'

МУЛЬТИМЕДИЙНОЕ МЫШЛЕНИЕ

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

МУЛЬТИМЕДИЙНОЕ МЫШЛЕНИЕ Способы развития и эффективное применение для решения многоуровневых задач @ Консалтинговый центр рефлексивного управления «РОСОРГКОНСАЛТ»


Слайд 1

МУЛЬТИМЕДИА(ПОНЯТИЕ) Большая советская энциклопедия МУЛЬТИМЕДИА (англ. multimedia от лат. multum - много и media, medium - средоточие; средства), электронный носитель информации, включающий несколько ее видов (текст, изображение, анимация и пр.).


Слайд 2

МУЛЬТИМЕДИЙНОЕ МЫШЛЕНИЕ Мышление – способы решения задач (в узком смысле слова) - в широком смысле - процесс моделирования неслучайных отношений окружающего мира на основе аксиоматических положений. Глоссарий психологических терминов. Под. ред. Н. Губина Многообразие мыслительных средств получения, переработки и упаковки информации. Средства получения: Чувственные, интуитивные; образные; ассоциативные; текстовые; схематические и др. Средства переработки: Анализ, синтез; Формально – логические, ценностно – смысловые, экзистенциальные, инсайт. Средства упаковки: Задачи и цели, решения; Текст, схема, образ, модель, формула; Закон, закономерность, причинно – следственная связь.


Слайд 3

АССОЦИАЦИЯ на мультимедийное мышление В романе Германа Гессе «Игра в бисер» мастер игры должен был составить партию из запахов летнего утра, мелодии Моцарта, математической формулы, а другой мастер – продолжить ее. Чем красивее были ассоциации, чем шире они охватывали разные сферы искусства, науки, реальной жизни, тем прекраснее считалась партия. Искусству составления партии учились годами, и только через много лет ученик становился Мастером, способным понять и оценить красоту настоящей партии


Слайд 4

РЕАЛЬНОСТЬ МУЛЬТИМЕДИЙНОГО МЫШЛЕНИЯ В бизнесе мы восхищаемся простыми и эффективными решениями «Сущность бизнеса определяет не производитель, а потребитель» - это аксиома, но когда принимается какое либо решение, то руководители бизнеса начинают тонуть в потоке тех проблем и вопросов, которые необходимо решать для того, чтобы действительно бизнес поступательно развивался. (например история появления ноутбуков) Для успешного решения и его воплощения необходимо продумать и свести к единой политике действий множество различных параметров разных направлений жизни, деятельности и отношений. Универсальной формой, вмещающей и систематизирующей все многообразие является форма багуа, применяемая в разных сферах, в культурах разных народов для достижения разных целей и обоснования разных плоскостей бытия.


Слайд 5

Историческая справка применения универсальной формы багуа


Слайд 6

Историческая справка применения универсальной формы багуа


Слайд 7

МОДЕЛЬ МУЛЬТИМЕДИЙНОГО МЫШЛЕНИЯ В БИЗНЕС СФЕРЕ


Слайд 8

«Поле» осмысления реальности по всем восьми параметрам. Правильное осмысление, лишенное амбиций, предвзятости и недоверия – фундамент предвидения. Рефлексивная позиция предвидящего. Ассоциация на «рефлексию» - «человек выглядывает в форточку и видит себя идущим по улице и смотрящим на себя выглядывающим из форточки» Олег Генисарецкий Информацию, входящую в «поле» осмысления необходимо представлять в трех видах: текст, образ или картинка, схема или модель.


Слайд 9

ПРЕДВИДЕНИЕ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ Кого вы считаете своими конкурентами? Например, производители газовых кухонных плит считали своими конкурентами только других производителей газовых плит. Но домохозяйка покупает не плиту, а самый легкий способ готовить еду. Соответственно должны считать своими конкурентами всех производителей, занятых придумыванием и изготовлением приемлемых способов готовить еду. Задание: выделите своих конкурентов Из каких источников вы узнаете о развитии своих конкурентов? Задание: выделите источники информации о конкурентах Чаще всего вы анализируете стратегии развития конкурентов, которые вас опережают и бессознательно, исходя из своего желания быть первыми вы пытаетесь им подражать, а это ограничивает ваши действия и использование ваших ресурсов, мешает принятию простого, но верного решения, необходимого для развития только вашего бизнеса. Задание: Выделите тех конкурентов, что опережают вас и тех что догоняют, а так же тех, на кого по вашему мнению не стоит обращать внимание в плане влияния их на развитие вашего бизнеса. Определите, на кого вы пытаетесь быть похожими? Во сколько раз вырастет к концу года оборот ваших конкурентов? За счет каких ресурсов это произойдет? Что можете сделать вы для большего увеличения своих оборотов? (форма последовательных представлений: рисунок – график - схема)


Слайд 10

ПРЕДВИДЕНИЕ ТЕНДЕНЦИЙ ГОС.ПОЛИТИКИ (МИРОВЫХ ТЕНДЕНЦИЙ) В ЗНАЧИМЫХ ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА ОБЛАСТЯХ Выделите значимые для вашего бизнеса области. Например, при продаже своей компании западным производителям и открытии своего нового бизнеса на треть вырученной суммы какую поддержку окажет государство малому бизнесу и западным производителям? Ответы на эти вопросы существенно повлияют на ведение переговоров, их сроки, а главное обговариваемые суммы. Определите в них «зоны риска» для развития вашего бизнеса. Например, европейский экономический кризис или ураган в Китае, сметающий на своем пути размещенные там ваши производственные мощности и т.д. Определите «страхующие» вас и ваш бизнес условия


Слайд 11

ПРЕДВИДЕНИЕ РАЗВИТИЯ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ Надежность ваших партнеров и дилеров и др.? Тенденции развития бизнеса ваших партнеров и дилеров и др. Перспективы вашего взаимовыгодного сотрудничества? Взаимовыгодно ли оно?


Слайд 12

ЗНАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНО _ ЛИЧНОЙ ЗОНЫ БЛИЖАЙШЕГО РАЗВИТИЯ Ваш план своего развития. Напишите свои мечты каким вы хотите быть, чем владеть, что знать? Например, заскучали в своем бизнесе, хочется чего – то нового, или нравится итальянский язык и собираетесь его изучать и т.п. Свяжите ваши желания в своем личном развитии с новыми возможностями в развитии бизнеса и вы удивитесь как вы можете продвинуть свой бизнес на новый неожиданный для вас уровень развития – откроете новое направление, появятся новые поставщики, а может быть вы переедете жить в другую страну, доверив ваш бизнес наемным управляющим и т.п.


Слайд 13

Предвидение развития и изменений в зоне вашего ближайшего окружения Определите степень удовлетворенности топ – команды в компании (решаемыми задачами, материальным вознаграждением, оценкой и т.п.) Например, в одной энергетической компании топы выросли до такого уровня, что могли сами организовывать свой бизнес. Владельцы бизнеса вместо того, чтобы предложить им стать акционерами издали приказ и подписали договора о запрещении собственного бизнеса, тем самым постепенно лишились эффективной команды и приобрели новых конкурентов. Определите степень удовлетворенности всех членов семьи семейными отношениями. Например, может грозить раздел бизнеса и развод, может быть бракосочетание и укрупнение бизнеса, выросшие дети, требующие новых вложений и т.п. Как семейные обстоятельства повлияют на развитие бизнеса? Ваши друзья, как они влияют на вас и развитие вашего бизнеса? Зависть, поддержка, переговоры за спиной и т.д.?


Слайд 14

Предвидение организационно – функционального развития вашей компании Пересмотр эффективности работы орг.структуры и распределения функций (сокращение, увеличение, перераспределение, изменение и т.д.) Пути решения кадрового вопроса (внутренний и внешний аудит, ассессмент, подбор и т.д.)


Слайд 15

Предвидение востребованности вашего продукта (услуги) Объем рынка и вашей доли Изменение потребностей потребителей Изменение ценообразования Изменение качества Изменение ассортимента Изменение целевой аудитории Каким образом вы можете превзойти ожидания потребителя?


Слайд 16

ПРЕДВИДЕНИЕ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СРЕДЫ Определите степень удовлетворенности работой в вашей компании ваших сотрудников Определите степень лояльности ваших сотрудников и степень их напряженности Определите степень самореализации сотрудников в работе и раскрытия себя перспективам (карьерный рост, расширение или сужение функций и т.д.) Определите степень готовности ваших сотрудников к изменениям (бизнес это постоянно меняющаяся среда)


Слайд 17

О ПРЕДВИДЕНИИ Почти во всех выделенных нами параметрах мы употребляем «предвидение», но при этом до сих пор только разложили эти параметры на составляющие и не дали основы, формулы или др. средства, дающие ответ на вопрос: «Как осуществить предвидение?». Предвидение это совокупность времен (прошлого, настоящего, будущего) и переработка информации с помощью рациональных и иррациональных (интуиция и инсайт) средств мышления в совокупности. Основой предвидения является высокая интеллектуально – чувственная восприимчивость к информации и способам ее переработки, а так же высокий профессионализм в своем бизнесе. Предвидение – это то, что обязательно воплотится в ваших событиях жизни. Именно предвидением мы создаем и развиваем свою жизнь.


Слайд 18

ВЫДЕЛЕНИЕ В «ПОЛЕ» ЕГО ЦЕНТРА В каждом из восьми параметров, после того как вы мыслительно (текст), образно, схематично обрисовали «поле», выделите существенное, самое главное, что может повлиять на ход дальнейших событий в вашей жизни и развитии бизнеса. Четко сформулированную мысль запишите в каждом кружочке. Затем перейдите к операции синтеза и создайте второй ряд из «кружочков» - четко сформулируйте мысль как синтез мыслей первого уровня (первый ряд «кружочков». Затем перйдите к следующей операции синтеза и создайте третий ряд «кружочков» четко сформулировав и записав новую мысль как синтез мыслей второго ряда «кружочков».


Слайд 19

МАТРИЦА СИНТЕЗА


Слайд 20

ВЫДЕЛЕНИЕ ГЛАВНОГО После того, как вы наполнили содержанием третий ряд «кружочков», сведите все содержание к единому. Сформулируйте текст. На основе этого текста ПРИМИТЕ РЕШЕНИЕ (на решение могут влиять культурные основания и ценности) Например: в работе Марселя Гране «Китайское мышление», когда одиннадцать генералов должны были принять решений – атаковать в сражении или отступать. На совете выяснилось, что трое были за наступление, а восемь – за отступление. Они решили наступать, ибо три – это число единогласия! В результате атака увенчалась победой. В голосовании важно не большинство, а правильный выбор числа. Такое же отношение и интерпретация числа была у древних русов. Ваше решение сконцентрируйте всей мощью своей энергии и желания, затем отправьте в пространство работать.


Слайд 21

Решите кейс применяя метод багуа для решения Описание ситуации Никто не верил в то, что сеть «Салют» можно превратить в доходный бизнес. Даже новые акционеры компании какое-то время пребывали в замешательстве – развивать данный бизнес, распилить на куски и продать, или вовсе превратить в сеть офисных центров с высокой маржинальностью. В итоге, остановились на отелях – обновленный топ-менеджмент сети «Салют» (люди пришли в купленный актив из управляющей компании), защищая инвестиционный план компании на три года, оперировал фантастическими цифрами и грандиозными перспективами, которые, будучи выстроенными в череду логических цепочек, оказались более, чем убедительными. План утвердили, на обустройство и развитие сети молодежных отелей выделили более 800 млн. рублей и задали невероятно сжатые сроки по исполнению инвестиционного плана с жестко зафиксированными временными точками контроля. На практике все оказалось менее радужно – между поставленным и реальным планами лежала огромная пропасть. Для начала необходимо было отыскать на рынке сильную команду, готовую подписаться под огромной суммой выручки. Затем провести массу маркетинговых исследований с целью определения информационных каналов перерождения бренда, изменения отношения молодежи к советскому имиджу «Салют» и, наконец, разработать грамотную стратегию продаж в Москве и регионах, в том числе с использованием франшизной схемы.


Слайд 22

СТАРАЯ ШКОЛА Действующий управляющий сети «Салют», Николай Сюрдюков, проработал на предприятии более 25 лет. На первой встрече с акционерами он убедил их оставить за собой данную позицию, так как показал знание рынка, профессии, имел деловые связи, в том числе среди спонсоров и инвесторов, а также выходы на некоторых глав региональных администраций. На вопрос, почему сеть находится в таком плачевном состоянии, Сюрдюков грамотно сослался на систематическую нехватку финансирования, которая наблюдалась в течение последних 10 лет. При этом сумел убедить компанию в том, что новый бизнес-план, при условии выполнения инвестиционной его части, будет выполнен без особых усилий. Поэтому реорганизацию сети поручили именно ему. Через 6 месяцев работы стало совершенно очевидно, что Сюрдюков не имеет достаточных компетенций в области менеджмента и управления бизнес-процессами. Ни о каком развитии сети отелей не было речи – выделенный бюджет начал расходоваться на одновременный капитальный ремонт всех 34 гостиниц сети, что привело к тому, что через полгода почти 500 млн. рублей из общего бюджета списались. Свою стратегию Сердюков объяснял так: «Чтобы люди интересовались отелями и хотели в них жить, они должны иметь божеский вид, отличаться комфортом, и тогда со временем, через год-два, клиенты сами поплывут к нам, ведь цены у нас божеские». Однако акционеры, рассчитывавшие на более динамичный и изысканный путь, решили заменить управляющего, стараясь при этом остаться на двух стульях и не потерять Сюрдюкова. Ведь, при всех своих управленческих недостатках, он сумел довольно быстро привлечь в проект более 15 млн. рублей из областных бюджетов – под предлогом различных социальных молодежных программ. Кроме того, поставленный перед фактом потенциального увольнения, Сюрдюков, обладавший весьма развитыми навыками переговорщика, смог убедить руководство в собственной ценности и заставить оставить его в компании.


Слайд 23

МОЛОДАЯ ГВАРДИЯ Вторым директором по развитию, пришедшим на замену Сердюкову (а по факту – на позицию его непосредственного руководителя), стал Денис Амбушев, молодой менеджер крупного российского транспортного холдинга. Оценив ситуацию, Амбушев довольно быстро выявил ключевые слабые стороны бизнеса – неэффективное расходование средств, туманную стратегию развития, отсутствия использования эффекта масштаба и т.д. По его мнению, кадровый состав московской сети и ряда региональных дочерних предприятий нуждались в существенных чистках. Получив добро от акционеров, он сумел осуществить часть кадровых перестановок, однако Сюрдюкова убрать не удалось – акционеры настояли на том, чтобы этот полезный, с их точки зрения, человек оставался при деле. Амбушев решил построить стратегию иначе – исследовав интересы молодого поколения при помощи проверенных маркетинговых инструментов, он пришел к выводу, что молодежь интересует не столько комфорт номеров, сколько соотношение цена/качество, близость водоемов/горнолыжных подъемников и недорогой, ненавязчивый сервис, осуществляемый, по возможности, сверстниками. Денис выбрал из 34 гостиниц 12 наиболее перспективных, инвестировал крупные суммы в развитие и обустройство инфраструктуры развлечений на территориях, прилегающих к этим отелям, и санкционировал рекламную кампанию, рассчитанную на 3 временных волны (6 месяцев с акцентом на пик горнолыжного сезона). Такой проект подразумевал огромной отдачи от директоров на местах. Однако многие работы тормозились или полностью «вязли» в силу косности Сердюкова, постоянно препятствующего инновациям: его заявления о том, что планы нереальны, что стратегия неверна и бесперспективна, звучали регулярно, в том числе и на дирекционных планерках компании. Амбушев донес данную информацию до руководства с предложением принять радикальное решение, ибо Сердюков, каким бы ценным он ни был, явно вредил общему делу, разрушая многие стратегически инициативы (и шантажируя при этом руководство призрачными или небольшими на общем фоне дополнительными инвестициями). Руководство проявило нерешительность – один из акционеров был солидарен с Денисом Амбушевым и требовал немедленного увольнения Сюрдюкова. Двое других акционеров были за сохранение полезного человека, а четвертый выдерживал нейтралитет, если так можно назвать согласие с обеими сторонами.


Слайд 24

Казус белли Время шло. Благодаря «дальновидности» Сюрдюкова многие отели находились в состоянии ремонта, а потому были неспособны к приему туристов в высокий сезон. В другие месяцы гостиницы также пустовали, так как еще не была проведена рекламная кампания и не была развита инфраструктура. В итоге, многие инициативы Амбушева оставались на бумаге, так как наблюдался постоянный дефицит оборотных средств (согласно утвержденному плану, доходы от посещения отелей к этому времени уже должны были служить оборотными средствами по проекту). Естественно, такая ситуация вызвала недовольство акционеров и регулярные вопросы «почему нет запланированных доходов». На все вопросы Денис спокойно отвечал языком цифр, акцентируя внимание руководства на то, что на декабрь должен прийтись пик продаж, подкрепленный как развитием инфраструктуры, так и корректно спланированной рекламной кампанией. И как ему казалось, его услышали. За это время управляющая компания приобрела еще одну сеть гостиниц – «Бизнесвик Инн» - более успешную, высокодоходную и насчитывающую большее число отелей. С целью оптимизации бизнес-процессов часть управляющих подразделений двух активов заставили работать в тесной связке – так, генеральный менеджер «Бизнесвик Инн» Ирина Пестова фактически стала наставником Амбушева. Она быстро ознакомилась с планами Дениса, признала, что он выбрал далеко не худшую стратегию и обещала всяческую поддержку, в том числе и насчет быстрого увольнения Сюрдюкова. Более того, она же попросила Амбушева на следующее утро пойти к Сюрдюкову и уведомить последнего в том, что его позиция сокращается. Естественно, Денис с готовностью выполнил поручение. Однако на следующий день события стали напоминать театр абсурда. Во-первых, выяснилось, что Пестова личным распоряжением отменила увольнение Сюрдюкова. Во-вторых, в конце рабочего дня она зашла к Амбушеву с незнакомой девушкой и представила ее как нового руководителя проекта, а Денису предложила стать ее замом под предлогом сохранения в штате в виде ценного сотрудника. Амбушев с одной стороны понимал, что результаты его работы не заставят себя долго ждать и хотел остаться, чтобы доказать успешность своих замыслов. А с другой – напрочь запутался в системе взаимоотношений внутри компании… И не совсем понимал, что ему предпринять в данной ситуации.


Слайд 25

ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ КЕЙСА Как работать в компании, чье руководство не имеет терпения? Как следует поступить акционерам управляющей компании для превращения сети гостиниц в доходный бизнес?


Слайд 26

САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА В ГРУППАХ СОЗДАЙТЕ СВОЙ КЕЙС И ДАЙТЕ ЕГО ДРУГОЙ ГРУППЕ ДЛЯ РЕШЕНИЯ


Слайд 27

ПОЗДРАВЛЯЕМ ВЫ ОСВОИЛИ МЕТОД МУЛЬТИМЕДИЙНОГО МЫШЛЕНИЯ -МЕТОД БАГУА


×

HTML:





Ссылка: