'

Решения Microsoft для бизнес-анализа

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Решения Microsoft для бизнес-анализа Михаил Козлов Консультант по бизнес решениям Microsoft mikhko@microsoft.com (095)967-8585 4 июля 2003 г. Лучшие управленческие решения со скоростью мысли


Слайд 1

Содержание Цель: повышение эффективности бизнеса (business productivity) Как измерить эффективность? Бюджетирование Управленический учет Система сбалансированных показателей Примеры решений Microsoft для бизнес-анализа Базовые технологии Microsoft Примеры внедрений Вопросы и ответы


Слайд 2

Для чего нужны решения Microsoft для бизнес-анализа Проблема: Низкая производительность труда и эффективность бизнеса Руководству не ясны причины Решение: Измерить производительность Внедрить решение Microsoft для бизнес-анализа Преимущества: Видим общую картину Понимаем детали Принимаем управленческие решения в реальном времени и контролируем их исполнение


Слайд 3

Уровень производительности труда (1999) Производительность труда в России в целом… по 10 отраслям… достигает лишь 18% от уровня США Производство программного обеспечения – 38% Черная металлургия – 28% Розничная торговля потребительскими товарами – 26% Розничная торговля продуктами питания – 23% Гостиничные услуги – 18% Нефтедобывающая промышленность – 15-25% Жилищное строительство – 10% Кондитерская промышленность – 10% Молочная промышленность – 8% Цементная промышленность – 7% В среднем по изученным отраслям – 18% В среднем по экономике России – 19% McKinsey, 1999


Слайд 4

Уровень производительности труда (2003) Производительность труда в России составляет примерно: 14% от уровня США 19% от Японии и Франции 20% от уровня Англии и Германии Коммерсантъ №100, 10.06.2003 "Мы очень довольны, что выработка на одного работника возросла с 90 тыс. рублей до 152 тыс." А.Казьмин, Сбербанк России об итогах 2002 г. Компания №22, 9.06.2003


Слайд 5

Пример производительности: годовой доход на сотрудника


Слайд 6

Как измерить производительность? Key Performance Indicators (KPIs) Финансовое планирование (бюджетирование) Управленческий и проектный учет и отчетность Сбалансированная система показателей (BSC)


Слайд 7

Бюджетирование


Слайд 8

Бюджет (финансовый план)? Детальный план, описывающий в стоимостных и количественных величинах как организация приобретает и использует ресурсы в течение определенного времени Главная задача – координация усилий руководителей ЦФО: Кто и что будет делать? Какие результаты планируется достичь? Какие ресурсы и кому для этого необходимы? Инструмент планирования и контроля в процессе управления Составляется на определенный период времени Включает в себя не только доходы и расходы, но и ряд целевых и нормативных показателей, с указанием ответственных Должен быть согласован с планами деятельности подразделений, для которых планируется выделение ресурсов. На этапе контроля, необходимо одновременно проводить анализ исполнения бюджета и соответствующих планов деятельности


Слайд 9

Система бюджетирования? Детальный план, описывающий в количественных терминах как организация приобретает и использует ресурсы в течение определенного времени Что такое бюджет? Что такое система бюджетирования? Процедуры, используемые для разработки бюджета ИС, автоматизирующая процедуры бюджетирования MS SQL + MS Office + Comshare


Слайд 10

Формулирование целей и понимание ограничений Примеры целей: Увеличение объема продаж на ___ % Увеличение общей (или по отдельным направлениям) маржинальной прибыли на ___ % Снижение себестоимости маркетинговых мероприятий на ___ % Повышение коэффициента удержания клиентов ХХХ до __% Увеличить долю рынка продукта УУУ на __% Ограничения: Планирование – это всегда компромисс между достижимым и желаемым. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и моделирования Адаптировано из: BTK USAID/Carana Corporation


Слайд 11

Формулирование целей и ограничений (2) Основные предположения – необходимые для составления бюджета параметры, которые нельзя точно предсказать. Их определяют для того, чтобы исключить неоднозначные оценки со стороны подразделений, участвующих в составлении бюджета, и локализовать места возможного возникновения погрешности Примеры предположений: Ожидаемые изменения в структуре ассортимента продукции Ожидаемые изменения в структуре себестоимости продукции Темпы изменения цен в отрасли Ожидаемый уровень инфляции Ожидаемая стоимость кредитных ресурсов Изменение численности работающих Распределение прибыли


Слайд 12

Центры финансовой ответственности (ЦФО) Департамент продаж Центр инвестиций Центр инвестиций Центр прибыли Центр доходов Центр затрат Центр затрат Президент Вице- президент Директор фабрики Директор по продажам Технический директор Начальник склада Дивизион/ СБЕ Фабрика Производство Склад Менеджер Тип центра Компания Объект


Слайд 13

Модель процесса бюджетирования Годовое планирование/ формирование бюджета Учет/ информационное обеспечение Долгосрочное/ Стратегическое планирование Оперативное управление/ исполнение бюджета Контроль, корректировка Обратная связь Адаптировано из: BTK, USAID/Carana Corporation, 1997


Слайд 14

Мастер бюджет в производстве Бюджет продаж Sales Budget Производство Production Budget Прямые затраты на материалы Direct Material Budget Себестоимость продукции произвед. и проданной Budgeted schedule cost of goods manufactured and sold Балансовый отчет Budgeted balance Statement Оплата труда Direct Labor Budget Кассовый бюджет Cash budget Прибыль и убытки Budgeted income Statement Движение денежных средств Budgeted Statement of Cash Flows Коммер., управлен. и общие расходы Selling, General and Administrative Budget НИОКР R&D Budget Маркетинг и продажи Marketing Budget Обслуживание Customer Service Операционные бюджеты Основные финансовые документы Инвестиционный бюджет Capital Budget Произв. накладные расходы Mft. Overhead Budget


Слайд 15

Прогноз продаж Прошлые продажи и тренды (анализ временных рядов) Сезонные колебания Планируемые заказы Конкуренция Общий тренд экономики Индустриальный тренд и другие индустриальные факторы Макроэкономические показатели: занятость, инфляция, уровни цен, доходов населения… Политика государства и законодательство Производственные мощности Качество продукции Политика ценообразования и цены Планируемые маркетинговые акции и вывод новых продуктов Относительная прибыльность продукции Данные маркетинговых исследований Мнения экспертов Прогноз продаж – это процесс предсказания объемов продаж продуктов и услуг Исходные данные, влияющие на прогноз: Стартовая точка


Слайд 16

Анализ: среды, ситуационный, ПЭСТ, временных рядов… Оценка рынка и потенциала продаж Разработка прогноза продаж Сравнение прогноза с целями Разработка бюджета продаж Согласие Пересмотр маркетинговых программ Да Нет Процесс прогнозирования продаж


Слайд 17

Использование прогноза продаж Источник: Vithala R. Rao and James E. Cox, Jr., Sales Forecasting Methods: A Survey of Recent Discoveries (Marketing Science Institute: Cambridge, Mass., Dec. 1978), Report 378-119.


Слайд 18

Классификация методов прогноза продаж Субъективные методы: Групповые: Прогноз продавцов Прогноз руководителей Индивидуальные: Ожидаемые заказы клиентов Метод Делфи Анализ спроса в отрасли Сценарное планирование Объективные методы: Анализ и экстраполяция временных рядов «Наивные» Скользящее среднее Экспоненциальное сглаживание Декомпозиция Регрессии (простые и множественные) Бокс-Дженкинс Эконометрические модели


Слайд 19

Прогнозирование в MS Excel Анализ данных прошлых периодов Экстраполяция временных рядов Тренды Сезонность Прогноз


Слайд 20

Прогнозирование продаж как процесс: управление качеством Вход: данные прошлых периодов Выход: прогноз Дефект: ошибки прогнозов Контроль качества: Учет ошибок Свести количество ошибок к 6? Учиться на примерах и использовать опыт Процесс прогнозирования Продажи Прогноз - = Ошибка прогноза


Слайд 21

Управленческий учет Материалы раздела: Алексей Молвинский, Корпорация КАРАНА http://www.carana.ru/


Слайд 22

Управленческий учет Учет – это ...?


Слайд 23

Управленческий учет Учет – это динамическая открытая система переработки и передачи информации о внешней и внутренней среде хозяйственной деятельности компании


Слайд 24

Пользователи отчетности Инвесторы Работники предприятия Банки и кредиторы Поставщики Покупатели Государственные органы


Слайд 25

Классификация видов учета Налоговый учет Финансовый учет Управленческий учет Виды учета Потребители Регули- рующие органы Государство Внешние институты Наука «Экономика» Внутренние пользователи Фискальные органы Внешние пользователи Внутренние пользователи Хозяйственная деятельность


Слайд 26

Учет


Слайд 27

Управленческий учет Управленческий учет – это система информационной поддержки менеджмента, основанная на переработке и передаче информации о внешней и внутренней среде хозяйственной деятельности предприятия Главной целью управленческого учета является предоставление менеджерам предприятия информации для выполнения ими основных функций управления - планирования, организации, стимулирования и контроля


Слайд 28

Для чего необходим управленческий учет? Для контроля за достижением целей на основе установленных контрольных показателей Для проведения моделирования и сценарного анализа: «Что будет, если?» А также: Для управления сферами ответственности менеджеров компании Для эффективного распределения функций финансового управления между руководителями Для стимулирования менеджеров на основе достижения запланированных показателей Для принятия решений по снижению затрат и оптимальному использованию ресурсов Для улучшения информационного обмена и взаимодействия подразделений компании на горизонтальном уровне


Слайд 29

Для чего необходим управленческий учет? Для обеспечения достижения финансовых целей компании: Достижение прибыли, достаточной для развития бизнеса и выплаты дохода инвесторам Обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности компании Повышение ценности бизнеса и увеличение рыночной стоимости компании


Слайд 30

Целевые показатели финансового управления


Слайд 31

Целевые показатели финансового управления (2)


Слайд 32

Состав управленческой отчетности Стандартная управленческая отчетность Управленческий баланс Управленческий отчет о прибыли и убытках Управленческий отчет о движение ДС Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности Управленческая отчетность по анализу исполнения бюджетов


Слайд 33

Денежные средства и эквиваленты Дебиторская задолженность Запасы Себестоимость производства Коммерческие расходы Управленческие расходы Рабочий капитал Постоянные активы + Выручка от продаж Операцион. расходы - Выручка от продаж Чистые активы : Прибыль до % и налогов Выручка от продаж : Оборачив. Чистых активов Прибыль в % от выручки х Рентабельность инвестиций (чистых активов) Результат от прочих операций Кредиторская задолженность - Балансовый отчет Отчет о прибыли и убытках Абсолютные показатели Относительные показатели Чистые активы – часть активов компании, финансируемая за счет привлеченного платного капитала (кредиты и займы, капитал акционеров) Система финансовых показателей на основе оценки рентабельности инвестированного капитала (чистых активов) Источник: КАРАНА


Слайд 34

Пояснительная записка Продукт1 Продукт 2 Услуги Аренда Реализ. активов Материалы Зарплата Производствен. Администрат. Реклама Комиссионные НДС к полу- чению Безнадежные долги Отчет о прибыли и убытках Изменения в запасах ТМЦ Отчет о движен. денежн. средств Прогноз баланса Анализ финансовых показателей Направл. реализ. 1 Направл. реализ. 2 Прочие дебиторы Получение авансов Поставщики 1 Поставщики 2 Персонал Внебюдж. фонды Прочие Расчеты по НДС Прочие налоги Прогноз продаж в натуральных показателях Прогноз ассортимента Прогноз цен и скидок Прогноз инкассации Закупочные цены и скидки Ставки сборов и отчислений Численность персонала Уровень расходов на рекламу Налоговое окружение Бюджеты подразделений Бизнес-план Планы развития служб Графики поставки ОС Оборудование Проч. осн. ср. Немат. активы Изменения в пост. активах Амортизация Расчеты с постав- щиками ОС Стоимость кредитных ресурсов Кредитные договора Проценты по кредитам Изменения в кредитах Выплаты кредитов Поступление новых Планирование доходов Планирование расходов Планирование инвестиций Планирование кредитов Прямые расходы Накладные расходы Коммерческие расходы Реализация продукции и услуг Прочая реализация Расходы на развитие Активы и обязательства Поступления и выплаты График поступлений, Дебиторы Авансы от покупателей График платежей, Кредиторы Расчеты с бюджетом График платежей, Кредиторы Результаты, Отчеты Распределение прибыли С оборота Прочие Налоги Доходы и расходы Исходные данные и предположения НДС в соста- ве ТМЗ Финансовая модель компании


Слайд 35

Для чего необходим управленческий учет? Для обеспечения достижения долгосрочных стратегических целей компании: Удовлетворенность клиентов Удовлетворенность владельцев (акционеров) Удовлетворенность и эффективность персонала Эффективность бизнес-процессов


Слайд 36

Требования к управленческой отчетности Релевантность Оперативность Адресность Достаточность Аналитичность Понятность Достоверность Сопоставимость Выполнение этих требований обеспечиваются при помощи информационных технологий


Слайд 37

Постановка управленческого учета Критерием эффективности внедрения управленческого учета является: Соотношение затрат на сбор и подготовку управленческой отчетности и экономического эффекта от её использования Для повышения эффективности подготовки отчетности: Используется связка ERP/ERP II и BI


Слайд 38

Сбалансированная система показателей Balanced Scorecard (BSC) & Key Performance Indicators (KPIs)


Слайд 39

Определение Нортона и Каплана «Система сбалансированных показателей – это система взаимосвязанных метрик по целям, мерам, задачам и инициативам, описывающих в совокупности стратегию организации и способы ее достижения» «Если не можете измерить – не сможете управлять» Robert Kaplan и David Norton Авторы «The Balanced Scorecard»


Слайд 40

Ключевые задачи Баланс стратегических, операционных и личных целей Измерять, наблюдать и контролировать производительность Повышение скорости и качества принятия управленческих решений Повышение “корпоративной прозрачности”: Видеть Понимать Контролировать


Слайд 41

Зачем нужны системы сбалансированных показателей!? Только 5% сотрудников понимают стратегию Только 25% управленцев связаны системой мотивации со стратегией 60% организаций не связывают свои бюджеты со стратегией 85% руководителей тратят меньше одного часа в месяц на обсуждение стратегии 90% попыток выполнения стратегических планов – неудачны Robert S. Kaplan and David P. Norton The Strategy-Focused Organization, 2000


Слайд 42

Измерения стратегии Измерение Ключевой вопрос Какую информацию мы должны представлять акционерам? Для реализации нашей стратегии – как нас оценивают клиенты? Для удовлетворения клиентов и акционеров – как организовать процессы? Как поддержать нашу возможность развития в условиях изменений? Влияние на производительность Финансы Клиенты Внутренние бизнес-процессы Обучение и рост


Слайд 43

Стратегические карты Причины и следствия Стратегия: эффективное и прибыльное развитие 50% дохода от новых магазинов через 3 года Эффективность продаж Управление проектами строительства Лучшие новые места Внедрение КИС Системы бизнес-анализа Выбор мест для строительства % дохода от магазинов открытых за 3 посл. года Доход от новых магазинов Средний срок окупаемости Доход на магазин, сотрудника… Среднее число покупок в магазине # повторных клиентов Средний чек Лаг между выбором и завершения оформления Продолжительность проекта: от выбора места до открытия магазина % магазинов открытых в срок # обученного персонала Финансы Клиенты Процессы Сотрудники


Слайд 44

Связь стратегии с показателями производительности Что должно быть реализовано стратегией? Как измерить целевой показатель? Какой нужен уровень производи-тельности? Какие действия предпринять для решения задачи? Повысить уверенность клиентов в качестве наших услуг % опрошенных клиентов, оценивших на в тройке лидеров 65% #1 90% #1 или #2 Веб сайт для клиентов Обучение продавцов методам консалтинговых продаж Цели Метрики Задачи Инициативы


Слайд 45

Ключевые показатели продаж Финансы: эффективность продаж (за период) Объемные показатели (вал, план/факт, изменения: общие и по сегментам) Маржинальная прибыль (МП) и ключевые контрибуторы в МП Наценка, скидки, потери, предпродажная подготовка, оборачиваемость и категории запасов по срокам хранения Прямые затраты на организацию и осуществление Зарплаты, бонусы и комиссионные (переменные и постоянные) персонала Средние продажи на одного клиента Классификация клиентов по объемам, прибыльности, важности и т.д. Доли сегментов клиентов в продажах Клиенты: удовлетворенность клиентов Степень удовлетворенности клиентов по видам (сегментам) Доля и динамика повторных контрактов/заказов Количество и динамика претензий/обращений в службу поддержки Структура и процессы: эффективность структуры департамента продаж Количество сотрудников Средние продажи на одного торгового сотрудника Средние продажи на одного руководящего сотрудника Доля персонала в департаменте продаж, непосредственно участвующего в продажах Персонал: эффективность персонала департамента продаж Охват клиентской базы на территории Показатели «воронки продаж»: количество (персональные и среднее по сотрудникам) suspects/prospects/визитов/звонков/писем/заказов/повторных заказов… Доля менеджеров (не)выполнивших план продаж Показатели обучения: часы тренингов, результаты оценки персонала


Слайд 46

Фокус на стратегии Готовность к изменениям на уровне руководства - Мобилизация руководства - Стратегическое управление Стратегическое планирование как непрерывный процесс - Обучающаяся организация - Бизнес-анализ и КИС - Связь бюджетов и стратегии Сделать стратегию заботой каждого - Обеспокоенность стратегией - Личные показатели & компенсации Баланс операционной деятельности и стратегии - Корпоративные роли - Синергия бизнес подразделений - Синергия обеспечивающих подразделений Перевести стратегию в действия - Стратегические карты - Balanced Scorecard - Поддерживающие инструменты (ИТ)


Слайд 47

Оценка личной производительности Бизнес-процессы Развитие знаний и навыков персонала


Слайд 48

Анализ потребности в развитии Анализ работы и заданий в рамках соответствующих бизнес функций и процессов Учет возможных изменений в бизнесе Оценка знаний и навыков Создание диаграмм и карт знаний


Слайд 49

Анализ потребности в развитии Разработка корпоративных процедур Анкетирование и опросы сотрудников Анализ должностей и рабочих заданий сотрудников Анализ имеющихся знаний и навыков Разработка Структурной Диаграммы Знаний Разработка Карт Знаний для департаментов/отделов, создающих основную добавленную стоимость Учет возможных изменений в бизнесе Определение драйверов изменений, инициирующих изменение потребности в обучении Анализ рассогласований производительности и квалификации в результате изменений (между состояниями "как есть" и "как должно быть") Разработка Описания Рассогласований Производительности


Слайд 50

Разработка программы обучения Цели и задачи обучения Глоссарий терминов Система кодирования курсов Система квалификационных стандартов Курсы и тесты Регламенты обучения сотрудников


Слайд 51

Оценка результатов Оценка экономии издержек на дистанционное обучение в сравнении с традиционными видами обучения. Анализ эффективности затрат на обучение в сравнении с выгодами от обучения в денежном выражении. Анализ трудностей, важности, частоты (ТВЧ):


Слайд 52

Что дальше делать с KPIs? Сравнивать с конкурентами: Бенчмаркинг Искать причины низкой производительности: 6Sigma Улучшать: Организационное развитие Бизнес-процессы Развитие персонала Управление изменениями


Слайд 53

© 2003 Microsoft Corporation. All rights reserved. This presentation is for informational purposes only. Microsoft makes no warranties, express or implied, in this summary. Спасибо! Вопросы?


Слайд 54

© 2003 Microsoft Corporation. All rights reserved. This presentation is for informational purposes only. Microsoft makes no warranties, express or implied, in this summary.


×

HTML:





Ссылка: