственные показатели; Вес – вес показателя Исполнение – выполнение показателя (выполнен, не выполнен) Мотивационная схема для руководителя компании, руководителя подразделения компании


Слайд 27

Мотивационная схема для сотрудника подразделения (на примере механика автосервиса) 1. Месячный оклад за выполнение должностных обязанностей 2. Месячная (квартальная) премия Вбаз – денежное вознаграждение механика за базовый период (оклад + премия); МПрас – маржинальная прибыль (разность между выручкой от реализации услуг и прямыми затратами на оплату труда автослесарей и себестоимостью запчастей) по закреплённым автослесарям в расчётном периоде; МПбаз – маржинальная прибыль (разность между выручкой от реализации услуг и прямыми затратами на оплату труда автослесарей и себестоимостью запчастей) по закреплённым автослесарям в базовом периоде; 0,8 – коэффициент замедления роста заработной платы по отношению к росту производительности труда; О – месячный оклад; С – сумма снижения премии за невыполнение положений должностной инструкции (например, зарегистрированное разовое нарушение регламента приёмки автомобиля в ремонт приводит к снижению премии в размере 1000 рублей)


Слайд 28

Структура коммерческой службы


Слайд 29

Основной финансовый показатель для мотивации бренд-менеджера ВПБрасч – валовая прибыль по реализации закреплённых за бренд-менеджером товарных брендов за расчётный период ВПБбазовая – валовая прибыль по реализации закреплённых за бренд-менеджером товарных брендов за базовый период ССОБрасч – средние складские остатки по закреплённым товарным брендам за расчётный период ССОБбазовый – средние складские остатки по закреплённым товарным брендам за базовый период К – коэффициент стоимости финансирования складских остатков


Слайд 30

Нефинансовые показатели для мотивации бренд-менеджера Удовлетворенность потребителей (внешних и внутренних) 1. Еженедельное отклонение присутствия в товаропроводящей сети фактического процента от запланированного по следующим группам запасных частей: А, В, С (по внешним клиентам); 2. Ежемесячное отношение набранного количества баллов к общему количеству баллов по анкете для оценки работы бренд-менеджера руководителями оптово-розничных магазинов и дочерних компаний (по внутренним клиентам) Внутренние бизнес-процессы Отсутствие нарушений регламентов взаимодействия бренд-менеджера и подразделений, оптово-розничных магазинов материнской компании, дочерних компаний со стороны бренд-менеджера (к нарушению относится нарушение, зарегистрированное генеральным директором материнской компании). Обучение и развитие сотрудников Ежемесячное выполнение плана по повышению квалификации


Слайд 31

Проблемы внедрения ССП - Без полной поддержки проекта собственниками компании и её генерального директора провал проекта гарантирован - Руководитель проекта в процессе работы часто вмешивается в функционал генерального директора, что иногда вызывает излишнюю напряжённость - Сотрудники на словах понимают важность нефинансовых показателей, но в случае снижения бонусов и премий за их невыполнение резко меняют своё отношение к ним - Перестройка мышления сотрудников идёт достаточно долго и с этим необходимо смириться - Можно придумать большое количество отличных КПЭ, КПР, ПП, но следует никогда не забывать о стоимости и реальной возможности их получения - Внедрение происходит гораздо эффективнее на этапе роста компании


Слайд 32

Типовые подходы к уменьшению сопротивления изменениям · обучение, информирование и доверительное общение; · сотрудничество\вовлечение персонала в процесс планирования и воплощения в жизнь изменений; · поддержка и помощь; · переговоры и убеждение на базе четких и полных доказательств, обосновывающих необходимость изменений; · изменение ряда операционных стратегий (мотивации, компенсации, коммуникации и др.); · явное и неявное принуждение; · манипуляция и другие политические приемы


Слайд 33

Спасибо за внимание!


×

HTML:





Ссылка: