'

Организационные изменения в условиях кризиса

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Организационные изменения в условиях кризиса © Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 Материалы к заседанию Петербургского кадрового клуба «Кочубей»


Слайд 1

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 2 Основные темы, которые мы рассмотрим: Кризис. Что такое изменение? Зачем или почему проводятся изменения? Организация - как управляемая система. Организация – как объект изменения.


Слайд 2

Кризис


Слайд 3

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 4 Кризис (от греч. Krisis) - Что это? Затруднительное, тяжелое положение Перелом, переворот, решительная пора переходного состояния Резкий, крутой перелом в чем-нибудь, тяжелое переходное состояние (например, духовный кризис). Обусловленное противоречиями капитализма периодически возникающее расстройство экономической жизни, вызываемое перепроизводством товаров и ведущее к сокращению их производства, увеличению безработицы, ухудшению положения трудящихся и к обострению классовой борьбы. Острое затруднение с чем-либо (напр., с производством или сбытом товаров); тяжелое положение. Перелом в течении болезни (в медицине). Суд, исход, поворотный пункт.


Слайд 4

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 5 Кризис. Где это?


Слайд 5

Что такое изменение?


Слайд 6

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 7 Что такое изменение? Изменение – переход объекта изменения из одного состояния в другое. Переход объекта, может быть: Неуправляемым Управляемым Управление изменением – целенаправленный процесс воздействия на объект изменения с целью его перевода из исходного состояния в желаемое.


Слайд 7

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 8 Изменение – переход объекта изменения из одного состояния в другое КА – качество (количество) в исходном состоянии. КВ – качество (количество) после проведения изменения. ?К – Приращение качества (количества). ?t – Интервал времени, за который осуществлен переход из состояния А в состояние В.


Слайд 8

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 9 Изменение – динамический процесс


Слайд 9

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 10 Виды изменения «Рост и развитие: ни одно из них не требуется для другого». «Росту и развитию вовсе необязательно противостоять друг другу, напротив, они могут усиливать друг друга». «Недостаток ресурсов в большей степени может ограничить рост, а не развитие». «Возможности роста ограничиваются самофинансированием». Рассел Акофф, 1986 Рост – количественное изменение, изменение размеров. Развитие – качественное изменение, изменение способностей, компетенций.


Слайд 10

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 11 Условия для роста и развития Для роста необходимы и достаточны условия, связанные с внешней средой. Для развития: условия связанные с внешней средой необходимы, но этого не достаточно необходимы еще и мотивы.


Слайд 11

Зачем или почему проводятся изменения?


Слайд 12

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 13 Предпосылки для проведения изменения Необходимость, потребность в проведении изменения может быть обусловлена: внешними факторами внутренними причинами личными мотивами


Слайд 13

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 14 Зачем или почему проводятся изменения? Адапторы предпочитают стабильные и структурированные рабочие условия, стремятся совершенствовать существующую практику. Инноваторы предпочитают неструктурированные и часто меняющиеся условия работы, склонны к переопределению проблем и условий, в которых они возникли, перепостановке задач, неожиданных решений. «Почему?» – реактивная позиция – реакция на угрозы, помогает выяснить причины «почему возникла проблема». Ответ помогает найти основания, подоплеку, а при желании найти ответ на вопрос «кто виноват?». «Зачем?» – активная позиция – помогает выяснить цели и намерения, способен поставить под сомнение привычные действия и процедуры. Ответ дает возможность делать только нужные шаги в нужном направлении.


Слайд 14

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 15 Изменение: потребность vs реакция потребность ликвидировать разрыв реакция на имеющуюся проблему «Срок исполнения – вчера». Проблема–то уже существует, сейчас «Решить» проблему. Бороться со следствием, а не причиной


Слайд 15

Организация - как управляемая система


Слайд 16

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 17 Любая организация - политическая система Чтобы что-то сдвинуть с места и переместить в пространстве требуется обладать силой и возможностью ее применить. Чтобы провести изменения в организации требуется обладать властью. Власть – способность человека или группы воздействовать на поведение других людей или группы. Власть менеджера никогда не бывает абсолютной, безграничной: она ограничивается той властью, которую он может применить в границах взаимоотношений – взаимных отношений.


Слайд 17

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 18 Четыре типа власти и их связанность Власть должности Власть специалиста Власть зависимости Власть личности Патон, 1985


Слайд 18

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 19 Политический аспект управления (Планировать или быть планируемым)


Слайд 19

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 20 $ $ «Механизм» Своей цели нет. Инструмент для извлечения прибыли. «Организм» Цели - выживание, рост. Не ответственен за достижение целей работников. «Социум» Цели – саморазвитие, развитие компетентности, создание и распределение «блага» в интересах заинтересованных лиц, для их развития и повышения качества их жизни. Эволюция понятия «организация» и ее сути


Слайд 20

Организация - как объект изменения


Слайд 21

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 22 Организация – объект целенаправленного управления Цель – точка, куда хотим попасть. Цель организации? Цель изменения?


Слайд 22

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 23 Модель конгруэнтности организационного поведения


Слайд 23

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 24 Возможные объекты изменения и предметы понимания


Слайд 24

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 25 Идеальное сочетание Принудительный характер деятельности Необязательная деятельность Простое заявление о намерениях Хотеть (мотивация) Требуется делать (обязанность) Уметь (компетентность) 1 3 2 4 G. Diethelm, 2004 Триединство в менеджменте (Что изменять на индивидуальном уровне?)


Слайд 25

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 26 Основной принцип системности: Качество функционирования системы больше зависит от того, как взаимодействуют друг с другом ее части, чем от того, как работает каждая часть независимо. Следствие: если каждую часть системы заставить функционировать с максимальной эффективностью, этого еще недостаточно, чтобы система как целое функционировала с максимальной эффективностью.


Слайд 26

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 27 Ключевые факторы для успеха изменения Создание коалиции. Привлечение людей из заинтересованных групп, обладающих реальной властью, для разработки и формулирования стратегической идеи. Старт с хорошей идеей. Никакие затраты времени и усилий не спасут плохо сформулированное стратегическое решение. Связь. Четкая связь со всеми людьми причастными к изменению. Добиться участия и принятия на себя обязательств. Развивать заинтересованность персонала в течение всего процесса осуществления изменения. Обеспеченность ресурсами. Недостаточность времени, денег, людей, навыков и внимания высшего руководства, скорее всего, приведут к неудаче. План или стратегия осуществления изменения. Проблемы, которые могут возникнуть, должны быть определены, сформулированы и продуманы адекватные ответные реакции. Не следует излишне полагаться на энтузиазм и оптимизм, при проведении команды, через трудные этапы изменений. Должен соблюдаться баланс между подробной и малой детализацией.


Слайд 27

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 28 Наиболее часто встречающиеся трудности (в порядке убывания значимости) Время. Осуществление занимает больше времени, чем предполагалось первоначально. Проблемы. Весьма значительные и неожиданно всплывающие во время проведения изменения. Координация различных аспектов деятельности при проведении изменения носит механистический характер и не является творческой и созидательной. Отвлечение внимания от выполнения запланированного решения на другие кризисы и виды деятельности. Отсутствие навыков, необходимых для осуществления изменения. Недостаточность переобучения и инструктажа младшего персонала. Влияние неконтролируемых факторов внешнего окружения. Низкий уровень управления изменением, осуществляемый менеджерами. Ключевые задачи и направления деятельности, необходимые для осуществления изменения, были недостаточно детализированы или вообще пропущены при планировании. Информационные системы, используемые при проведении изменения были неадекватны.


Слайд 28

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 29 Требования к компетентностям менеджеров, проводящих изменения (National Occupational Standards for management and leadership, UK) B2 Описание окружающей среды, в которой осуществляет деятельность Ваша организация B3 Разработка стратегического бизнес-плана для вашей организации B4 Реализация стратегического бизнес-плана B6 Обеспечение лидерства в зоне Вашей ответственности. B7 Обеспечение лидерства в Вашей организации C4 Инициирование изменений C5 Планирование изменений C6 Осуществление изменений D2 Развитие результативных рабочих взаимоотношений с коллегами и заинтересованными сторонами D7 Обеспечение возможностей для обучения сотрудников F2 Управление сложными проектами F3 Управление бизнес-процессами F12 Улучшение результатов организационной деятельности


Слайд 29

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 30 Компетенции актуальные в кризис (по результатам исследования ОШБ)


Слайд 30

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 31 Использованы материалы курсов: The Open University Business School (UK) www.open.ac.uk/oubs Менеджер и организация Менеджер и персонал Управление деятельностью и изменениями Marketing Development Center Group (FIN) www.mdcgroup.fi Стратегический маркетинг


Слайд 31

© Борис Федоров (Открытая Школа Бизнеса), 2009 32 Менеджеры и садовники Менеджеры, побуждающие организации к изменениям, бывают похожи на садовника, который стоит над ростком и молит: «Ну расти же! Постарайся как следует! Давай, давай! У тебя должно получится!» Питер Сенге, 1999 Садовники, почему-то так не делают… Садовники не уговаривают, они создают условия!


Слайд 32

Ваши вопросы… Спасибо за внимание, теперь можно и пообщаться!


×

HTML:





Ссылка: