'

HR-менеджмент для растущих компаний: как помочь бизнесу в условиях быстрых изменений

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

HR-менеджмент для растущих компаний: как помочь бизнесу в условиях быстрых изменений Prof. Gerold Frick Chief Executive Officer Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung e.V., Dusseldorf/D Tel. +49 211 5978 100 Kontakt: frick@dgfp.de Всероссийский кадровый форум, Москва, 7 ноября 2008


Слайд 1

page 2 “Для того чтобы компании росли как глобальные бизнесы, ими нужно управлять как можно эффективнее. Для меня это значит, что я должен гарантировать: то, как мы управляем людьми, неразрывно связано с остальным бизнесом.” Стив Гроссман, старший вице-президент Hoffman-La Roche, Pharmaceuticals


Слайд 2

page 3 Содержание 1. Утверждение: HRM как фундаментальный инструмент реализации корпоративной стоимости и роста. 2. Стратегия: Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом. 3. Методы применения: Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения максимальной поддержки бизнеса.


Слайд 3

page 4 Содержание 1. Утверждение: HRM как фундаментальный инструмент реализации корпоративной стоимости и роста. 2. Стратегия: Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом 3. Методы применения: Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения максимальной поддержки бизнеса


Слайд 4

page 5 Стоимость бренда Стратегическое позиционирование Корпоративная стратегия Конкурентная стратегия Портфель продуктов Человеческий капитал Корпоративная стоимость HRM как существенная движущая сила повышения корпоративной стоимости и роста Инновационный капитал


Слайд 5

page 6 Вопрос: Что нужно, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества? Ответ: Ресурс, который: имеет ценность уникален трудно скопировать Устойчивое конкурентное преимущество


Слайд 6

page 7 Источник конкурентного преимущества Продукт или технология производственных процессов Защищенные или регулируемые рынки Доступ к капиталу Эффект масштаба Все это ценно и уникально… Но со временем все это можно скопировать. Ваши люди (их идеи, отношение, поведение и опыт) могут стать единственным из того, что другие фирмы не смогут скопировать или купить!


Слайд 7

page 8 Ценностное предложение человеческих ресурсов Знание внешних реалий бизнеса (технология, экономика, глобализация и демография) Обслуживание внешних и внутренних заинтересованных сторон (клиенты, инвесторы, менеджеры и сотрудники) Создание HR-практик (люди, производительность, информация и работа) Гарантия профессионализма человеческих ресурсов (роли, компетенции и развитие человеческих ресурсов) Создание человеческих ресурсов (HR-стратегия и организация) Ценностное предложение HR Source: Dave Ulrich and Wayne Brockbank (2005): The HR Value Proposition


Слайд 8

page 9 Гарантия занятости Отбор при приеме на работу Самоуправляющиеся команды и децентрализация принятия решений Сравнительно высокая оплата, основанная на результатах всей организации Активное обучение Стирание различий в статусе и препятствий между уровнями Активное распространение информации об экономической ситуации и производительности в организации Источник: Pfeffer & Veiga (1999). Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13, 37-48 Семь практик высокорезультативных компаний


Слайд 9

page 10 Насколько хорошо в вашей организации используются семь практик, определенные Пфейфером и Вейгой? (Pfeffer & Veiga) Пища для размышлений...


Слайд 10

page 11 Что „самые любимые компании“ делают в области HRM Исследования показывают, что «самые любимые компании» с большим успехом внедряют стратегии, осуществляют свои цели и гораздо лучше выполняют свои задачи Source: Hay Group (2004) Самые любимые компании четко определяют роли и ответственность на всех уровнях менеджмента и последовательно привязывают их к корпоративной стратегии Самые любимые компании инвестируют в поиск и развитие талантов, назначают работников на должности, соответствующие их навыкам и компетенциям, и доверяют работникам осуществление стратегии Самые любимые компании внедряют эффективную систему управления результативностью и таким образом обеспечивают приверженность сотрудников


Слайд 11

page 12 1. Необходимость интеграции и согласованности Соответствие внешней среде: Не противоречат ли практики компании внешним ограничениям? Соответствие бизнес-стратегии: Как практики будут создавать, мотивировать и удерживать людей с необходимым набором навыков? Соответствие другим HR-практикам: Практики усиливают друг друга или противоречат друг другу? Почему же все этого не делают? (1)


Слайд 12

page 13 2. Разрыв между практикой и исследованиями Знания/заблуждения профессионалов в области HRM Сомнения в ценности работы с поведением 3. Управленческие барьеры Давление руководства по срокам Ежегодные отчеты о результатах работы; цена акций Предпринимать «срочные /пожарные меры» или внедрять долгосрочные решения Слабые управленческие навыки (например, препятствование новаторству, отсутствие делегирования) 4. Управленческие проблемы/ определение ROI HR считают «центром издержек» или стратегическим партнером Statements are based on following sources: Bernardin (2003); Reed & March (2000); Rynes, Brown, & Colbert (2002); Rynes, Trank, Lawson, & Ilies (2003). see Bates (2003) and Becker & Huselid (2003) Почему же все этого не делают? (2)


Слайд 13

page 14 Содержание 1. Утверждение: HRM как фундаментальный инструмент реализации корпоративной стоимости и роста. 2. Стратегия: Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом 3. Методы применения: Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения максимальной поддержки бизнеса


Слайд 14

page 15 Компоненты “Дома HRM“ Соответствие


Слайд 15

page 16 Устойчивое конкурентное преимущество Вертикальная и горизонтальная интеграция HRM как инструмент реализации ценности и роста


Слайд 16

page 17 Насколько ваша нынешняя система HRM выровнена вертикально? Приведите примеры HR-практик, которые согласуются со стратегией или культурой вашей организации Приведите примеры несогласованности Насколько ваша нынешняя система HRM выровнена горизонтально? Каковы примеры эффективных связей? Где лежат благоприятные возможности? Что должна сделать ваша компания, чтобы достичь более высокого уровня интеграции? Какие последствия имеет все это для HR-триады (менеджеры, работники, HR-профессионалы)? Проверьте, насколько в вашей организации HRM соответствует бизнесу


Слайд 17

page 18 Согласованность HR помогает эффективному осуществлению стратегии бизнеса Перевод бизнес-стратегий в политики и практики HR помогает бизнесу в трех направлениях: Бизнес может быстрее адаптироваться к изменениям, поскольку укорачивается время от создания концепции стратегии до ее осуществления Бизнес может лучше удовлетворять требования клиентов, поскольку его сервисные стратегии были переведены в конкретные политики и практики HRM Бизнес может повысить финансовые результаты за счет более эффективного осуществления стратегии


Слайд 18

page 19 Содержание 1. Утверждение: HRM как фундаментальный инструмент реализации корпоративной стоимости и роста. 2. Стратегия: Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом 3. Методы применения: Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения максимальной поддержки бизнеса


Слайд 19

page 20 Семь этапов внедрения стратегической роли HR 1. Четко определить стратегию бизнеса 2. Создать экономическую модель HRM как стратегического актива 3. Создать карту стратегии * Лидирующие и запаздывающие индикаторы * Материальные и нематериальные активы 4. Определить результаты HR - службы в рамках карты стратегии 5. Соотнести систему HR с результатами работы HR-службы 6. Создать стратегическую систему показателей * Разработать систему показателей HR (лидирующие и запаздывающие индикаторы, контроль издержек и создание стоимости) * Показатель HR ? нематериальные активы 7. Внедрение управления по показателям Регулярно сверять показатели с картой стратегии Source: Becker, Huselid, Ulrich (2001)


Слайд 20

page 21 Тенденции HR в Европе: основные проблемы до 2015 года Для того чтобы конкурировать в будущем, европейские компании должны усилить пять критически важных компетенций Управление изменениями и трансформацией культуры Управление талантами Управление демографией Развитие лидерства Превращение HR в стратегического партнера Более качественное управление результативностью и вознаграждением Поиск и подбор персонала Повышение приверженности персонала Управление глобализацией Стать обучающей организацией Управление балансом работы и личной жизни Управление результативностью HR и сотрудников Управление диверсификацией Управление корпоративной социальной ответственностью Реструктуризация организации Управление HR-процессами Предоставление коллективных услуг и аутсорсинг Очень важно Менее важно Важно Значимость на сегодня Высокая Низкая Низкая Высокая Высокая Низкая


Слайд 21

page 22 Принципы лидерства; Стандарты качества Стандарты результативности/ MbO-системы Индивидуальные бонусы Оценка производительности Переменный корпоративный бонус Распределение работ Исследования рынка Структуры компенсаций Профили компетенций Должностные инструкции Планирование по целям и оценка Система ранжирования работ „Окно инструментария HRM ” как базовый инструмент анализа вертикального и горизонтального соответствия


Слайд 22

page 23 Список HR-услуг для цели „повышение эффективности работы HR“ Пример Год ... Введение / Перезапуск Статус жизненного цикла A,B,C,D Ответственность за… Концепция (+ внедрение) только внедрение 1. Руководства, модели и справочники по стандартизации процессов Руководство по дальнейшему развитию 1992 D HR-AC децентрал. HR-отделы Руководство по стажировкам и 1997 C HR-SC децентрал. HR-отделы Положение о дипломе Справочник по найму 2002 B децентрал. HR децентрал. HR-отделы Образец трудовых договоров 1999 C HR-SC/дец. HR децентрал. HR-отделы и т.д. 2. Стандартизация процессов Стандарт процессов “Обучение и развитие” 2004 A децентрал. HR децентрал. HR-отделы и т.д.


Слайд 23

page 24 Жизненный цикл HR-услуг время Фаза введения Фаза роста Фаза возмужания Фаза насыщения / дегенерации Перезапуск Оценка текущей результативности “белых воротничков” Новая оценка результативности “белых воротничков” Другие новые инструменты


Слайд 24

page 25 Портфель услуг HRM: Достичь согласия по HR услугам с линейным менеджментом для укрепления бизнес-партнерства высокая низкая низкая высокая Статус проекта = активный = в работе (уровень реализации) = открытый/ предстоит решить Необходимая производительность труда Диаметр круга = вычисленная полезная мощность Сегмент круга = статус в работе (выполнено 25%, 50%, 75%) Номер = Номер проекта/ услуги Проект компании (выдержка)


Слайд 25

page 26 Принципы лидерства; Стандарты качества Стандарты результативности/ MbO-системы Управление изменениями HR-маркетинг, привлекательность для сотрудников HR-контроллинг Информация о сотрудниках Индивидуальные бонусы Оценка производитель-ности Переменный корпоративный бонус Распределение работ Исследования рынка Структуры компенсаций Профили компетенций Должностные инструкции Планирование по целям и оценка Система ранжирования работ „Окно инструментария HRM ” как базовый инструмент анализа вертикального и горизонтального соответствия Пример


Слайд 26

page 27 Бизнес-проект (выдержка) Документация и оценка текущей ситуации в HRM


Слайд 27

page 28 Четыре силы HR, осуществляющие бизнес-стратегии и приносящие бизнесу успех Бизнес-стратегия Успех и рост бизнеса


Слайд 28

page 29 “Дом HRM”: функциональная HR-стратегия Мы хотим достичь... Мы хотим быть... Наша мечта и путеводная звезда Проактивными Ориенти- рованными на спрос Ориенти- рованными на создание ценности Мы – профессиональная HR-служба с практиками мирового уровня, бизнес-партнер для наших внутренних клиентов и создатель корпоративной культуры Мы работаем для того, чтобы человеческий капитал использовался оптимально и гибко Сопровождение процесса изменений Поддержка в привлечении, приеме, развитии и удержании талантов Поддержка линейного менеджмента Создание и развитие корпоративной культуры и культуры лидерства Наш заказ… Предложение услуг высокого качества всем сотрудникам роли ценности HR-экспертом Консультантом Агентом изменений Видение Миссия Цели Фокус Пример


Слайд 29

page 30 Интеграция стратегии в области человеческого капитала и функциональной стратегии с нуждами бизнеса Пример Нужды бизнеса Стратегия в области человеческого капитала Функциональная HR-стратегия Стратегические приоритеты Главное – хорошо работать Активно управлять циклом для получения прибыли Оптимизировать рост – органический и транзакционный Укреплять лидирующее положение в Азии Улучшать показатели за счет секьюритизации рисков Основные ценности Мастерство Эффективность Надежность Целостность Ожидания работников и проблемы рынка труда Ожидания работников Проблемы рынка труда Интересная работа Возможность развития Четкое управление Лидерство Репутация компании Нехватка людей Все больше рабочей силы стареет Растут различия в возрасте, культуре, национальности, расовые Изменение стратегии в области рабочей силы, структуре организации и корпоративной культуре Лидерство для продвижения и управления изменениями Стратегия в области человеческого капитала HR-миссия: «Привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал» Основные компетенции и навыки Вовлеченность персонала Лидерство и сотрудничество Корпоративная философия Привлекательность работодателя Цели и приоритеты HR Навыки и компетенции сотрудников Вовлеченность сотрудников Превосходство в лидерстве Поощрение мобильности и знаний сотрудников Поддержка HR стратегии роста Управление результатив- ностью Устойчивый набор Компетенций персонала Измерение HC и управление HR-рисками Стратегический HRM Операционные HR-слуги Инфраструктура HR IT HR – инициативы 2006-2007 Модель работы HR-службы Клиенты HR – бизнес-партнер Группа вводит: Интегрированные HR-стратегии и планирование Стандартизация ключевых глобальных HR-процессов Глобальные модели политики Географические услуги: HR-консультирование HR-эксперты Стандартизация локальных процессов и политики


Слайд 30

page 31 Фирмы, эффективно управляющие человеческим капиталом, могут реализовать устойчивое конкурентное преимущество. В итоге, успех зависит от четких, причинных связей между: Внутренней и внешней средой Стратегией фирмы Политиками и практиками HRM Мысли напоследок...


Слайд 31

page 32 Ответы на вопросы


×

HTML:





Ссылка: