'

Реинжиниринг бизнес-процессов

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Реинжиниринг бизнес-процессов Лектор: Силич Виктор Алексеевич, д.т.н., профессор каф. ОСУ


Слайд 1

Литература а) основная: 1. Силич В.А., Силич М.П. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие. – Томск: ТПУ, 2000. – 108 с. 2. Силич В.А., Силич М.П. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие. – Томск: ТУСУР, 2007. – 200 с. б) дополнительная: 2. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии, – М.: Финансы и статистика, 1997. – 336 с. в) методическая: 3. Методические указания по выполнению лабораторных работ по курсу “РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ”


Слайд 2

Часть 1 Основы РБП Тема 1.1. Предпосылки возникновения РБП Тема 1.2. Понятие РБП Тема 1.3. Средства РБП Тема 1.4. Примеры РБП Тема 1.5. Факторы успеха и риска неудач


Слайд 3

Традиционные способы организации производства Часть1. Основы РБП Тема 1.1. Предпосылки возникновения РБП Адам Смит в труде «Благосостояние нации» (1776 г.) – принцип: производственный процесс разбивается на элементарные, простые задания (работы), каждое из которых может выполнить один рабочий. Анри Файоль - классические принципы построения орг. структуры: разделение труда, единоначалие, централизация, соответствие полномочий и ответственности, единство цели и руководства, принцип скалярной цепи и др. Ф.У. Тейлор (1856–1915 гг.). Основные положения: функции по планированию и руководству отделены от выполнения работ; стандартизация (нормирование) труда; сдельно-премиальная зар. плата, отбор и обучение рабочих. Пример мануфактуры по производству булавок: 1 рабочий - не более 20 булавок в день. мануфактура из 10 работников - 48000 булавок в день.


Слайд 4

Линейно-функциональная оргструктура Линейно-функциональная организационная структура, отвечающая принципам классической теории менеджмента, представляет собой иерархию. В непосредственном подчинении руководителя организации находятся менеджеры, руководящие выполнением той или иной функции — производством, материально-техническим снабжением, маркетингом, сбытом, финансами и т.д. Функции подлежат дальнейшему дроблению и им сопоставляются управляющие более низкого уровня, и так вплоть до исполнительского уровня. Такая структура обеспечивает высокую скорость выполнения технологических операций, эффективное решение задач, стоящих перед менеджерами функциональных подразделений, специализирующихся на соответствующих функциях. Однако она имеет и существенные недостатки


Слайд 5

Линейно-функциональная оргструктура Громоздкость структуры управления: высокие затраты на аппарат управления, сложность координации, низкая оперативность (длинные пути коммуникаций), медленно реагирует на изменения. Часть1. Основы РБП Тема 1.1. Предпосылки возникновения РБП Неудовлетворенность работников содержанием труда: работа однообразна, шаблонна. Незаинтересованность в конечном результате: трудно оценить вклад каждого в общий результат, препятствует инновационной деятельности.


Слайд 6

Новые требования Принципы классической теории менеджмента эффективны: в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии низко квалифицированных рабочих, использующих простое оборудование Часть1. Основы РБП Тема 1.1. Предпосылки возникновения РБП исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач. рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя – более агрессивной; Новые условия: продукция перестала быть массовой (ориентирована на узкие группы потребителей); Новые требования: удовлетворение требований пользователей (качество), быстрая адаптация к изменениям рынков и технологий, привлечение персонала к принятию решений


Слайд 7

Предшественники РБП Часть1. Основы РБП Тема 1.1. Предпосылки возникновения РБП Глобальное управление качеством (TQM - Total quality management): постоянное совершенствование процессов, основанное на объективном измерении качества всех процессов (за счет введения критериев качества) Непрерывное усовершенствование процессов (CPI - Continuous Process Improvement) Э. Деминга: ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг; организация работ для этого динамично совершенствуется; в центр внимания ставится не числовой показатель результата производственной функции, а качество процесса ее выполнения; исследуются и устраняются недостатки всей производственной системы, а не отдельных работников; снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая (командная) работа; повышается роль решений и инициативы каждого работника.


Слайд 8

Причины возникновения РБП Внешние причины: Часть1. Основы РБП Тема 1.1. Предпосылки возникновения РБП Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы Непригодность дальнейшего увеличения числа сотрудников, т.к. рост числа персонала перестал соответствовать росту удовлетворения клиентов Рост сложности управленческих задач, связанный с ростом сложности новых продуктов. Внутренние причины: Уменьшилось время жизни товара или услуги на рынке. Соответст-венно сокращаются сроки разработки и внедрения новых товаров и услуг Возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг, к срокам их предоставления. Возросла доступность товаров и услуг из любой точки мира. В результате сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества.


Слайд 9

Возникновение и распространение РБП Примерно в 1990 г. появилась теория BPR – Business process reengineering В 1993 г. - книга М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе". Часть1. Основы РБП Тема 1.1. Предпосылки возникновения РБП Наибольшее распространение кроме США РБП получил в странах Латинской Америки и Восточной Азии. С 1994 г. началось внедрение в банки и правительственные учреждения: в 1994 г. 75% из 400 крупнейших банков США выполняли проекты по БПР. В 1992 - 1993 г.г. РБП начал применяться в страховании, телекоммуникации и энергетике, электронике, вычислительной технике, производстве товаров широкого потребления. Наибольший вклад кроме М. Хаммера и Дж. Чампи внесли: Дж. Карлсон, Дж. Мартин, И Якобсон, Т. Давенпорт, Б.Виллох, Х.Юхансон.


Слайд 10

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов Инжиниринг (англ. engineering) - проектирование, создание, построение, изобретательство. Часть1. Основы РБП Тема 1.2. Понятие РБП Определение, данное М. Хаммером: Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. В широком смысле «реинжиниринг бизнес-процессов» - это перепроектирование (реконструкция) существующих бизнес-процессов Реинжиниринг (англ. reengineering) – перепроектирование, перестройка, реконструкция, реорганизация.


Слайд 11

1.Ключевое слово «бизнес-процесс» Бизнес-процессы – это логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания полезного для заказчика выхода, такого как Продукт или Услуга Процессы «пронизывают» оргструктуру Часть1. Основы РБП Тема 1.2. Понятие РБП Выходы внутренних бизнес-процессов используются внутри компании Выходы внешних бизнес-процессов используют заказчики, клиенты Четко определены вход и выход


Слайд 12

2.Ключевая фраза «фундаментальное переосмысление» Исследуются фундаментальные вопросы: Часть1. Основы РБП Тема 1.2. Понятие РБП Например, задача «Как более эффективно выполнить проверку пользовательского кредита?» содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. «Реинжиниринг не начинается с заранее заданных предположений, он ничего не принимает на веру» Могут быть полностью переосмыслены правила и предположения, положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Что компания делает? Как и почему она это делает? Что должно быть?


Слайд 13

3.Ключевая фраза «радикальное перепроектирование» Традиционно – поверхностные изменения (улучшения, модификации): Часть1. Основы РБП Тема 1.2. Понятие РБП изменение материальных и информационных потоков, циркулирующих внутри компании. изменение распределения задач между подразделениями (сотрудниками); изменение последовательности действий (шагов процесса) ; Реинжиниринг – кардинальные изменения: сокращение времени передачи информации между подразделениями контроль качества; ускорение выполнения отдельных операций;


Слайд 14

4.Ключевая фраза «резкие скачкообразные улучшения» Традиционные методы усовершенствования – улучшение на 10 - 100% Часть1. Основы РБП Тема 1.2. Понятие РБП Рекомендуется чередовать постепенные улучшения и реинжиниринг: Реинжинирнг – улучшение в разы и даже десятки раз


Слайд 15

5.Ключевая фраза «решающие современные показатели деятельности компании, такие как стоимость, качество, сервис и темпы» Данные показатели отражают основные цели реинжиниринга: лучшее удовлетворение требований клиентов; повышение эффективности. В конечном счете - повышение конкурентоспособности компаний. Часть1. Основы РБП Тема 1.2. Понятие РБП Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем, но они хотят добиться лучшего. Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство компаний предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем Компании, находящиеся на грани краха Три типа компаний, для которых необходим РБП:


Слайд 16

используемые методы научных дисциплин: «Реинжиниринг бизнес-процессов» использует методы следующих научных дисциплин: Теория менеджмента. Развитие теорий менеджмента, ориентированных на процессы и на синхронизацию бизнеса с потребностями клиентов и потребителей, ( а именно: CPI (Непрерывное совершенствование процессов), TQM (тотальное управление качеством), Just-in-time Manufacturing (производство «как раз вовремя») и др.) подготовило почву для появления технологии реинжиниринга бизнес-процессов. Принципы реинжиниринга, в частности, эвристические правила реконструкции бизнеса и новые принципы построения организационных структур, базируются на тенденциях в организации бизнеса, выявленных и описанных в рамках таких направлений теории менеджмента, как «теория организации», «маркетинговое управление производством».


Слайд 17

используемые методы научных дисциплин: 2. Системный анализ. Аппарат системного анализа составляет методологическую основу реинжиниринга. Подход к построению бизнеса, при котором объектом рассмотрения являются процессы в целом, а не их отдельные части – производственные функции и технологические операции . Последовательность реинжиниринга базируется на системной методологии ликвидации проблем, включающей этапы: постановки целей, - анализа существующей системы, -выработки решений, -организации выполнения решений и анализа результатов.


Слайд 18

используемые методы научных дисциплин: 3. Информационные технологии. Знание достижений в области ИТ позволяет реорганизовать процессы на новых принципах, с использованием компьютерных систем. Кроме того, сам процесс реинжиниринга, как правило, осуществляется с применением компьютерных средств поддержки, что позволяет существенно снизить риск неудачи. В частности, в практике реинжиниринга широко используются средства управления проектом, средства имитационного моделирования, инженерии знаний и др. Наибольшее распространение получили средства, основанные на объектно-ориентированном подходе.


Слайд 19

используемые методы научных дисциплин: 4. Социопсихология, психология труда. Методы этих наук используются для формирования мотивации как у участников команды по реинжинирингу, так и у сотрудников компании, проводящих реинжиниринг. Последствиями реинжиниринга являются значительные изменения как в содержании работ, так и в системе оценок, ценностей и убеждений.


Слайд 20

Технологические этапы РБП Реинжиниринг - это технология, т.е. упорядоченная последовательность этапов реконструкции бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые методы, инструментальные средства и т.д. Результат подготовительного этапа: команда по реинжинирингу, план Часть1. Основы РБП Тема 1.3. Средства РБП Результат этапа внедрения: новый бизнес, оценка результатов Результат этапа прямого инжиниринга: модель нового бизнеса, новая оргструктура компании, новая информационная система Результат этапа обратного инжиниринга: модель существующего бизнеса Результат этапа визуализации: требования со стороны окружения, спецификация целей (стратегия, сценарии будущего)


Слайд 21

визуализация На этапе "визуализация" формируется образ будущей компании, определяются ее ЦЕЛИ. Спецификацию целей компании предлагается осуществлять на основе АНАЛИЗА ОКРУЖЕНИЯ – потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания, ведущих фирм смежных отраслей. По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы – сценарии будущего, формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска.


Слайд 22

обратный инжиниринг На этапе "обратный инжиниринг" осуществляется анализ состояния дел (модель “как есть”). Если предыдущий этап включал в себя, в основном, анализ внешней среды компании, то на данном этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. Поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании, может быть осуществлен возврат к этапу визуализации для корректировки целей.


Слайд 23

прямой инжиниринг На этапе "прямой инжиниринг" осуществляется проектирование нового бизнеса (модель “как должно быть”). Отталкиваясь от результатов анализа модели существующего бизнеса, в соответствии с образом будущей компании формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, реконструированных бизнес-процессов. На основе модели бизнеса осуществляется изменение организационной структуры, а также разработка новых информационных систем. Таким образом, прямой инжиниринг предполагает выполнение подэтапов, соответствующих: - перепроектированию бизнес-процессов, -разработке подсистемы организационного взаимодействия, - и разработке подсистемы информационной поддержки.


Слайд 24

внедрение На этапе "внедрение" кроме собственно внедрения новых бизнес-процессов происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга.


Слайд 25

подготовительный этап Технологией BPR кроме перечисленных основных этапов предусматривается и подготовительный этап – создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются: -роли и обязанности, -факторы мотивации их деятельности, - определяется структура их взаимодействия.


Слайд 26

Часть1. Основы РБП Тема 1.3. Средства РБП Компоненты РБП


Слайд 27

Регламент – это руководящие указания по технологии проведения реинжиниринга (относительно содержания работ, их взаимосвязи, используемых методов, инструментальных средств и т.д.). Часть1. Основы РБП Тема 1.3. Средства РБП Инструменты РБП Инструментальные средства поддержки проведения реинжиниринга в виде компьютерных информационных систем специального назначения могут существенно облегчить процесс проведения реинжиниринга за счет автоматизации основных этапов. Основным инструментом анализа и проектирования бизнес-процессов является моделирование. Модели позволяют «визуализировать» информацию о том, как работает компания, представить бизнес-процессы в наглядном виде (в виде схем, диаграмм).


Слайд 28

Принципы РБП 1.Эвристические правила реконструкции бизнеса направлены на упрощение организационных отношений и потоков информации, устранение лишних управленцев, предоставление большей самостоятельности работникам. Часть1. Основы РБП Тема 1.3. Средства РБП «Самым последним делом в реинжинириинге является чувство собственной значимости менеджеров, поскольку одна из вещей, диктуемых реинжинирингом, состоит в том, что "заведующий - это не так уж важно"» (М.Хаммер). 3.Новые правила построения организационных структур не используют бюрократические способы управления. Они ориентированы на самостоятельность, самореализацию, нацеленность на конечный результат. «Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов» (М.Хаммер). 2.Новые информационные технологии (ИТ) используются в РБП для автоматизации новых, реконструированных процессов, причем сама реконструкция бизнес-процессов, как правило, становится возможной только при использовании ИТ. «Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением» (М.Хаммер)


Слайд 29

Опыт IBM Credit IBM Credit Corporation является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Проблема IBM Credit - решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем неделю, а в сложных случаях – до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решений приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти другой источник финансирования. Длительность принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в пять этапов (30 шагов), выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое осуществлялось на бумажном носителе.


Слайд 30

Опыт IBM Credit Компания поручила двум старшим менеджерам самим пройти с несколькими запросами клиентов все пять шагов. При этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в эффективности, с которой работают специалисты, а в структуре процесса обработки. РЕШЕНИЕ: для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги.


Слайд 31

Опыт IBM Credit Прежний процесс: время обработки запроса - 7 дней (до 14 дней) Новый процесс: отказ от правила, что запрос – сложная задача время обработки запроса - 4 часа, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз Часть1. Основы РБП Тема 1.4. Примеры РБП


Слайд 32

Опыт Ford Motor В начале 80-х г.г. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Было решено сократить расходы в отделении оплаты счетов, где работало более 500 человек. Руководство Ford узнало, что в компании Mazda оплатой счетов занимается всего 5 человек. Хотя Mazda меньше, чем Ford, но явно не в 100 раз. Сначала предполагалось, что сократить число сотрудников можно за счет автоматизации, но это могло дать только 20%-е сокращение.


Слайд 33

Опыт Ford Motor Тогда руководство Ford приняло решение переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов. Отделение счетов само по себе не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс в целом, называемый «поставки», начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение.


Слайд 34

Опыт Ford Motor Прежний процесс: в отделе оплаты счетов - более 500 человек Часть1. Основы РБП Тема 1.4. Примеры РБП


Слайд 35

Опыт Ford Motor Новый процесс: отказ от счета (авторизация оплаты) обработкой заказа занимается 125 человек Часть1. Основы РБП Тема 1.4. Примеры РБП


Слайд 36

Опыт Ford Motor Процесс реинжиниринга отменил старое правило бизнеса: «Мы платим, когда получаем накладную» и заменил его на новое правило : «Мы платим, когда получаем товар». Фактически новый процесс устранил накладную и департамент оплаты счетов. Это привело к существенному сокращению количества сотрудников: весь процесс поставок стало осуществлять 125 человек.


Слайд 37

Опыт Kodak В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследования в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того, чтобы сократить этот цикл, Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.


Слайд 38

Опыт Kodak Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном. Но при последовательном подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны при параллельном подходе.


Слайд 39

Опыт Kodak Прежний процесс: срок разработки - 70 недель Новый процесс: последовательно-параллельный подход с помощью технология CAD/CAM (Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing) срок разработки - 38 недель, уменьшение стоимости камеры на 25% Часть1. Основы РБП Тема 1.4. Примеры РБП


Слайд 40

Примеры соответствуют определению реинжиниринга: -ориентация на процесс, а не на узкую задачу -фундаментальное переосмысление, отказ от устаревших правил -радикальное перепроектирование: новая организация бизнес-процессов с использованием новых информационных технологий и новых организационных отношений -скачкообразные улучшения в таких показателях, как стоимость, качество, сервис и темпы Часть1. Основы РБП Тема 1.4. Примеры РБП


Слайд 41

До 1993 г. около 50% проектов по реинжинирингу заканчивались неудачей. В результате опроса более чем 40 фирм были выявлены факторы успеха и риска неудач. Факторы сгруппированы по следующим аспектам: Часть1. Основы РБП Тема 1.5. Факторы успеха и риска неудач Факторы успеха и риска неудач


Слайд 42

проект возглавляет менеджер нижнего или среднего уровня, основывается на инициативе «снизу», плохо подобрана команда. задача поставлена узко (изменить работу отдельных подразделений) попытка улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его Часть1. Основы РБП Тема 1.5. Факторы успеха и риска неудач Факторы успеха и риска неудач задача реинжиниринга поставлена в терминах процессов цели амбициозны (кардинальные изменения) проект возглавляет член руководства компании, централизованное руководство «сверху – вниз», привлекаются специалисты компании, эксперты Успех: Неудача: 1. Объект реинжиниринга 2. Цели реинжиниринга 3. Руководство и команда


Слайд 43

не использование технологии и принципов, игнорирование последствий, преждевременное завершение реинжиниринга попытка провести РБП не ущемляя ничьих интересов, недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей Часть1. Основы РБП Тема 1.5. Факторы успеха и риска неудач Факторы успеха и риска неудач Успех: Неудача: 4. Мотивация учитывается неизбежное сопротивление преобразованиям, убеждение сотрудников в необходимости проекта 5. Технология и принципы использование технологии и принципов реинжиниринга, реализация последствий реконструкции бизнеса (внедрение новой оргструктуры, системы оценок и т.д.)


Слайд 44

одновременное проведение множества проектов, недостаточное финансирование, растянутые сроки не использование методов и инструментальных средств Факторы успеха и риска неудач Часть1. Основы РБП Тема 1.5. Факторы успеха и риска неудач Успех: Неудача: 6. Методы и средства использование методов моделирования и анализа, инструментальных средств (CASE-средств, средств моделирования бизнеса) 7. Финансы и время концентрация на одном проекте, достаточные инвестиции, ограниченные сроки (до 1 года)


×

HTML:





Ссылка: