'

22 апреля 2010 г.

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

ЛАПИДУС Вадим Аркадьевич генеральный директор ГК «Приоритет», Академик IAQ, д-р техн. наук РОЗЕНТАЛЬ Роман Маркович старший специалист ГК «Приоритет» «НЕ ВЫСОВЫВАТЬСЯ» наследственные «болезни» российского менеджмента и их «лечение» 22 апреля 2010 г. Нижний Новгород НОВЫЕ ВРЕМЕНА – НОВЫЕ РЕШЕНИЯ ОТ КРИЗИСА К РОСТУ


Слайд 1

Конкурентоспособность Harvard Business Review, July–August 2007. Положение России в «лучшие» времена Ориентированность на будущее


Слайд 2

Отставание в сталелитейной промышленности McKinsey Global Institute, 2009.


Слайд 3

Отставание в торговле McKinsey Global Institute, 2009.


Слайд 4

McKinsey Global Institute, 2009. Отставание в банковской сфере


Слайд 5

Качество локальных поставщиков 2009 1. Австрия 2. Швейцария 3. Германия 4. Япония 5. Бельгия 6. Швеция 7. Нидерланды 8. Канада 9. США 10. Дания …. 109. Камерун 110. Россия 111. Эквадор …. The Global Competitiveness Report 2009–2010


Слайд 6

R-МЕНЕДЖМЕНТ как традиционный принцип репрессивного управления Технологии управления Приказ Контроль Ограничение коммуникаций Норма, шкала Аппарат контроля и исполнения наказаний Единоначалие, скалярная цепь, департаментали-зация, самоограничения


Слайд 7

Хотя на Ford работали менеджеры, за каждым их шагом следила целая армия тайных агентов. Те, кто пытался действовать самостоятельно, лишались места. Методы единоличного контроля практиковались в Ford Motor еще в те дни, когда компания делала первые шаги. Менеджеры не управляли, а были подручными, послушным приказам, исполнителями в буквальном смысле. Питер Друкер, «Практика менеджмента» Фордизм как «классический» R-менеджмент


Слайд 8

В чем ограниченность фордизма? Форд относился к компании как к собственности и поэтому считал себя вправе распоряжаться ею как собственностью. Но … для современного бизнеса этот метод непригоден. Чтобы зерна затраченных материальных средств проросли в богатство, нужен труд не одного поколения предпринимателей. Значит, следует позаботиться о преемственности, которую могут обеспечить только менеджеры. Задача так сложна, что даже в небольшой компании невыполнима одним человеком, пусть и с целой армией ассистентов. Питер Друкер, «Практика менеджмента»


Слайд 9

Необходимо заняться изучением и применением методов Форда на практике. Может быть, стоило бы выписать из-за границы практиков, организаторов фордизма. Кроме того, надо поставить вопрос о преподавании во ВТУЗах фордизма, о подыскании лекторов Записка председателя ВСНХ СССР Ф.Э.Дзержинского, 7 ноября 1925 г. Проникновение фордизма в Россию Еще в начале века это был широко распространенный метод управления. Его придерживался один из самых знаменитых современников Форда – Ленин. Питер Друкер, «Практика менеджмента»


Слайд 10

Одним из важнейших принципов организации управления социалистической промышленностью является единоначалие. Единоначалие означает подчинение коллектива работников единой воле руководителя, который наделен полнотой власти в области управления доверенным ему участком работы и несет за работу этого участка ответственность перед вышестоящим органами. Машиностроение. Энциклопедический справочник (1950 г.) Его встраивание в управление производством


Слайд 11

И народным хозяйством в целом общенародного воздействия на каждого члена общества в интересах трудящихся. Справочное пособие директору производственного объединения, 1985 Властная, принудительная мотивация всегда опиралась на два института: собственности и государства. При социализме происходит сращивание этих институтов в масштабе всего народного хозяйства. Принуждение пре-вращается в инструмент


Слайд 12

КОНТРОЛЬ, как наследственная «болезнь» Контроль выступает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечива-ющих нормальное функционирование организаций Один из современных российских учебников по менеджменту В системе управления контроль выполняет следующие основные функции: … - стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание). Другой современный российский учебник по менеджменту Контролю подлежит все, что принимает прямое и опосредованное участие в производственной деятельности работников. Бесконтрольность порождает целый ряд негативных последствий. Третий современный российский учебник по менеджменту


Слайд 13

Мотивация в R-менеджменте наказания; выговоры; депремирования (материальное стимулирование выполнения норм); публичные унижения. Цель: коррекция слабых мест системы менеджмента системой материального стимулирования Методы мотивации в R-менеджменте основаны на принуждении и угрозе наказания и стимулировании выполнения норм.


Слайд 14

Проблемы материального стимулирования, основанного на нормах и премиях Привычная часть оплаты труда. Наказание, а не поощрение. Лучше НЕ ВЫСОВЫВАТЬСЯ!!!


Слайд 15

Основной инстинкт – самосохранение Принуждение – базис R-менеджмента В R-менеджменте страх перед наказанием подавляет инициативность


Слайд 16

В R-менеджменте ответственность наказуема Зона ответственности = Зона вины Зона вины Зона ответственности Естественная поведенческая реакция: для уменьшения риска наказаний нужно стремиться к уменьшению Зоны ответственности или разделению ее с другими.


Слайд 17

L-менеджмент как способ «лечения» Отказ от принуждения к достижению целей – переход к вовлечению. Признание права исполнителей на оптимизацию риска (защиту риска) в достижении целей. Признание права исполнителей не работать на пределе возможностей. Вовлечение сотрудников в деятельность по увеличению возможностей процессов достижения тех или иных целей. Презумпция ответственности. Распределенное лидерство. Кэтч болл – процесс согласования целей между уровнями компании.


Слайд 18

L-менеджмент как способ «лечения» Доминирование сетевых коммуникаций. Многоначалие. Отношение к ошибкам. «Ошибаться – дело человеческое, скрывать ошибку – дьявольское». (В.И. Даль) Уменьшение ошибок через управление рисками. Принцип красного флажка. Отказ от контрольных и оценочных функций третьими сторонами. Запреты и табу – область принуждения. Права каждого работника на знание того, как зарабатываются деньги в компании, каковы правила карьеры и ротации, за что люди увольняются (исключаются) из компании.


Слайд 19

Переход к L-менеджменту через развитие системы лидерства


Слайд 20

Лидерство как система. Школа Лидерства? Время вывода продукта на рынок – 2004 год. Общее количество проектов – 16, в том числе:


Слайд 21

Инвестиционная привлекательность развития системы лидерства Мы сегодня делаем необходимые шаги, чтобы лидерство проникло во все уровни компании. Оно должно распространиться на все уровни менеджмента - от линейного до первых руководителей. Оно должно захватывать и функциональный срез, в том смысле, что среди работников различных профессий также необходимо формировать лидеров. Мы соотнесли затраты на обучение участников первого каскада и экономическую эффективность их курсовых работ. Каждый затраченный рубль дал сто рублей. Генеральный директор Каменск-Уральского металлургического завода


Слайд 22

Пример практических результатов В компании по производству метизной продукции (около 40 человек) на протяжении 4 месяцев велась работа с 9 командами по 2-3 человека. Каждая команда разрабатывала и реализовывала собственный проект по улучшению, среди результатов которых можно отметить следующие: – увеличение процента выполненных в срок заявок клиентов с 70 до 90%; – сокращение времени переналадки оборудования с 4 до 2 часов; – повышение производительности труда в 1,4 раза; – снижение издержек на хранение и транспортировку материалов на 20%.


Слайд 23

ВЫВОДЫ В R-менеджменте при решении сложных задач руководство вынуждено применять жертвенно-героический подход. Выполнение заданий становится подвигом, взятие на себя ответственности – героизмом. Современная молодежь, знакомая с западным опытом и «впитавшая» западные ценности, не желает идти на такие бессмысленные жертвы. Стремление работников к самозащите от наказаний приводит к сворачиванию инициативы и созданию ситуаций неопределенности ответственности. Развитие лидерства как системы позволяет преодолеть R-менеджмент, обеспечить устойчивое прохождение кризиса и закладывает основы посткризисного роста компании.


×

HTML:





Ссылка: