'

Внедрение ERP системы на основе референтной модели бизнес-процессов. Подход и практический опыт

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Внедрение ERP системы на основе референтной модели бизнес-процессов. Подход и практический опыт Март 2010


Слайд 1

2 О компании IPL Consulting IPL Consulting создана в 2009 году экспертами с многолетним опытом реформирования бизнес процессов и внедрения информационных систем на промышленных предприятиях России и Украины. Направления деятельности: Внедрение бизнес процессов и информационных систем, базирующихся на лучших отраслевых референтных моделях; Реформирование структуры управления с целью четкого определения ответственности за функции планирования и управления производством и логистикой; Адаптация и внедрение современных методик планирования и управления материальным потоком и затратами, разработка и внедрение корп.стандартов и методик; Постановка и внедрение процессов управления цепочками поставок (Supply Chain Management), включая корпоративную централизацию функций снабжения и системы классификации и кодирования; Совершенствование операций в производстве и логистике за счет инструментов LEAN («Бережливое производство») ; Внедрение систем ERP (INFOR ERP LN), управления цепочками поставок (INFOR SCM Planning & Scheduling), взаимодействия с поставщиками (SEEBURGER EDI, INFOR SupplyWeb). Компания Infor: Оборот – 2,6 млрд. USD № 3 среди поставщиков бизнес приложений в мире; № 1 среди поставщиков ERP-систем для машиностроительных компаний Компания SEEBURGER: №1 среди поставщиков решений для работы с EDI в мире;


Слайд 2

3 О компании IPL Consulting Структура компании Головной офис - Москва, руководители компании, руководители проектов Подразделения в Нижнем Новгороде и на Украине Руководители компании Мальков Сергей 2005 - 2008 Группа ГАЗ, Зам. Председателя правления по ИТ и Бизнес процессам; До 2005 года - на руководящих позициях в Трансмашхолдинге и Группе Энергопром. Капустин Владимир 2006 – 2009 – Группа ГАЗ, руководитель Департамента внедрения ИС; 2005 – 2006 – АГРОМАШХОЛДИНГ, Директор по ИТ; Ранее более 10 лет опыт управленческого консалтинга и внедрения ERP-систем (Oracle eBS, Baan, SAP, SyteLine, Парус)


Слайд 3

4 Персонал IPL Consulting Персонал компании


Слайд 4

5 Постулаты связи BPM - ERP Аксиомы о связи BPM и ERP: Целью внедрения ERP систем в первую очередь является реинжиниринг бизнес процессов Моделирование бизнес-процессов является основой для внедрения ERP Общераспространенные выводы: Прежде чем внедрять ERP нужно описать бизнес процессы Описав бизнес процессы нужно провести реинжиниринг и разработать на их основе новые На основе этих новых процессов провести внедрение ERP системы Для обеспечения актуальности бизнес-процессов и соответствия им ERP системы нужно создать структурную службу Актуальность бизнес процессов основа целостности ERP


Слайд 5

6 «Классический подход» Прежде чем внедрять ERP нужно описать бизнес процессы как есть Нанимаем консультантов Получаем Отчет 1 (или файлы Visio, ARIS, IDEF) Нанимаем консультантов Описав бизнес процессы нужно провести реинжиниринг и разработать на их основе новые Получаем Отчет 2 (или файлы Visio, ARIS, IDEF) На основе новых процессов пытаемся провести внедрение ERP системы Долго и упорно привязываем творчество консультантов к ERP И Для обеспечения актуальности бизнес-процессов и соответствия им ERP создаем службу


Слайд 6

7 «Классический подход» VS «Внедрение через референтные модели» Зачем мне нужны бизнес процессы «как есть»? Насколько я правильно разработал новые бизнес процессы, а понимают ли консультанты, как работает мой бизнес в мире? И почему я плачу за переработку бизнес процессов под ERP систему и ERP системы под мои новые «бизнес процессы»? На что списать службу моделирования бизнес-процессов? Внедрение ERP системы на основе референтных моделей –моделей бизнес-процессов типовых для отрасли или вида бизнеса


Слайд 7

8 Опыт реализации проекта по построению системы управления предприятием. Проект Volga Siber Проект Volga Siber (JR 41) – новый продуктовый проект Группы ГАЗ Вывод на рынок нового автомобиля класса D++ под брендом Группы ГАЗ Модернизация мощностей действующего производства легковых автомобилей ГАЗ под новую модель(новая сварка и сборка, модернизация окрасочного производства). Старт проекта: 2006 год – покупка лицензии на Chrysler Sebring и производственных активов компании Sterling Heights Automotive Plant; Конец 2006 года – старт работ по реализации проекта; Цель – вывести на рынок новый автомобиль не позднее лета 2008 года. Специфика проекта: Полностью новые для Группы бизнес процессы Chrysler не поддерживает нас при освоении производства; Мы работаем на «свободном потоке» - напрямую с поставщиками по всему миру, встраиваясь в мировую систему автомобильной промышленности; Мы сами отвечаем за дальнейшее конструкторское изменение и сопровождение автомобиля. На внедрение новой системы – 18 месяцев: Концепция и выбор системы - max 4 месяца; Фазы внедрения должны соответствовать фазам проекта – закупки в системе через 7 месяцев после старта; Нет возможности задержать проект – он часть проекта создания производства.


Слайд 8

9 Проект Volga Siber. Требования к системе управления Периметр внедрения информационной системы: Покрытие всех бизнес-процессов нового предприятия – закупки, логистика, планирование, производство, продажи, финансы; Покрытие всех производственных процессов – сварка, окраска, сборка; 5 уровней складов – склад в пути, контейнерная площадка, СВХ, центральный склад, склады цехов и склады рабочих центров. Глубина проникновения системы – планирование и выполнение операций на производстве компонент и конвейере; Планирование производства для поставщиков и субконтракторов 1-го уровня. Система должна поддерживать международные требования к управлению процессами в автомобильной промышленности, в частности: Управление модульным составом изделия («базовая конфигурация – опции»); «Один автомобиль – Один заказ»; Поддержка взаимодействия с поставщиками и управление цепочками поставок по международным стандартам автомобильной промышленности (AIAG, VDA, ODETTE); Поддержка стандартов электронного обмена информацией с поставщиками (EDI); Обеспечение управления поточным производством в соответствии с концепцией LEAN - синхронизации всех процессов собственного производства и поставщиков 1-го уровня. Работа по проектным фазам: Старт - 02.2007 Разработка концепции системы управления – 05.2007 (с использованием опыта MAGNA STEYR): Фаза 0: Инженерное сопровождение производственного процесса– запуск 09.2007 Фаза 1: Процессы планирования обеспечения производства компонентами и материалами – запуск 01.2008 Фаза 2: Полная функциональность для обеспечения начала производства (производство, логистика, финансы) – июль 2008


Слайд 9

10 Проект Volga Siber. Методология построения системы управления BCD Диаграммы управления BPM Модели БП ERP LN Set Параметры процессов SIM 1 Подготовка (Case Workbooks) SIM 1 Внутренний SIM 1 Подготовка методических документов SIM 1 СТАРТ Настройка SIM1 Обучение ключевых пользователей Рабочие инструкции Модификации План миграции Кодификатор справочников Сценарии тестирования Обучение конечных пользователей Тестирование системы Установка и тестирование модификаций Миграция данных Запуск в промышленную эксплуатацию Подготовка SIM 2 Подготовка SIM 3 SIM 2 SIM 3 Методология реализации проекта – SIM (последовательное приближение) от INFOR, с использованием функциональности DEM и референтных моделей


Слайд 10

11 DEM – через описание бизнес-процессов и оргструктуры к Информационной системе ERP LN DEM (Dynamic Enterprise Modeling) – динамическое моделирование предприятия, ключевой элемент методики внедрения, и включает следующие элементы: Шаг 1. Описание структуры предприятия и правил взаимоотношений Используется для определения и моделирования единиц предприятия Графическое моделирование Шаг 2. Диаграмма управления бизнесом Модель основных процессов верхнего уровня и связей между ними; В рамках референтных моделей Infor предлагает готовые диаграммы управления для различных типов бизнеса Шаг 3. Бизнес процессы Бизнес процессы - это модель работ которые выполняют бизнес-цели Бизнес процессымогут включать подпроцессы Бизнес процессы показывают пользователям последовательность работ для достижения результата


Слайд 11

12 DEM – через описание бизнес-процессов и оргструктуры к Информационной системе ERP LN DEM (Dynamic Enterprise Modeling) – динамическое моделирование предприятия, ключевой элемент методики внедрения, и включает следующие элементы: Шаг 4. Организационная модель предприятия Люди – участники организационной модели Группы для построения организационной модели Подразделения, проектные группы, службы Шаг 6. Генерация прав и меню пользователя Генерация пользователя и его прав доступа на основании роли. Шаг 5. Ролевая модель Роль набор квалификаций и навыков, которые работник должен иметь для того, чтобы быть авторизованным для выполнения бизнес процесса или работы Роли определяют бизнес-процесс, работу и зависимое приложение доступное для выполнения Работники могут быть присоединены к одной и более ролей Шаг 7. Разработка бизнес сценариев Шаг 8. Разработка рабочих инструкций Процессные инструкции Ролевые рабочие инструкции на основе процессных;


Слайд 12

13 Проект Volga Siber. Концепция системы. Диаграмма управления бизнесом Запасы Запасы Описание изделия Описание технол. процесса Планирование заказов на производство Прием заказа на продажу Планирование потребности в материалах и компонентах Оперативное планирование сборки Управление закупками (заказы, графики) Хранение и отгрузка заказа Выполнение сборочного заказа Приход и хранение материалов и компонент Заказчики Инжениринг Продажи Закрытие заказа Производство Снабжение 3 2 Планирование предприятия 4 1 6 7 10 19 Поставщики 8 20 Экономика и финансы Расчеты с поставщиками Контроль качества Входной контроль материалов и компонент Расчеты с заказчиками Бухгалтерский учет Контроль качества в производстве и хранении 6 Планирование и учет затрат Управление денежными средствами 13 5 21 Заказ на продажу Потребность в совершенствовании конструкции Данные по изделию для ТПП Данные по BOM и процессу для производства Заказы на продукцию для планирования Сборочные заказы Потребности в материалах к закупу Заказы на закупку Уведомления об отгрузке (ASN) Заказы на производство компонент Заказы на производства для пост. 1 уровня (субконтракт) Поставка материалов / компонент Передача материалов/компонент в производство График закладки Компоненты собственного производства Информации о исполнении заказа Компоненты (для запчастей) Товарная продукция (автомобили) Информация о отгрузке заказа СФ поставщиков СФ заказчикам 4 9 14 19 16 Поток материалов и комплектующих Поток продукции Управляющая информация Маркетинг Производство / сборка компонент Управление поставщиками 1-го уровня (субконтракторы) Субконтракт 10 11 12 18 17 15 Выходной контроль качества


Слайд 13

14 Проект Volga Siber. Фаза 0: Инженерное сопровождение производственного процесса Реализованные бизнес процессы: Ведение модульного состава изделия для сборочного производства Ведение состава изделия для производств по сборке агрегатов Описание технологического процесса сборки Проведение изменений в НСИ (состав изделия, производственная и логистическая информация) Разработаны и введены в действие: Методика ведения состава изделия по принципу «базовая комплектация – опции» Методика описания технологических процессов сборки, приближенная к западным стандартам Создан комитет по инженерным изменениям, через который проходят все изменения в составе изделия и в техпроцессах


Слайд 14

15 Проект Volga Siber. Фаза 1: Планирование и обеспечение производства компонентами и материалами Реализованные бизнес процессы: Ведение плана продаж Планирование производства и потребности в компонентах Контрактование с поставщиками Размещение заказов на закупку у поставщиков Приход запасов на склад Отслеживание компонент в пути Расчеты с поставщиками Разработаны и введены в действие: Методики по планированию производства автомобиля Регламенты по планированию закупок Регламенты по взаимодействию с поставщиками (внедрена работа по графикам)


Слайд 15

16 Проект Volga Siber. Фаза 2: Функциональность для обеспечения начала производства (производство, логистика, финансы Реализованные бизнес процессы: Управление запасами (обеспечение сборки) Формирование графика закладки Диспетчирование сборочного производством Отгрузка готовой продукции Закрытие заказа на продажу Контроль качества качеством Планирование и учет затрат Планирование денежных средств Расчеты с дебиторами Разработаны и введены в действие: Концепция производства автомобиля Стандарты по планированию и диспетчированию Стандарты по отслеживанию автомобиля в производстве


Слайд 16

17 Проект Volga Siber. Реформирование оргструктуры и Изменение процессов и внедрение новых методик Реформирование оргструктуры Создана Дирекция по логистике, в рамках которой: сконцентрирована ответственность за планирование и управление материальным потоком; Введена функция контроля и верификации любых инженерных и технологических изменений. Отделены функции выбора поставщика и контрактации от оперативных функций снабжения; Создан инженерный комитет по проведению процедуры изменений. Изменение процессов и внедрение новых методик Методика ведения состава изделия по принципу «базовая комплектация – опции» - «один состав для всех модификаций; Заказная конфигурация определяется исходя из свойств автомобиля». Методика описания технологических процессов сборки, приближенная к западным стандартам; Стандарты по планированию производства автомобиля, переход на скользящее 3-х уровневое планирование: долгосрочное, среднесрочное, оперативное; Регламенты по планированию закупок Концепция производства автомобиля: Правила организации внутренней логистики; Правила учета и планирования для разных производств. Стандарты по диспетчированию и отслеживанию автомобиля в производстве


Слайд 17

18 Проект Volga Siber. 25.07.2008 – старт серийного производства 25.07.2008 – Точно в срок


Слайд 18

Март 2010 IPL Consulting Контакты: Капустин Владимир, Vladimir.Kapustin@iplc.ru


×

HTML:





Ссылка: