'

Часть 3 Принципы РБП

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Часть 3 Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса Тема 3.2. Роль новых информационных технологий в РБП Тема 3.3. Новая оргструктура Тема 3.4. Последствия РБП


Слайд 1

ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса Эвристические правила позволяют перепроектировать бизнес-процессы, чтобы обеспечить резкое скачкообразное улучшение показателей деятельности компании. Предлагаемые правила направлены: -на упрощение потоков информации и организационных отношений, -устранение лишних работ и связей, -а также изменение личной роли работников в сторону увеличения их полномочий и самостоятельности в принятии решений.


Слайд 2

1. Горизонтальное сжатие процесса Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса 1. Несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса). При традиционном способе ведения дел процессы представляются в виде сборочного конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. При реинжиниринге ранее различные работы (задания) интегрируются. Пример компании IBM Credit.


Слайд 3

1. Горизонтальное сжатие процесса Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса Несколько работ объединяются в одну Применение правила: все шаги процесса выполняются одним человеком или командой Пример: реинжиниринг процесса обработки заявки в компании IBM Credit Последствия: уменьшается количество людей, ускоряется выполнение процесса (в 10 раз), уменьшается количество ошибок, повышается ответственность


Слайд 4

2. Вертикальное сжатие процесса Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса). При традиционной организации работ исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний для того, чтобы самостоятельно принимать решения. Реинжиниринг отбрасывает это предположение. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленцам, принимающим решения, исполнитель принимает решения самостоятельно. В результате сокращается количество управленцев, уменьшаются временные задержки, снижается стоимость и ускоряется реакция на запросы клиента


Слайд 5

2. Вертикальное сжатие процесса Исполнители принимают самостоятельные решения Применение правила: в тех точках, где исполнитель должен обращаться к управленцам, принимающим решения, исполнитель принимает решения самостоятельно Последствия: сокращается количество управленцев, уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы клиента Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса


Слайд 6

3. Делинеаризация процесса Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса 3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу и позволяет выполнять работы в их естественном порядке, в том числе, где это возможно – параллельно. Этот подход был использован в проекте по реинжинирингу, проведенном компанией Kodak


Слайд 7

3. Делинеаризация процесса Шаги процесса выполняются в естественном порядке Применение правила: Работы выполняются последовательно-параллельно Пример: Процесс разработки новой фотокамеры в компании Kodak Последствия: ускоряется выполнение процесса уменьшается время на устранение несоответствий Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса


Слайд 8

4. Введение вариантов процесса Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса 4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционные процессы выполняются всегда идентично. Поэтому они оказываются очень сложными, так как учитывают различные исключения и частные случаи. Как правило, сложных случаев не так уж много – менее 20%. В результате 80% времени тратится на 20% работы. Новые перепроектированные процессы должны иметь различные версии для различных ситуаций, что очень актуально при быстром изменении рынка. Процесс начинается с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия наиболее подходит к данной ситуации. Отдельные версии процесса являются ясными и простыми, т.к. каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию. Пример IBM Credit.


Слайд 9

4. Введение вариантов процесса Процессы имеют различные варианты исполнения Применение правила: Новые процессы должны иметь различные версии для различных ситуаций Пример: Процесс обработки заявки в компании IBM Credit Последствия: ускоряется выполнение процесса, т.к. отдельные версии процесса являются ясными и простыми как правило, сложных случаев не так уж много. – менее 20% Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса


Слайд 10

5. Сдвиг работы между подразделениями Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса 5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в функциональные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т.п. Поэтому если расчетному отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Отдел заказов находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает в расчетный отдел. Описанный процесс является достаточно расточительным и медленным, т.к. он затрагивает несколько подразделений, взаимодействующих друг с другом в письменной форме.


Слайд 11

5. Сдвиг работы между подразделениями Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно Применение правила: Работа может передаваться от одних подразделений другим если это целесообразно Пример: В одной из крупных компаний США разрешили всем отделам самостоятельно (а не через отдел заказов) заказывать себе товары стоимостью менее 500$. Последствия: Сокращение затрат Ускорение выполнения процесса Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса


Слайд 12

6.Уменьшение проверок и управляющих воздействий Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса 6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий Традиционные процессы насыщены проверками и управляющими шагами, не производящими материальных ценностей для заказчика, а проверяющими соблюдение исполнителями предписанных правил. Например, отдел заказов до исполнения заказа проверяет право клиента осуществить данный заказ, подлинность подписи клиента и финансовую состоятельность его подразделения или компании. Многие компании не задумываются над тем, сколько стоит проведение этих проверок. Довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок.


Слайд 13

6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий Применение правила: По возможности выполняются только действия, увеличивающие потребительскую ценность продукта (УЦ-действия) Пример: Проверка не проводится, если стоимость ее проведения превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при ее отсутствии Последствия: Сокращение затрат Ускорение выполнения процесса Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса


Слайд 14

7. Минимизация согласований Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса 7. Минимизация согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика – согласования. Задача реинжиниринга – минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта. Пример компании Ford. До реинжиниринга процесс поставки комплектующих (товара) в компанию Ford предполагал наличие трех точек контакта с поставщиками : в департаменте заказов в виде заказа на приобретение товара; в отделе получения в виде документа на получение товара; в отделе оплаты счетов в виде накладной на получаемый товар.


Слайд 15

7. Минимизация согласований Применение правила: минимизировать согласования путем сокращения внешних точек контакта Пример: В результате реинжиниринга бизнес-процесса «Поставки» компания Ford уменьшила количество контактов с трех до двух, устранив накладную на товар Последствия: Сокращение затрат Ускорение выполнения процесса Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса


Слайд 16

8.Введение уполномоченного менеджера Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса 8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм уполномоченного менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна. В существующем процессе клиент самостоятельно взаимодействует с различными сотрудниками, в новом он контактирует только с уполномоченным менеджером.


Слайд 17

8. Введение уполномоченного менеджера Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта Применение правила: клиент контактирует только с уполномоченным менеджером Пример: Введение в службе занятости принципа «одного окна» Последствия: Удобство клиента Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса


Слайд 18

9. Смешанный централизованный / децентрализованный подход Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса 9. Преобладает смешанный централизованный / децентрализованный подход. Централизация имеет ряд недостатков, таких, как длительное время принятия решений, плохая осведомленность лица, принимающего решения, о конкретных обстоятельствах, плохой контакт с исполнителями. Однако и полная децентрализация имеет свои недостатки, главный из которых – несогласованность в принятии решений. Пример работы банков. Многие банки могут осуществлять с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через свои различные подразделения. Имел место реальный случай, когда банк, установивший для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн.$, выдал ему через несколько своих подразделений кредит в несколько раз больший, чем планировал. Ошибка выявилась в связи с банкротством клиента.


Слайд 19

9. Смешанный централизованный / децентрализованный подход Применение правила: автономная работа подразделений, а, с другой стороны, координирование подразделениями своих действий за счет возможности пользоваться централизованными данными Последствия: преимущества децентрализации (оперативность принятия решений, хороший контакт с исполнителями и др.) и централизации (согласованность решений) Часть 3. Принципы РБП Тема 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса


Слайд 20

Новые информационные технологии революционные изменения, заключающиеся в реорганизации бизнес-процессов. Именно данная категория изменений является ядром реинжиниринга. Новые ИТ в реинжиниринге применяются не для автоматизации существующей деятельности, а для автоматизации новых перепроектированных процессов. Более того, само перепроектирование процессов становится возможным только благодаря новым ИТ. Три категории изменений, которые обеспечивает использование новых ИТ: изменения, улучшающие временные характеристики процессов без модификации их содержания. Они позволяют автоматизировать работу, сократить ручной труд, анализировать данные новыми методами, которые невозможно применять вручную; изменения, не затрагивающие сами процессы, но позволяющие контролировать каждый конкретный экземпляр процесса и выявлять, где он наталкивается на те или иные проблемы. Такие изменения обеспечивают автоматизированные системы мониторинга и диагностики; Часть 3. Принципы РБП Тема 3.2. Роль новых ИТ в РБП


Слайд 21

Пример революционных изменений Дженерал Моторс БД «График работ» поставщик поставщик поставщик поставщик Компания Дженерал Моторс построила завод Сатурн (Теннесси, США), в котором производственная база данных доступна в режиме on-line для официальных поставщиков. Теперь поставщики не ждут от Дженерал Моторс официального заказа на комплектующие. Они просматривают график работ и сами определяют, когда и сколько комплектующих должно быть поставлено. Зная, сколько машин компания выпускает в месяц, поставщик может составить собственный график производства и доставки соответствующих деталей. Часть 3. Принципы РБП Тема 3.2. Роль новых ИТ в РБП


Слайд 22

Новые ИТ изменяют правила работы компаний Это сети передачи данных, связывающие компьютеры посредством линий связи. Локальные сети связывают ряд компьютерных станций в одной локальной зоне, глобальные сети отличаются более протяженными коммуникациями. Использование сетей дает возможность работникам из различных подразделений организации оперативно обмениваться информацией Ноутбуки и связь, осуществляемая без кабельных линий посредством средств радиосвязи, позволяют передавать, обрабатывать и получать информацию в любом месте. Часть 3. Принципы РБП Тема 3.2. Роль новых ИТ в РБП


Слайд 23

Новые ИТ изменяют правила работы компаний Распределенная БД (Distributed Data Base, DDB) – это логически единая БД, физически размещенная на нескольких компьютерах, являющихся узлами сети. С одной стороны, данные находятся в пунктах наибольшего их спроса, а, с другой стороны, обеспечивается доступ к любым данным, независимо от того, где они расположены. Это информационные системы, помогающие принимать решения (генерировать, оценивать). Они сочетают традиционные методы доступа и обработки компьютерных данных с возможностями решения задач на основе математических моделей. В состав СППР наряду с СУБД входит подсистема моделирования. Часть 3. Принципы РБП Тема 3.2. Роль новых ИТ в РБП


Слайд 24

Новые ИТ изменяют правила работы компаний Это информационные системы, которые моделируют с помощью компьютера процесс принятия решения человеком-экспертом и выступают в роли консультанта для рядового специалиста. Они используют для решения задач базы знаний, в которых хранятся знания эксперта, например, в виде логических правил. На основе этих знаний и исходных данных выводятся заключения, рекомендации. Технология интерактивных средств - это слияние видео- и компьютерных технологий. На диске комбинируются движущиеся имиджи, компьютерная графика, печатная информация и др. При этом система реагирует на поведение пользователя. Заменяет ли такой способ получения информации живое общение с продавцом – зависит, с одной стороны, от компетентности продавца, с другой стороны – от качества видеодиска. Часть 3. Принципы РБП Тема 3.2. Роль новых ИТ в РБП


Слайд 25

Новые ИТ изменяют правила работы компаний Эта технология используется в системах электронного документооборота (СЭД) предприятия. СЭД поддерживают: текстовые документы, изображения, электронные таблицы, аудиоданные, видеоданные и Web-документы. СЭД обеспечивают процесс создания, управления доступом и распространения документов в компьютерных сетях, а также обеспечивают контроль над потоками документов в организации. Современные интегрированные информационные системы планирования деятельности предприятий (например, ERP - Enterprise Resource Planning) выполняют множество функций: планирование продаж, планирование потребностей в сырье и материалах, планирование производственных мощностей, планирование финансовых ресурсов и т.д. Использование высокопроизводительных компьютеров предоставляет возможность динамического анализа и динамического изменения плана по всей цепочке планирования. Часть 3. Принципы РБП Тема 3.2. Роль новых ИТ в РБП


Слайд 26

Взаимосвязь бизнес- и ИТ-архитектур Миссия отделов информационных технологий в фирмах и корпорациях смещается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности компании. IT отделы необходимо привлекать к стратегическому планированию . Часть 3. Принципы РБП Тема 3.2. Роль новых ИТ в РБП


Слайд 27

Процессная оргструктура Часть 3. Принципы РБП Тема 3.3. Новая оргструктура


Слайд 28

Процессная оргструктура Часть 3. Принципы РБП Тема 3.3. Новая оргструктура


Слайд 29

Роли и обязанности Президент компании: отвечает за конечный результат выполнения всех процессов компании; Владелец процесса: несет ответственность за выполнение определенного процесса, за его результат; Часть 3. Принципы РБП Тема 3.3. Новая оргструктура несет оперативную ответственность за привлекаемые им ресурсы (распределяет работы и руководит их выполнением). набирает операторов процесса (заключает 3-хсторонние соглашения) и организует их в команду процесса; планирует бюджет процесса, распоряжается деньгами (на привлечение ресурсов); ставит цели процесса, разрабатывает процесс и обеспечивает его выполнение; назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов, контролирует их деятельность. осуществляет общий контроль за бюджетом и финансами; определяет цели и стратегии бизнеса, обеспечивает развитие бизнеса;


Слайд 30

Роли и обязанности Владелец ресурса: несет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его функции; Оператор процесса: выполняют работы в конкретных процессах; Часть 3. Принципы РБП Тема 3.3. Новая оргструктура составляет совместно с владельцами процессов и владельцем ресурса индивидуальный план участия в процессах. обеспечивает профессиональный рост своего персонала (составляет планы обучения). расходует деньги, получаемые от владельцев процессов, на выплату зарплаты своим сотрудникам, на приобретение оборудования и т.д.; заключает соглашения с операторами процессов и владельцами процессов; выделяет имеющиеся в его распоряжении ресурсы на различные бизнес-процессы;


Слайд 31

Достоинства процессной структуры Отличия от матричной структуры: Матричная структура применяется только для выполнения проекта (разовой задачи). Руководитель проекта набирает временную команду. Процессная структура используется не только для проектов, но и для повторяющихся процессов. Команды создаются на длительное время. Основные достоинства процессной структуры: - она ориентирована на потребности индивидуального, а не массового клиента; - обеспечивается высокая согласованность и оперативность в работе команды; - высокая ответственность сотрудников за конечный результат (работа оценивается по результату). В матричной структуре часто возникают конфликты между руководителем проекта и линейными менеджерами, т.к. последние не хотят терять свои ресурсы. В процессной структуре владельцы ресурсов заинтересованы в том, чтобы предлагать владельцам процессов исполнителей, т.к. за это они получают деньги. Часть 3. Принципы РБП Тема 3.3. Новая оргструктура


Слайд 32

Взаимовлияние аспектов бизнес-системы Часть 3. Принципы РБП Тема 3.4. Последствия РБП


Слайд 33

Последствия реинжиниринга 1. Изменение бизнес-процессов Реконструкция бизнес-процессов должна происходить в соответствии с эвристическими правилами, с учетом возможностей новых ИТ. Можно выделить три типа команд: команда из сотрудников различных специальностей, создаваемая для выполнения повторяющегося процесса (этот тип используется компанией SAS); команда из сотрудников различных специальностей, создаваемая для решения некоторой эпизодической задачи (этот тип использовался компанией Kodak при проектировании камеры); команда, состоящая из одного человека (этот тип использовался фирмой IBM Credit). 2. Изменение организационной структуры Новым перепроектированным бизнес-процессам наиболее соответствует процессная оргструктура, предполагающая создание команд процессов. Часть 3. Принципы РБП Тема 3.4. Последствия РБП


Слайд 34

Последствия реинжиниринга 3. Изменение содержания работ Работа меняется от простой к многоплановой. 4. Изменение функций менеджеров Задача менеджеров состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать возникающие проблемы. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера. Часть 3. Принципы РБП Тема 3.4. Последствия РБП Таким образом, сокращается количество управляющих уровней, оргструктура становится более «плоской». Уменьшается требуемое количество менеджеров. Менеджер-тренер может работать примерно с 30-ю людьми. Меняются требования к подготовке сотрудников (требуется непрерывное образование сотрудников). Вместо контролируемого исполнения предписанных заданий от работника требуется принятие самостоятельных решений.


Слайд 35

Последствия реинжиниринга 5. Изменение системы оценок Работа команды оценивается и оплачивается в соответствии с полученным результатом. 6. Изменение убеждений и ценностей Реинжиниринг требует от исполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников. Часть 3. Принципы РБП Тема 3.4. Последствия РБП Сотрудники осознают рост своих полномочий и начинают чувствовать себя предпринимателями. Продвижение по службе должно зависеть не от эффективности работы, а исключительно от способностей сотрудника: «платим за эффективность, продвигаем за способности». Базовая зарплата сотрудника меняется мало, а размер премии целиком зависит от эффективности выполненной работы.


×

HTML:





Ссылка: