'

Виды стратегий

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Виды стратегий Деловые стратеги (бизнес-стратегии) – стратегии единичного бизнеса


Слайд 1

Основные типы стратегий роста


Слайд 2

Выявление возможностей в новых направлениях развития Вертикальная интеграция Нужна ли интеграция с поставщиками сырья Есть ли возможности развития существующей системы поставок сырья? Нужно ли развивать интеграцию с системой распределения и продаж? Диверсификация бизнеса Какой оптимальный ассортимент продукции? Можно ли ограничиться инновациями аналогичных продуктов? Нужна ли фирме диверсификация? Нужна ли принципиально новая концепция продукта? Какие выгоды еще можно извлечь из существующего бизнеса? Географическое расширение Все ли регионы охвачены? Возможно ли расширение рынка внутри региона? Существуют ли экспортные возможности? Какие еще потребности может удовлетворить существующий продукт? Синергия С кем можно обеспечить дополнительную синергию? С кем из конкурентов можно объединиться


Слайд 3

Матрица Ансоффа (Ansoff, 1965)


Слайд 4

Основные типы стратегий роста


Слайд 5

Вектор роста и базовые стратегии развития бизнеса


Слайд 6

Деловые стратегии Стратегии концентрированного роста - рост за счёт расширения доли предприятия на базовом рынке. Возможны стратегии расширения доли на захваченных ранках путём стимулирования спроса различными способами: Усиление позиций на рынке Развитие рынка Развитие продукта 2. Стратегии, построенные на преимуществах кооперации (интегрированного роста) - включение в процесс производства дополнительных стадий, рост вдоль производственной цепочки Обратной вертикальной интеграции Вперед идущей вертикальной интеграции Горизонтальной интеграции 3. Стратегии, базирующиеся на преимуществах комбинирования(стратегии диверсифицированного роста) – комбинирование новых и старых видов деятельности, новых и старых рынков Стратегии концентрической диверсификации Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия конгломератной диверсификации В основе стратегий интегрированного и диверсифицированного роста лежит эффект синергии 4.Стратегии целенаправленного сокращения Стратегия ликвидации Стратегия «сбора урожая» Стратегия сокращения размеров Стратегия сокращения расходов


Слайд 7

Синергия в переводе с греческого означает сотрудничество, содружество, совместное действие, а также взаимодействие различных видов энергий в целостном действии, вступающих в партнерство друг с другом. Термин был предложен в 1973 году немецким физиком Германом Хакеном как акцентирующий внимание на согласованности взаимодействия частей при образовании структуры как единого целого. Синергия выступает как элемент системы, как сама энергоинформационная система, влияющая своим воздействием на различные системы в различных сферах жизни (экономика, бизнес). Синергия «2+2=5»


Слайд 8

Виды синергизма Производственный (технологический синергизм. Торговый синергизм – использование одних и тех же каналов распределения, складов, «связанных продаж». Инвестиционный синергизм – использование одного и того же производственного оборудования, зданий и сооружений, общих запасов сырья. Инновационный синергизм – объединение усилий в исследованиях и разработке новшеств. Финансовый синергизм –получение большей прибыли от соединения бизнесов, технологически не связанных между собой за счет оптимизации налогообложения, поступления денежных средств и др.


Слайд 9


Слайд 10

Синергия от перекрестных продаж появляется от привлечения новых клиентов и завоевания новых рыночных сегментов, которые до кооперации компаний были недоступны .                                                                           Синергия от перекрестных продаж появляется от привлечения новых клиентов Партнерство компаний, занимающихся взаимосвязанной деятельностью, позволяет добиться синергическо-го эффекта в виде увеличения объемов продаж за счет предложения полного спектра продукции или услуг. К такому результату приводит сотрудничество строительных организаций и дизайнерских фирм, банков и страховых компаний, пенсионных фондов и компаний по управлению активами.


Слайд 11

Матрица выбора базовой стратегии развития бизнеса в зависимости от динамики роста отрасли и конкурентной позиции компании (Матрица Томпсона и Стрикленда) Примечание: стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения


Слайд 12

Стратегии концентрированного роста


Слайд 13

Бизнес- стратегии - концентрированного роста


Слайд 14

Усиление позиций на рынке «лучше делать свое дело» Преимущества стратегии концентрации: базируется на известных способностях и возможностях организации; может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ; компания может быть более чувствительна к потребностям рынка и завоевать репутацию в этой области; обычно это стратегия низкого риска; постепенный рост легко отслеживается с точки зрения управления. Недостатки: это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия; существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост; проводящая эту стратегию компания подчинена изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике; она накладывает значительную ответственность на компанию в вопросе отслеживания действий конкурентов; она также накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов; она требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.


Слайд 15

Усиление позиций на рынке Стратегия бывает успешной: когда имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией; когда доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена; когда доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут; когда изначально имела место тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении; когда возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.


Слайд 16

Развитие рынка Преимущества: стратегия строится на существующих силах, навыках и возможностях; это стратегия с относительно низким коммерческим риском; реализация стратегии может дать значительный доход при относительно малых расходах; она может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта. Недостатки: область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла; требует значительного рыночного исследования; вероятно, будет трудно выявить те особые сегменты рынка, на которые надо направлять свои усилия; организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.


Слайд 17

Развитие рынка Эта стратегия применима: когда доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные; когда организация очень успешна в том, что она делает; когда существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки; когда организация имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением производства; когда организация имеет избыточные производственные мощности.


Слайд 18

Развитие продукта Преимущества: разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла; она может дать побочные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, более низкая себестоимость продукции); в компаниях, производящих продукцию с коротким жизненным циклом, она необходима, если нужно добиться постоянного роста. Недостатки: это стратегия с относительно высоким риском: существует высокая вероятность неудач нового продукта; требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу.


Слайд 19

Управление и организация Стратегия и развитие Поиск новых возможностей Ревизия и упрочение имеющихся позиций Цели и мотивация Прибыль, cash flow Выручка, доля рынка Предприни-мательство, делегирование Контроль, формализация, централизация Важно не подменять отсутствие реальной стратегии роста необходимостью повышения эффективности. Успешная стратегия гармонично сочетает решение обеих задач РОСТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ 90-е Сегодня


Слайд 20

Стратегия ограниченного роста Стратегия ограниченного роста - стратегия, применяемая в зрелых организациях, прочно стоящих на ногах. Обычно они удовлетворены существующим положением. Руководство подобных предприятий придерживается старой, некогда успешной стратегии; с минимальным риском для себя оно устанавливает цели от достигнутого, скорректированные с учётом инфляции


Слайд 21

Стратегии интегрированного роста


Слайд 22

Бизнес- стратегии - интегрированного роста


Слайд 23

Экономическая интеграция - Горизонтальная интеграция - это процесс экстенсивного роста фирмы на неизменном иерархическом уровне экономики. Вертикальная интеграция – это переход от приобретения продукции своего поставщика к приобретению самого поставщика. - объединение первоначально независимых мелкосерийных производителей вдоль цепочки образования стоимости, как вверх, так и вниз, путем сведения различных функций под единое управление с целью обрести преимущества крупносерийного производства


Слайд 24

Добыча сырья, первичная переработка, обогащение Производство основных комплектующих, полуфабрикатов – в итоге, базового продукта (металлопрокат,бензин,полипропилен) Транспортировка, хранение, оптовые и розничные продажи Вертикальная интеграция


Слайд 25

Стратегии вертикальной интеграции Вертикальная интеграция «назад» - захват предшествующих бизнесов (сырье, комплектующие, полуфабрикаты, первичное производство); Вертикальная интеграция «вперед» - захват последующих бизнесов ( транспортировка, хранение, логистика, оптовая и розничная торговля); Комплексная вертикальная интеграция - корпорация развивается как совокупность технологически и экономически связанных бизнесов на всех этапах создания стоимости (вертикально-интегрированные корпорации -ВИКи) - металлургия, нефтегазовый комплекс, химия; Реальная стратегия вертикальной интеграции – это баланс между «натуральным хозяйством» и ауторсингом.


Слайд 26


Слайд 27

Вертикальная интеграция посредством: Создания необходимых производственных мощностей Приобретения контроля над необходимыми производственно-сбытовыми мощностями Приобретения необходимых производственно-сбытовых мощностей ИНВЕСТИЦИИ В РЕАЛЬНЫЕ АКТИВЫ ИНВЕСТИЦИИ В ФИНАНСОВЫЕ АКТИВЫ Присоединение обладающих необходимыми мощностями компаний Поглощение обладающих необходимыми мощностями компаний Объединение с обладающими необходимыми мощностями компаниями Слияние с обладающими необходимыми мощностями компаниями Стратегические альянсы с обладающими необходимыми мощностями компаний


Слайд 28

Интеграция Выгоды: – Экономия масштаба – Рыночная власть – Взаимодополняемость активов -Снижение издержек


Слайд 29

Сокращение издержек в результате интеграции компаний


Слайд 30

Вертикальная интеграция «вперед» Целесообразна: когда существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога, ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги); когда сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают; когда у организации есть и капитал, и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров; когда преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции; когда имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может сама выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.


Слайд 31

Обратная интеграция Целесообразна когда имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье; когда организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; поэтому диверсификация (переход) в отрасли с падением производства менее выгодна; когда организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья; когда особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.


Слайд 32


Слайд 33

Достоинства вертикальной интеграции Достоинства вертикальной интеграции вниз: Экономия на ценах покупных ресурсов, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей Экономия на налогах Независимость от конкуренции за доступ к необходимым покупным ресурсам Экономия на трансакционных издержках Возможность быстро и скоординировано осуществлять обновление финального продукта и компонентов, и материалов для него Достоинства вертикальной интеграции вверх: Приближение к конечному потребителю, в результате чего: - улучшаются возможности мониторинга за изменением потребностей и оперативного совершенствования продукта - снижается уровень цен на продукт для конечного потребителя и увеличивается конкурентоспособность продукта - весь маркетинговый комплекс (marketing mix) может быть построен относительно конечных потребителей - увеличиваются возможности закрепления клиентуры Независимость от сбытовых сетей, которые могут контролироваться конкурентами


Слайд 34

Недостатки вертикальной интеграции Увеличение массы и доли специальных активов, основных фондов повышение риска: сосредоточение организации на одном сегменте рынка увеличивает ее зависимость от общего положения дел в данной отрасли; Угроза неокупаемости инвестиций в обеспечение вертикально интегрированного выпуска продукта при необходимости переспециализации может создать значительные препятствия для выхода компании из этого вида бизнеса, так как повышается степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада; Ослабление управляемости компании или группы компаний, меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды, так как конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции Рост административно-управленческих расходов новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.


Слайд 35

Вертикальная интеграция: Главный вопрос «make-or-buy?» Make or Buy? – Покупать у независимого поставщика или – Производить самому, купив поставщика или создав аналогичное подразделение Симметричная постановка: Downstream Integration – Продавать независимому покупателю или – Перерабатывать самому и поставлять конечный продукт на рынок Ключевые вопросы: как при помощи вертикальной интеграции – Создать value в вертикальной цепочке? – Перераспределить value в свою пользу? Поставщик Продавец Рынок


Слайд 36

Откуда берется value? Классический пример: Производство кузовов для Шевроле Специфичность инвестиций братьев Фишер – Кузова для Шевроле не подходят для Форда – На оборудовании для производства кузовов для Шевроле можно делать только их – Размещение завода Fisher рядом с заводом GM Для защиты от (взаимного) holdup нужны сложные контракты Если контракты неполны, стимулы к специфичным инвестициям может защитить вертикальная интеграция Fisher Body сначала частично, а затем и полностью были поглощены GM Fisher Body General Motors Рынок


Слайд 37

Ключевые вопросы Экономия от масштаба и специализации – у независимых поставщиков или внутри фирмы? Какие активы/ресурсы являются критичными для бизнеса? В чем конкурентное преимущество? Специфичность активов? Насколько специфичен/универсален человеческий капитал? Насколько взаимодополняемы человеческий капитал и отчуждаемые активы? Проблемы координации/ кросс-эффектов инвестиций в качество? Полные контракты?


Слайд 38

Когда make-or-buy не имеет значения? Конкурентные рынки продукции, сырья, капитала, человеческого капитала. Полные контракты и компетентные и неподкупные суды. Специализация и размер не важны


Слайд 39

Издержки и выгоды Выгоды работы с рынком “Buy” Более высокая эффективность – за счет специализации и экономии от масштаба Рыночная дисциплина и стимулы к снижению издержек – Трудно организовать эффективные трансфертные цены в отсутствие рынка Выгоды вертикальной интеграции “Make” • Кросс-эффекты и координация вдоль вертикальной цепочки • Снижение «трансакционных издержек» • Предотвращение утечки информации


Слайд 40

Специфичность и holdup Специфичность почти автоматически возникает, когда нет конкуренции (например, слишком маленький размер рынка) Придя в Россию, МакДональдс был вынужден производить говядину – Кроме МакДональдса, такая говядина была никому не нужна • Специализация оборудования по составу сырья (уголь, руда, бокситы) Размещение электростанций – США (работы Joskow): рядом с источниками угля? Только при наличии вертикальной интеграции или долгосрочных контрактов – Плавающие электростанции – Инвестиции Энрона в Магараштре


Слайд 41

Важность кросс-эффектов и координации • Железные дороги – Директива ЕС: Вертикальное разделение железных дорог – Полностью реализована в Великобритании • Катастрофические последствия • Операторы поездов не заботятся об износе рельсов • Инфраструктурная компания не заботится об издержках операторов • Несмотря на трехсотстраничные контракты и отличные суды, огромный рост аварий, задержек, спад инвестиций и банкротство инфраструктурной компании – В Северной и Южной Америке вертикально-интегрированные компании конкурируют друг с другом, высокая безопасность, инвестиции Корпоративные самолеты/автомобили – Вертикальная интеграция или долгосрочные контракты?


Слайд 42

Вертикальная интеграция и утечка информации Легче предотвратить утечки в случае вертикальной интеграции Частичное решение: контракты – Трудно отследить и доказать утечку информации – Поэтому: Предотвращение утечки информации за счет доли в прибыли. – Пример – роялти для биотехнологических компаний в продажах фармацевтических компаний. • биотех не будет предоставлять информацию конкурирующей фармацевтической компании, так как это снизит ценность его роялти. • прибыль можно спрятать, поэтому как правило контракт на объем продаж).


Слайд 43

Пять стереотипов вертикальной интеграции «Для конкурентоспособности ключевые активы нужно производить внутри компании». «Аутсорсинг всегда выгоден, так как сокращает расходы на производство». «При вертикальной интеграции можно отобрать сверхприбыль поставщиков». • «Вертикальная интеграция позволяет избежать ситуации резкого роста цен на сырье» • «Необходимо владеть дистрибьюторской сетью – это позволяет отобрать у конкурентов долю рынка.»


Слайд 44

Стереотип №1 «Для конкурентоспособности ключевые активы нужно производить внутри компании». Если компания считает актив источником конкурентного преимущества, но этот актив дешевле купить на рынке, то надо пересмотреть стратегию. Пример: Аутсорсинг исследований в фармацевтических компаниях • Конкурентное преимущество – не идеи, а их доработка и коммерциализация Аутсорсинг производства Nike • Ключевой актив «виртуальной корпорации» – не кроссовки, а бренд и дизайн


Слайд 45

Стереотип №2 «Аутсорсинг всегда выгоден, так как сокращает расходы на производство». • Издержки на производство сокращаются, но растут расходы на закупки сырья. • С бухгалтерской точки зрения, аутсорсинг может привести к резкому росту производительности труда (выпуск на сотрудника). Но это необязательно означает, что добавленная стоимость, прибыль и shareholder value увеличатся. Пример: Производительность растет с X/(LU+LD) до X/LD, но добавленная стоимость не изменяется. Полная добавленная стоимость (X-Y) + (Y-Z) = X-Z. Если на рынке Y конкуренция, то Y-Z придется отдать поставщику Upstream Занятость LU Downstream Занятость LD Рынок Z Y X


Слайд 46

Стереотип №3 «При вертикальной интеграции можно отобрать сверхприбыль поставщиков». • Необходимо понять, почему у поставщика высокая прибыль; почему нет конкурентов. – Монопольное положение – доступ к уникальному ресурсу, например, связи с органами власти или географическое расположение. В этом случае вертикальная интеграция действительно позволит получить эту прибыль, но за покупку актива придется заплатить соответствующую высокую цену (NPV сверхприбыли). – Прибыль является справедливым вознаграждением уникальных качеств акционеров, которые участвуют в управлении. Если после покупки они уйдут, то прибыль исчезнет. Если они останутся, то для создания стимулов придется выплачивать им эту прибыль в виде зарплаты и бонусов. • Если сверхприбыли нет (например, поставщик работает примерно так же, как и его конкуренты), то при вертикальной интеграции нельзя увеличить прибыль.


Слайд 47

Стереотип №4 «Вертикальная интеграция позволяет избежать ситуации резкого роста цен на сырье» • Как правило, резкий рост цен на сырье объясняется изменением издержек поставщиков. Это происходит и в случае вертикальной интеграции. Например, если увеличиваются транспортные тарифы, издержки растут в любом случае. – Если поставщики монополисты, у них есть подушка сверхприбыли. Но если попытаться ее отобрать, то придется заплатить fair value (стереотип №3) • Можно, впрочем, использовать долгосрочные контракты с поставщиками и настоять на постоянной цене, но это может привести к банкротству поставщиков (пример: повышение цен на нефть в 1970х)


Слайд 48

Стереотип №5 «Необходимо владеть дистрибьюторской сетью – это позволяет отобрать у конкурентов долю рынка.» • Может быть правдой, особенно, когда имеет место полное «закрытие рынка» (market foreclosure). При этом суммарный value сокращается, но за счет конкурентов все равно получается больше • Поэтому антимонопольные органы многих стран с подозрением относятся к вертикальной интеграции. Примеры: United Shoe Machinery, Microsoft Upstream Downstream Конкурент Рынок


Слайд 49

Вертикальная интеграция и стимулы внутри корпорации Как внутри подразделения создать/сохранить инициативу и стимулы, присущие независимой фирме: Контракты/бонусы, но – Контракты неполны, soft vs hard information – Трудно сохранить гибкость и гарантировать невмешательство внутри бюрократии • Примеры – Корпоративные венчуры: Xerox Technology Ventures – Страхование BP – в начале 1990х гг. BP покупала страховку для рисков до 10 миллионов – Боттлеры ПепсиКо и Кока-Колы • Сначала независимые • В 1970-80х вертикально интегрированные • В 1990х – независимые, но контрольный пакет


Слайд 50

Вертикальная интеграция и стадии развития – Вертикально интегрированные компании нужны на инвестиционной стадии развития – На инновационной стадии нужна децентрализация – Финансовая революция и конкуренция на финансовом рынке резко увеличили мобильность и, следовательно, независимость носителей человеческого капитала. Поэтому вертикально интегрированные структуры менее устойчивы. – Пример: Саачи и Саачи. Когда собственники (инвестфонды) стали критиковать Мориса Саачи, он ушел и основал M&C Saatchi, который перехватил большую часть бизнеса.


Слайд 51

Специфические проблемы вертикальной интеграции Как оценивать эффективность подразделений upstream и downstream? – Любая мера эффективности (в т.ч. Economic Value Added) зависит от трансфертных цен • Трансфертные цены: – не только перераспределяют прибыль между подразделениями, но и – предоставляют подразделениям стимулы к производству и инвестициям, поэтому влияет и на суммарную прибыль компании • Официальные трансфертные цены минимизируют налоги, но для предоставления стимулов можно использовать внутренние трансфертные цены • Как назначить трансфертные цены: – Есть много методов, и у всех фундаментальные недостатки • Связанные как раз с тем, что компания предпочла вертикальную интеграцию


Слайд 52

Разработка стратегии Независимые поставщики необходимого размера и специализации? ДА НЕТ Проблемы специфичности Промежуточные решения, координации, утечки информации? сработают? НЕТ ДА НЕТ ДА Контракты неполны? НЕТ ДА Нужна совместная/перекрестная собственность/контроль? НЕТ ДА Рынок Вертикальная интеграция Альянсы, СП и т.д.


Слайд 53

Контрактация С независимыми поставщиками С зависимыми поставщиками С аффилированными поставщиками Аутсорсинг – контрактация только с независимыми поставщиками (в том числе услуг по сбыту)


Слайд 54

Вертикальная интеграция


Слайд 55

Горизонтальная интеграция


Слайд 56

Стратегия горизонтальной интеграции Компания развивается путем приобретения, слияния или проникновения в родственные, смежные бизнесы, объединяемых общей базовой технологией, системой продаж, целевой группой покупателей, действующие на схожих стадиях в цепочке создания стоимости. Целесообразно развитие путем «захвата» товаров-заменителей (субститутов). Важнейший фактор - общий зонтичный бренд. Наиболее развита в сильно сегментированных рынках, предполагающих дифференциацию продуктов и широкий товарный ассортимент (пищевая промышленность, парфюмерия, «товары для дома» …)


Слайд 57

Горизонтально- интегрированная компания


Слайд 58

Причины которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост); увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества; организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией; объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем; конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.


Слайд 59

Предпосылки горизонтальной интеграции Возможность дальнейшего роста при ограниченном потенциале первоначального бизнеса; Возможность использования общих технологических линий, упаковки, логистики, общей рекламной компании и продвижения; Снижение финансовых рисков при спаде продаж одного из продуктов за счет других («не класть все яйца в одну корзину»); Расширение продуктовой специализации за счет охвата всех сегментов целевых рынков.


Слайд 60

Горизонтальная интеграция Экономия от масштаба – Особенно важна в «новых» отраслях: победитель получает все чем больше доля рынка, тем легче теснить конкурентов (amazon) Рыночная власть – Прибыль монополии (или крупного олигополиста) выше – При этом слияние необязательно приводит к сворачиванию конкуренции (например создает сильного конкурента для доминирующего игрока) – Пример: РУСАЛ+СУАЛ Взаимодополняемость Синергетический эффект от слияния именно этих активов Примеры: • ДаймлерКрайслер • Арселор+Миттал • современные глобальные универсальные банки


Слайд 61

Проблемы и ограничения горизонтальной интеграции Существенное усложнение общего корпоративного управления (сотни и тысячи наименований продуктов, десятки бизнес-единиц); Трудности с получением синергетического эффекта – как обеспечить экономию общекорпоративных издержек, оптимизировать закупки, маневр финансовых потоков. Проблема «продуктового каннибализма»; Сложность и «растянутость» системы распространения и продаж различных продуктов на различных сегментах рынка, повышение зависимости от торгующих организаций.


Слайд 62

Горизонтальная интеграция


Слайд 63

Общие проблемы интегрированных структур Бюрократические издержки Борьба за власть и перераспределение ресурсов Неэффективность внутренних рынков капитала Потеря фокуса Брак – главная причина любого развода Отсутствие эффекта синергии


Слайд 64

Стратегии диверсифицированного роста


Слайд 65

Диверсификация Объединение в рамках одной компании несвязанных бизнесов – в крайних выражениях, создание конгломератов; Характерна, как правило, для крупных компаний, когда возможности роста на основе вертикальной и горизонтальной интеграции исчерпаны, компания не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли и предполагают выход за пределы этого. Условия осуществления стратегий Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения, либо же сокращения спроса на продукт, продукт находится на стадии умирания Текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть вложены в другие сферы бизнеса Новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, сырья и т.п. Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли В результате диверсификации могут быть сокращены потери от налогов В результате диверсификации может быть облегчен выход на мировые рынки В результате диверсификации могут быть привлечены новые квалифицированные служащие, либо лучше использован потенциал имеющихся менеджеров Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.


Слайд 66

Диверсификация Целесообразность новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации; существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов (услуг) имеющимся покупателям, прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов; диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высококонкурентной или нерастущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации. Преимущества: может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени; зачастую ведет к синергии; способствует эффективному использованию избытка средств; предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг. Недостатки: для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах; организации могут не иметь знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия: для получения прибылей необходимо время.


Слайд 67

Бизнес- стратегии – диверсифицированного роста


Слайд 68

Связанная и несвязанная диверсификация Связанная диверсификация – выход на смежные или близкие рынки, между которыми есть существенная синергия Несвязанная диверсификация – выход на новые рынки или бизнесы, между которыми нет синергии


Слайд 69

Формы диверсификации Диверсификация осуществляется обычно в трех основных формах: Вертикальная интеграция – вдоль собственной цепочки образования стоимости Горизонтальная диверсификация - выход в новую отрасль Географическая диверсификация - выход на новые рынки


Слайд 70

Конгломератная диверсификация Конгломератная диверсификация - организация приобретает предприятия, производящие продукты или услуги, не имеющие явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. (Например, строительная фирма, приобретает магазин.) Конгломератная диверсификация обеспечивает значительную финансовую синергию (может происходить из-за возможностей получить преимущества в налогообложении, лучше использовать финансовые ресурсы и т. д.) Стратегия оправдана: когда в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли; существующие рынки организации насыщены когда организация имеет капитал и талантливых управляющих, необходимые для успешной конкуренции в новой отрасли производства; когда организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств; когда существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмой; когда законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли. Условия осуществления стратегии Компетентность имеющегося персонала и в особенности менеджеров Наличие необходимых денежных средств


Слайд 71

Концентрическая диверсификация - внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т. е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности. Пример: корпорация Nestle, крупнейший в мире производитель продуктов питания, которая первоначально специализировалась на кофе, а сейчас позиционирует себя и в других областях — производстве кондитерских изделий, продуктов быстрого питания, товарах для животных, фармацевтике, напитках. Стратегия целесообразна при следующих условиях: когда основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год; когда добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров; когда новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высококонкурентным ценам; когда новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации; когда производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла; когда в организации имеется сильная команда управляющих.


Слайд 72

Стратегия горизонтальной диверсификации Предполагает поиск возможностей роста на существуем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии компания должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения. Условия осуществления стратегии Предварительная оценка фирмой собственной компетенции в производстве нового продукта.


Слайд 73

Средства диверсификации Средства диверсификации 1.Сделай сам Новые направления деятельности внутри компании - создание новой продукции и услуг внутри корпорации путем реализации концепции управления проектами на основе системного делового подхода внутренние НИОКР Спинауты - стратегия управления разработкой новой продукции и услуг 2. Делай с другими Реализация проектов посредством создания новой компании Стратегические союзы - совместные НИОКР и реализация их результатов Приобретения (поглощения) компаний Совместные предприятия Поскольку каждому средству присущи свои плюсы и минусы, формы и средства диверсификации могут использоваться в той или иной комбинации, подходящей для данного случая.


Слайд 74

Диверсификация – Конкурентное преимущество в качестве менеджмента – Конкурентное преимущество в стоимости капитала – Другие ключевые компетенции – Не всегда работает, особенно в развитых странах


Слайд 75

На практике довольно часто, диверсификация приводит к отвлечению ресурсов из ключевого бизнеса, при этом новые проекты не очень эффективны Проект 3 Управляющая компания Ключевой бизнес Проект 1 Проект 2 Люди Собственник Ресурсы


Слайд 76

Избыточная диверсификация • Почему возникают слишком диверсифицированные компании? – Проблема корпоративного управления: конфликт интересов между собственниками и менеджерами – Менеджеры хотят застраховаться от рисков – Собственники хотят повысить доход • Они могут диверсифицировать риски, вкладывая в разные компании • Проблему трудно решить, если – Финансовые рынки не развиты (трудно диверсифицировать риски, если доходности всех инструментов коррелированы) – Корпоративное управление не развито • Для мониторинга менеджмента необходимо решить проблему координации, то есть купить крупный пакет акций


Слайд 77

Как связаны цели и способ интеграции?


Слайд 78

В какой степени интегрироваться?


Слайд 79

Сложности интеграции Создание атмосферы для передачи навыков и созданию ценности Согласование ожиданий «до» и реальности «после» Создание единого видения «Аккуратное» управление взаимодействиями между компаниями


Слайд 80


Слайд 81


Слайд 82

Традиционные риски Связанные с российской спецификой Стратегия слияний/поглощений более затратна, чем органический рост, но позволяет быстрее расти. Основной риск – снижение эффективности и управляемости


Слайд 83

Для ряда компаний при определении стратегии географической экспансии ключевым является выбор: расти органически или за счет слияний/поглощений. Сейчас на российском рынке сложились хорошие предпосылки для слияний и поглощений


Слайд 84

В ситуации, в которой сейчас находятся российские компании, специализация является более перспективной для реализации амбициозных целей альтернативой, чем диверсификация


Слайд 85

ПРЕИМУЩЕСТВА ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ: преимущества специализации производства для обеспечения роста производительности труда, устранение посредников при обеспечении поставок сырья и реализации продукции с целью увеличения собственной прибыли. ПРЕИМУЩЕСТВА ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ: снижение трансакционных издержек вымогательства поставщиков при наличии инвестиций в специфические активы, уменьшение риска вымогательства со стороны бесконтрольно действующих специалистов по сбыту, получение «остаточного дохода», который ранее имели поставщики фирмы, возможность снижения итоговой продажной цены изделия, приобретение прогностической информации о поведении поставщиков и покупателей, адаптивный пошаговый процесс принятия решений.


Слайд 86

Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации


Слайд 87

Исследование эффективности 70 крупных* зарубежных компаний за период 1999-2003 гг. показало, что специализированные компании демонстрируют лучшие результаты, чем диверсифицированные


Слайд 88

Инвестиционная компании- обычно предполагается вход в новые проекты, но не планируется изменение бизнес-модели. По сути, происходит смешение двух разных моделей - инвестфонда и монокомпании, которые требуют разных компетенций для успешного развития


Слайд 89

Стратегии целенаправленного сокращения


Слайд 90

Стратегии целенаправленного сокращения


Слайд 91

Стратегии сокращения


Слайд 92

Стратегии целенаправленного сокращения Экономия - осуществление действий по оздоровлению, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Стратегия применяется в случае, если в результате внешнего и внутреннего анализа делается вывод, что фирма может выжить в случае ее оздоровления. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все эти действия одновременно. Все эти действия предполагают ужесточение контроля за затратами. 2.Сдвиг - Включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в данную конкретную область. Примером такой стратегии является сокращение ассортимента товаров (услуг). Для этого необходимо определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее и наиболее прибыльными, и переориентировать производство на те товары (услуги), которые помогут компании выжить в трудный период. 3.Изъятия вложений - включают продажу части предприятия, что может дать необходимые ресурсы для развития оставшихся направлений бизнеса. Самой распространенной сегодня формой изъятия вложений является «выкуп управлением», когда часть компании продается ее руководству. Материнская компания (та, которая владела предприятием раньше) может сохранить за собой на некоторый срок долю в продаваемой компании. Обычно эта доля равна сумме отсроченных платежей. Пример: компания владеет автосервисом и магазином, но кризисное состояние заставляет ее продать автосервис, как наименее прибыльную часть бизнеса, для того, чтобы обеспечить лучшее финансирование магазина. Автосервис передается во владение существующему управлению, — менеджер(ы) становятся одновременно владельцами. Выкуп управляющими удобен обеим сторонам: компании нет необходимости искать покупателя, команда менеджеров, которая становится новым владельцем автосервиса, владеет полной информацией о предприятии, сохраняются взаимосвязи и преемственность. Компания ( управление) не может сразу выкупить предприятие из-за отсутствия свободных денежных средств, поэтому заключается договор о постепенном погашении долга за счет прибыли предприятия. «Компания,уже не участвуя в деятельности автосервиса, регулярно получает определенную часть его прибыли, но по мере погашения долга (что может занять и несколько месяцев, и несколько лет) процент акций автосервиса, которым она владеет уменьшается. Когда новые владельцы полностью выплатят оговоренную при передаче им автосервиса сумму, компания теряет свою долю в этом предприятии. 4.Ликвидация. Включает продажу всего предприятия либо целиком, как действующего предприятия, либо по частям — различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры уже не работают.


Слайд 93

У каждой стратегии есть свои «За» и «Против»


×

HTML:





Ссылка: