'

Стратегия голубого океана (Blue ocean strategy – BOS)

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Стратегия голубого океана (Blue ocean strategy – BOS) W. Chan Kim, Renee Mauborgne


Слайд 1

Два взгляда Структуралистский (детерминизм окружающей среды) – экономика промышленной организации «структура-поведение-эффективность работы» - конкуренция! Реконструкционистский – границы рынка и структура отрасли существуют только в сознании менеджеров - их можно менять! = голубой океан, свободный от конкуренции!


Слайд 2

Авторы Чан Ким – сотрудник Boston Consulting Group, преподаватель международного менеджмента на кафедре Брюса Хендерсона в Insead (Франция). Рене Моборн – почетный член научного совета и преподаватель стратегии и менеджмента Insead, где возглавляет группу стратегических исследований ITM


Слайд 3

Кто участвовал в создании BOS INSEAD (бизнес-школа, 1957) предоставила нам уникальную среду для проведения исследований. PricewaterhouseCoopers (PwC) и Boston Consulting Group (BCG) оказали нашим исследованиям финансовую поддержку Крупнейшими источниками вдохновения и знаний стали Value Innovation Program (VIP) Center в -Samsung Electronics и Value Innovation Action Tank (VIAT) в Сингапуре. Harvard Business School Publishing и Harvard Business Review


Слайд 4

Инновация ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана Одновременное достижение дифференциации и снижения издержек Инновация ценности Издержки Ценность для покупателя


Слайд 5

Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»: Cirque du Soleil


Слайд 6

Стратегическая канва Cirque du Soleil (аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте) Мелкие региональные цирки


Слайд 7

1. успешные компании ориентированы не конкуренцию, а на поиск инновационных способов предложения уникальной полезности для клиентов при низких издержках для себя 2. успешные инноваторы часто полагаются не на технические инновации, а новый дизайн предложения для клиента 1.1 Воздействие создания голубого окенана на рост и прибыль


Слайд 8

1.1. Стратегия «алого океана» против стратегии «голубого океана»


Слайд 9

1.2.1 Стратегическая канва винодельческой промышленности США в конце 1990-х годов


Слайд 10

Пример


Слайд 11

1.2.1 Стратегическая канва («yellow tail») Вина класса «Премиум» Недорогие вина Высокий Низкий


Слайд 12

1.2.2. Модель четырех действий Новая кривая ценности Снижение Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами Упразднение Какие факторы, которые отрасль воспринимает как само собой разумеющиеся, стоит упразднить? Создание Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Повышение Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?


Слайд 13

Решетка «упразднить – снизить-повысить-создать»: (yellow tail)


Слайд 14

Case study – Сеть отелей Formule 1 (Accor Group)


Слайд 15

Отрасль ДО появления Сети отелей Двухзвёздные Однозвёздные Высокий Низкий


Слайд 16

Сеть отелей компании Accor Group Двухзвёздные Однозвёздные Высокий Низкий Formule 1


Слайд 17

Три характеристики успешной стратегии Фокус (максимум на трех новых факторах) Дивергенция (отличие стратегии от общепринятых в отрасли) Четкий и привлека-тельный девиз 1.2.4. Характеристики успешной стратегии


Слайд 18

1.2.5 Расшифровка кривой ценности (ошибки в стратегии) Компания, застрявшая в алом океане Когда кривая ценности компании совпадает с кривой ценности ее конкурентов, это означает, что компания, скорее всего, застряла в алом океане безжалостной конкуренции. Чрезмерное предложение, не дающее отдачи Когда кривая ценности компании на стратегической канве показывает высокие значения но всем факторам, встает такой вопрос: а соответствуют ли имеющиеся у компании доля рынка или прибыльность размеру инвестиций? Непоследовательность стратегии Когда кривая ценности компании напоминает спагетти и скачет вверх-вниз без какого-либо ритма или имеющихся на то причин, а предложение можно описать, как «ниже-выше-ниже-ниже-выше-ниже-выше», эго сигнализирует о том, что у компании нет последовательной стратегии. Вероятно, ее стратегия основана на не связанных между собой подстратегиях. Возможно, порознь они имеют смысл и помогают вести бизнес, занимая людей работой, но все вместе они никак не приводят к тому, чтобы компания стала отличаться от основного конкурента, и не дают четкого стратегического видения. Стратегические противоречия Есть ли в стратегии противоречия? Существуют области, в которых компания предлагает высокий уровень одного из факторов конкуренции, однако не обращает внимания на другие, его поддерживающие. Компания, движимая внутренними силами Какими терминами пользуется компания для описания факторов конкуренции в данной отрасли, когда чертит стратегическую канву? Выражены ли факторы конкуренции в терминах, которые покупатель понимает и может оценить, или же здесь использован профессиональный жаргон?


Слайд 19

2. Создание и реализация стратегии голубого океана


Слайд 20

Реконструкция границ рынка 6 путей сфокусированы на рассмотрении:


Слайд 21

Рассмотрение Альтернативных отраслей Авиадискаунтер Southwest Airlines Перелёт на самолете по цене поездки на автомобиле Ценовой коридор находится в диапазоне между двумя категориями клиентов:


Слайд 22

Рассмотрение Альтернативных отраслей Стратегическая канва SouthWest Airlines


Слайд 23

Рассмотрение Стратегических групп Стратегическая канва Curves Традиционные фитнес-центры Curves Программа упражнений на дому Высокий Низкий


Слайд 24

Рассмотрение Предложения дополнительных товаров и услуг Стратегическая канва отрасли общественного транспорта США, Circa 2001 Средний американский транзитный автобус Высокий Низкий


Слайд 25

Рассмотрение Функционально – эмоциональной привлекательности Стратегическая канва QB House


Слайд 26

Фокусирование на общей картине, а не на цифрах (создание стратегической канвы) 4 этапа процесса стратегического планирования:


Слайд 27

Три яруса неклиентов I ярус – «будущие неклиенты находятся на границе рынка, готовы покинуть борт II ярус – «отказники», неклиенты, сознательно выбиравшие не ваш рынок III ярус – «неизученные» неклиенты, находящиеся на далеких для вас рынках ПРИМЕР - Callaway Golf. Ваш рынок I «Будущие» неклиенты II «Отказники» III «Неизученные» неклиенты


Слайд 28

Определение правильной стратегической последовательности Коммерчески жизнеспособная идея голубого океана


Слайд 29

Приложение Карта полезности (ценности) для покупателя


Слайд 30

Выявление препятствий на пути полезности для покупателя


Слайд 31

Ford T


Слайд 32

Модель прибыли стратегии голубого океана Стратегическая цена Целевая прибыль Целевая себестоимость Рационализация и инновация издержек Партнерство Ценовая инновация


Слайд 33

Лоукостеры и авиадискаунтеры (Максим Побережник – директор по маркетингу Sky Express) Sky Express – 500-рублёвый тариф! Мультиспециализация команды стартаперов в офисе AirUnion. Борис Абрамович – генеральный директор KrasAir Стратегия: Структура себестоимости Новая идеология работы с пассажиром – дружелюбный персонал Бизнес-план на 5 лет, планируемая выручка 800 млн. $ Безубыточность ч/з 17-18 месяцев 2012 – 7 млн. пассажиров, 25% внутреннего рынка


Слайд 34

Структура себестоимости Sky Express Расходы, возникающие во время полёта самолёта (зависящие от лётного часа) – аналогично традиционным перевозчикам Топливо Сборы аэропорта (стоянка 30-50 мин) Аэронавигация Прямая з/п летному составу Нет бортового питания Издержки на содержание воздушного судна – монобренд Boeing 737 Владение возд. судном Аренда Таможенные платежи Страхование ТОР Фикс. часть з/п летному составу + налог Ввод в строй ВС Реконфигурация и постановка на учёт Обучение экипажа Юридические расходы Обеспечение каналов продаж -12% (до 15-16%) Продажи ч/з Интернет! Реклама, PR, Административный персонал Аренда офиса, связь, АХР


Слайд 35

Монобренд Boeing 737-300 Единообразие флота (унифицированный авиапарк) Оптимизация расходов на ТО Нет необходимости в диверсифицированном ИТП Аутсорсинг на ТО Boeing 737: + Высокая топливная эффективность + Дешевое ТО + Большая интенсивность использования (3-4 полёта в сутки) - Высокая арендная плата и таможенные платежи = Компромисс между Возрастом Стоимостью Интенсивностью использования 148 кресел вместо штатных 118-133 Операционный лизинг ВС (без постановки на баланс) = снижение капиталоемкости


Слайд 36

Трудности Первый полёт = 29 января 2007 г. (на 2 месяца позже) Выдача лицензий на полёты по направлениям (отменено) Рост цен на топливо в конце 2007 Банкротство KrasAir Первый год 700 000 пассажиров (на 200 000 меньше плана) Выручка 58 млн. $ в 2008 Sky Express вошла в 10 крупнейших АК http://ru.wikipedia.org/wiki/Sky_Express


Слайд 37

Ценовой коридор для масс Ценовой коридор для масс Высокий уровень законодательной и ресурсной защиты. Трудно имитировать Некоторый уровень законодательной и ресурсной защиты Низкий уровень законодательной и ресурсной защиты. Легко имитировать Высокий ценовой уровень Средний ценовой уровень Низкий ценовой уровень Размеры кругов пропорциональны числу покупателей, которых привлек этот продукт\услуга


Слайд 38

Индекс идей голубого океана (ИГО)


Слайд 39

3. Устойчивость и обновление стратегии голубого океана Устойчивость и обновление стратегии голубого океана (Когда компании следует создавать следующий голубой океан) Барьеры на пути подражателей Когда вновь нужна инновация ценности?


Слайд 40

Барьеры на пути подражателей Инновация ценности бессмысленна с точки зрения традиционной логики компаний Стратегия ГО вступает в конфликт с имиджем бренда других компаний Естественная монополия: рынок не может вместить второго игрока Патенты или юридические барьеры Высокие объемы ведут к быстрому появлению преимущества в издержках компании Сетевой эффект Имитация требует политических, операционных и культурных перемен Шумная известность бренда Классификация Когнитивный характер Операционный характер


Слайд 41

Воплощение стратегии: четыре организационных препятствия


Слайд 42

Традиционное понимание лидерства в сравнении с целенаправленным лидерством Традиционная точка зрения Массы сотрудников Преодоление основных организационных препятствий


Слайд 43

Встраивание BOS в общую стратегию компаний Как справедливый процесс влияет на установки и поведение людей Справедливый процесс Участие Объяснение Ясность ожиданий Доверие и преданность «Я чувствую, что с моим мнением считаются» Добровольное сотрудничество «Я действую не потому, что обязан» Превышение ожиданий По собственной инициативе Процесс формулирования стратегии Установки Поведение Воплощение стратегии


Слайд 44

Приложение Тестирование потенциала роста портфеля бизнесов Первопроходцы Переселенцы Колонисты Сегодня Завтра


Слайд 45

Приложение (осуществление)


Слайд 46


Слайд 47

Цель :знакомство с революционным подходом к стратегии –BLUE OSEAN STRATEGY (BOS) Содержание 1. Стратегия голубого океана (BOS) 1.1. Создание голубых океанов. 1.2. Аналитические инструменты и модели BOS 2 . Создание и реализация стратегии голубого океана 2.1. Реконструкция границ рынка 2.2 Фокусирование на общей картине, а не на цифрах 2.3. Выход за пределы существующего спроса 2.4. Соблюдение правильной стратегической последовательности 2.5. Преодоление основных организационных препятствий 2.6.. Встраивание процесса реализации BOS в общую стратегию компании 3. Устойчивость и обновление стратегии голубого океана


Слайд 48

1.2 Аналитические инструменты и модели BOS 1. Стратегическая канва (аналитическая модель) 2. Модель четырех действий 3. Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» 4. Три характеристики успешной стратегии 5. Расшифровка кривой ценности


Слайд 49

1.2.1. Стратегическая канва Joint Strike Fighter (F-35) против F-22 (BBC)


Слайд 50

51 Ключевые факторы успеха (КФУ) КФУ - элементы конкурентоспособности, которые в наибольшей степени влияют на способность каждого представителя отрасли успешно функционировать на рынке: специфические элементы стратегии атрибуты продукта ресурсы круг компетенции конкурентоспособность КФУ обеспечивает различие между прибылью/убытком предприятий конкурентным успехом/неудачей КФУ складывается из 3 – 5 реальных важных определений финансового и конкурентного успеха в отрасли


Слайд 51

52 Идентификация КФУ На каком основании потребители выбирают ту или иную торговую марку продавцов? Что должен сделать продавец, чтобы успешно конкурировать, какие ресурсы и конкурентные преимущества необходимы для этого? Что требуется продавцам, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества?


Слайд 52

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC) ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.


Слайд 53

Дизайн ССП должен включать шесть обязательных элементов 1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются: Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании), Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты), Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов), Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов). 2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия. 3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне. 4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель. 5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»). 6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.


×

HTML:





Ссылка: