'

Теn3 бизнес-книги Ten3 Мини-курсы покупают все ведущие фирмы мира. Клиенты в 100+ странах. Лицензированные Ten3 тренеры в 40+ странах. Это не “мировой уровень обучения” – ВЕСЬ МИР УЧИТСЯ У НАС!

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

TEN3 БИЗНЕС-КНИГИ – мы помогаем людям и фирмам вырваться из рутины и начать творить чудеса! Автор: Вадим Котельников Автор, основатель и бизнес-архитектор Тен3 Бизнес е-Коуч – вдохновение, инновации и рост без границ! www.cecsi.ru www.1000ventures.com www.1000advices.com www.success360.com www.vvv1.com Теn3 бизнес-книги Ten3 Мини-курсы покупают все ведущие фирмы мира. Клиенты в 100+ странах. Лицензированные Ten3 тренеры в 40+ странах. Это не “мировой уровень обучения” – ВЕСЬ МИР УЧИТСЯ У НАС! Мы помогаем людям и фирмам вырваться из рутины и начать творить чудеса! Уникальные мини-курсы от мирового лидера для топ-менеджеров, архитекторов бизнеса, лидеров инноваций и венчурных предпринимателей нового поколения


Слайд 1

Покупатели всех типов 1000ventures.com Мировые лидеры бизнеса покупают Ten3 Business e-Coach: Компании: 3M, ABB, Adidas, Alcatel, Bayer, BAT, BP, Canon, Cisco, Corning, GE, HP, Hitachi, Huyndai, IBM, Intel, J&J, Lufthansa, Microsoft, Motorola, Nokia, Oracle, Philips, Samsung, Shell, Siemens, Sony. Банки: Goldman Sachs, Сitigroup, JP Morgan Chase, Merrill Lynch, UBS Консалтинговые фирмы: Deloitte, Ernst & Young, KPMG, McKinsey Предприятия – 43% Консультанты – 25% Частные лица – 16% Бизнес-школы – 12% Правительство – 4% Северная Америка 51% Европа 24% Азия и Океания 21% Африка 3% Южная Америка 1% Покупатели в более чем 100 странах Ten3 Бизнес е-Коуч – самый доверяемый источник вдохновения, инноваций и неограниченного роста!


Слайд 2

Теn3 бизнес-книги © Вадим Котельников cecsi.ru Фирменный Smart & Fast стиль подачи материала NLP Technology of Achievement: Resources You Need To Achieve Your Goal Internal Resources: Your have all the resources you need External Resources: If you have a clear goal and you know what you need to achieve it, you have a much better chance of designing the means of acquiring the requisite resources. The Power of Self-Motivation You can achieve everything you have ever wanted to have, experience, or become. The power has and always will be within you, but nothing will happen until you get and stay motivated to make something happen, to change your life and achieve your desires. Three Self-Motivational Competencies of Outstanding Performers 1. Achievement Drive: Striving to improve or meet a standard of excellence. 2. Commitment: Embracing the organization's or groups vision and goals. 3. Initiative and Optimism: Twin competencies that mobilize people to seize opportunities and allow them to take setbacks and obstacles in stride. Building Your Positive Mental Attitude: Action Exercise By Brian Tracy Become solution-oriented with every difficulty you face. Make a habit of looking for the answers to your questions, the solutions to your problems. Seek for the valuable lesson in every adversity. Make a list of every idea or insight you can gain from every setback or difficulty. Think on paper. Take some time to write out every detail of the problem, and then take the most logical next step to solve it. Dealing with Routine – the Most Powerful Obstacle Most people are living life on autopilot. Routine one of the most powerful obstacles you will ever encounter. Routine is so dangerous and so powerful that even the best of intentions can be knocked down for good because of it. You can't fix a problem you can't see. That's why the first thing you have to do is discover how strong of a grip routine has over your life. Winning Corporate Visions and Cultures Corporate vision plays two roles – directional and motivational. The most effective visions are those that inspire, usually asking employees for the best, the most or the greatest. Keep stretch in your vision, communicate it constantly, and keep linking the events of today to your vision, underscoring the relationship between the two. Winning corporate cultures are values-based, strategically aligned, adaptive, collaborative, diversity-friendly, growth-oriented, and customer-focused. The culture is communicated to employees through the behavior of senior management, the promotion and reward system, and decision-making mechanisms. Capabilities – the Basis of Your Competitive Advantage Sustainable competitive advantage is achieved by continuously developing existing and creating new resources and capabilities in response to rapidly changing market conditions. Among these resources and capabilities, knowledge represents the most important value-creating asset. The three most critical factors essential to achieve superior, sustainable results are strategic focus, organizational alignment, and operating discipline. Leaders are responsible for building organizational capability. They leverage diversity, deploy teams, design human resource systems, and make change happen. Improving Business Performance: Virtuous Circles Various business performance improvement approaches focus on alternative ways to build and run a company. The concept of “virtuous circles” is one of them. It has all those contributing to value creation for the customer pulling forcibly in the same direction. This also means identifying and balancing short- and long-term goal structures for all stakeholders and changing management incentive schemes to promote long-term sustainable performance. Marketing and Selling Is All About Perceptions Marketing and selling – customer value proposition, communicating, advertising, emotional marketing, influencing people, persuading people, etc. – is all about perceptions. The essence of marketing and selling is coming to grips with people's perceptions. Some Results of the Thermo Electron's Spinout Strategy (achieved over a period of 12 years) 23 new venture companies created 85% survival rate for new ventures 20-times increase in company's revenues 40 executives and spinout managers are multimillionaires Spinout multiplier effect: second-generation companies started spinning out third-generation grand-children Diversified production lines: Thermo Electron that started with manufacturing heat-treating furnaces now develops, manufactures and markets environmental monitoring and analysis instruments; biomedical products; paper-recycling and paper-making equipment; alternative-energy systems; industrial-process equipment; and many other specialized products. Support Provided by the Parent Company to Spinouts Coaching of new CEOs – through formal training; on-job training; and motivating them through creating a steady stream of CEO positions Financial support - raising initial equity; providing investment guarantee to external investors; taking new ventures to IPO; financial oversight; interlocking stock ownership Marketing and sales - through acquiring and restructuring the companies with developed matching marketing operations and sales/distribution channels Legal counsel Accounting Human resources management Other professional and administrative services Каждый разворот: слайд + аннотация на полстраницы Быстрое обучение: визуальное восприятие ? сжатый текст


Слайд 3

Многие Теn3 мини-курсы опубликованы в виде книг cecsi.ru © Вадим Котельников В 2007 г. ведущее российское издательство «Эксмо» начало издавать серию книг «Бизнес-коуч” на базе Теn3 мини-курсов. Эти книги могут также использоваться как раздаточные материалы для участников соответствующих Теn3 бизнес-тренингов. Книги серии «Бизнес-коуч» можно также купить в этих магазинах на территории России и других стран СНГ, а также в интернет-магазинах Ozon.ru, Бизнес книга и др. Серия книг «Бизнес-коуч»


Слайд 4

"Видение без действий – это мечта. Действия без видения – это кошмар." – Японская поговорка Вместо предисловия Одна из наиболее важных задач менеджеров – вести за собой организацию в процессе выработки иерархических уровней стратегического намерения – стратегической пирамиды, – которая вмещает в себя набор связанных между собой видения, миссии, целей и стремлений. Однако для подавляющего большинства компаний наличие хорошо определенных видения и миссии ничего не меняет. Процесс их выработки является абсолютной потерей времени и задействованных талантов, если видения и миссии используются лишь для опубликования в ежегодных отчетах и вывешивания для всеобщего обозрения в холле для посетителей. Одной из основных причин бесполезности таких видений и миссий для достижения желаемых результатов является наивность большинства менеджеров и руководителей. Ничто не происходит по волшебству. Чтобы заряжать людей энергией и направлять их работу, видения и миссии не должны быть лишь надписью на стене. Руководитель фирмы и менеджеры должны действовать на виду у всех, руководствуясь ими, и постоянно напоминать о них своим сотрудникам. Стратегическое устремление Стратегическое устремление – это корпоративное видение того, чего фирма хочет достичь в отдаленном будущем. Оно должно фокусироваться не на сегодняшних проблемах, а на завтрашних возможностях. Оно должно быть достаточно дерзким, задавать направление, создавать ощущение открытий и новых возможностей, чтобы воодушевить подчиненных. Логичность стратегического устремления, его уникальность и атмосфера открытий, позволяющие реализовать устремление, жизненно важны для сотрудников. Люди должны понимать стратегическое устремление, верить в него и действовать в соответствии с ним. Стратегия должна быть дерзкой, а не удобной. Выражение стратегического намерения должно способствовать тому, чтобы организация и ее сотрудники разделяли общее намерение выжить и процветать и могли заглянуть в будущее. Отличие стратегического устремления от традиционных видений и миссий Традиционным корпоративным видениям и миссиям часто недостает атмосферы открытий, новых возможностей и четкой цели, которые являются ключевыми компонентами стратегического намерения. Открытия и поиск возможностей служат базой для развития стратегического устремления. Оно основывается на видении того, как будет выглядеть мир через 10–15 лет. Стратегическое устремление создает картину повседневной жизни покупателя и описывает те прорывы и перемены, которые надо совершить сегодня. Оно описывает будущие потребности покупателя и факторы успеха, необходимые для их удовлетворения. Пример стратегического устремления – мечта компании Coca-Cola поместить бутылочки «Коки» на расстояние вытянутой руки от каждого потребителя в мире. cecsi.ru Книги серии Ten3 Бизнес-коуч Стратегическое управление Образцы разворотов книги в Ozon.ru в Бизнес книге в этих магазинах Содержание книги Презентация книги Где купить книгу? Что такое конкурентная стратегия? Вся конкуренция базируется на ценности – на создании ценности и использовании результатов ее создания. Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей. Эти действия базируются на устойчивом конкурентном преимуществе фирмы. В чем суть твоей конкурентной стратегии? Чтобы достичь успеха в современной гиперконкурентной экономике, твоя фирма должна ориентироваться на конкурента – избегать его сильных сторон и искать слабые места в его позициях, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Твоя фирма не обязательно должна быть самой лучшей в каждой категории. Она должна достичь настоящего совершенства в нескольких ключевых областях и быть достаточно сильной в остальных. Каковы новые реалии и новые стратегии выживания? Поднявшаяся за последние годы штормовая волна глобальных экономических, технологических и социальных перемен определила название игры для любой фирмы – выживание. В новой экономике ты не сможешь выжить за счет одних лишь технологических инноваций. По мнению множества экспертов на всех уровнях, корпорации, чтобы иметь больше шансов на успех, должны задействовать энергию, креативность и разум всех своих сотрудников и вовлечь во взаимодействие других внешних игроков, таких как покупатели, поставщики, инвесторы и сообщества. Чтобы выстоять против неустанной и постоянно растущей глобальной конкуренции, ты должен быть не таким, как все, должен радикально изменить способ ведения бизнеса. Нужно отказаться от старых иерархических подходов, основанных на противостоянии, которые не используют должным образом людские таланты и расходуют энергию на непродуктивные конфликты. Вместо этого ты должен разработать новую модель менеджмента, переключиться с руководства на лидерство, управлять переменами, создать атмосферу доверия, избавить себя и других от страха перед неудачами и стимулировать рождение продуктивных партнерств Как создать конкурентный прорыв (Автор: Д'Aдвени) Найди новые способы создания ценности для покупателя. Пойми тенденции перемен и открой новые возможности. Развивай способность свой фирмы действовать быстро. Развивай свои способности удивлять. Измени правила игры. Инвестируй в стратегическое информирование рынка. Атакуй разным конкурентным оружием одновременно.


Слайд 5

Шесть компонентов бизнес-модели Предложение потребительской ценности – описание проблемы покупателя, решения этой проблемы и стоимости этого решения с точки зрения покупателя. Сегмент рынка – целевая группа, определенная с пониманием того, что у разных сегментов рынка разные потребности. Иногда потенциал инновации раскрывается лишь при переключении внимания с одного сегмента рынка на другой. Структура цепочки создания ценности – положение и деятельность фирмы в цепочке создания ценности и способ получения фирмой своей доли ценности, создаваемой в цепочке. Также включает определение конкурентов, партнеров и различных сетевых эффектов, которые могут быть использованы для того, чтобы создать и доставить покупателю больше ценности. Модель получения доходов и прибыли – схема того, как генерируется доход (продажи, аренда, подписка, услуги и т.п.), структура себестоимости и планируемая прибыль. Конкурентные стратегии – как компания будет пытаться создавать устойчивое конкурентное преимущество и использовать его для укрепления своей конкурентной позиции на рынке. Стратегии роста – как фирма собирается быстро развиваться и расти в течение длительного периода. Отличия бизнес-модели от модели создания прибыли Бизнес-модель – это широкий термин, который используется для описания метода (позиция в цепочке создания ценности, выбор покупателя, продукты, ценообразование) ведения бизнеса. Модель создания прибыли описывает процесс, с помощью которого фирма зарабатывает деньги, и точно определяет, как фирма собирается назначать цену за свои продукты и услуги. Новые бизнес-модели Классическая бизнес-модель, которая диктовала структуру почти каждой фирмы от General Motors до Microsoft, настолько не соответствует современным течениям в бизнесе, что должна вскорости исчезнуть. И она исчезнет. Традиционные корпорации чрезмерно структурированы, заорганизованы и законтролированы. В них слишком много внимания уделяется управлению и слишком мало – лидерству. Менеджеры верхнего эшелона должны фокусироваться на небольшом числе ключевых задач лидерского управления, которые принесут успех фирме в будущем. Поэтому возникает новая бизнес-модель, в которой большинство ключевых миссий компании распределены среди множества индивидуальных игроков, а единство рождается благодаря энергии людей и свободному обмену знаниями, а не обременительному контролю центральной штаб-квартиры.Coca-Cola поместить бутылочки «Коки» на расстояние вытянутой руки от каждого потребителя в мире. cecsi.ru Книги серии Ten3 Бизнес-коуч Новые бизнес-модели Образцы разворотов книги в Ozon.ru в Бизнес книге в этих магазинах Содержание книги Где купить книгу? Компания Dell Computer Corporation, созданная в 1984 г. 18-летним Майклом Делом со стартовым капиталом в 1000 долл., к 2005 г. выросла в мирового лидера в области компьютерных продуктов с объемом продаж, превышающим 50 млрд долл. «Прямая модель» — становой хребет Dell Computer Corporation и основной источник ее необыкновенного успеха. Прямая модель основана на прямых продажах – без использования посредников и розничных сетей – и сама по себе не является новой. Но то, как Dell ее применила и модифицировала, в корне отличается от подходов других фирм. У Dell есть три золотых правила: не создавай запасов продукции; всегда прислушивайся к покупателю; никогда не продавай через посредника. Поскольку сотрудники Dell постоянно беседовали и поддерживали тесный контакт как с потенциальными покупателями, так и с людьми, которые уже приобрели их продукты, в компании было точно известно, что нужно клиентам, чем они полностью удовлетворены, а что Dell может улучшить. Таким образом сотрудники Dell могли развивать и совершенствовать свой бизнес на основе истинных потребностей покупателей. Важным элементом виртуальной интеграции Dell со своими покупателями была сегментация потребителей различного типа. Сама по себе сегментация не является новой идеей. Но, как и во многих других случаях, этот прием сработал в Dell так хорошо, поскольку фирма подошла к решению вопроса нетрадиционным путем. Первоначально сегментация была применена как концепция продаж, чтобы удовлетворить потребности различных групп покупателей наиболее эффективным образом. Скоро эта модель привела к развитию ряда самостоятельных бизнес-единиц — подразделений, каждое из которых обладает своими собственными отделами продаж, обслуживания покупателей, информационных технологий, технической поддержки, финансовым и производственным. Критически анализируя прямую модель компании, специалисты Dell обнаружили, что эффективное управление запасами продукции было не только одной из наиболее сильных сторон фирмы, но и могло открыть для нее невообразимые возможности, о которых конкуренты еще даже не начали догадываться. Прямая модель выворачивает традиционную модель производства наизнанку. Она абсолютно не требует создания запасов исходных материалов, но нуждается в интенсивной работе с динамичной информацией о потребностях покупателя. Чем больше ты знаешь о потребностях покупателя, тем меньше запасов тебе надо создавать. Меньшие запасы означают меньшие потери от их морального устаревания, что весьма критично для компьютерной отрасли, где смена технологий происходит очень быстро. Быстрота использования запасов стала для сотрудников Dell настоящим увлечением . Благодаря постоянной постановке новых дерзких целей им удалось сократить запасы до уровня, который считался абсолютно невозможным, а достигнутые результаты удивили как конкурентов, так их самих сотрудников Dell


Слайд 6

cecsi.ru Книги серии Ten3 Бизнес-коуч Управление инновациями: стратегический подход Образцы разворотов книги в Ozon.ru в Бизнес книге в этих магазинах Содержание книги Где купить книгу? Два компонента стратегии устойчивого роста Стратегия устойчивого роста бизнеса – это практический подход к достижению радикального роста в будущем за счет: венчурных стратегий создания принципиально новых областей бизнеса; получения необходимых сегодня прибылей за счет постоянной оптимизации текущих операций. Два основных источника устойчивого конкурентного преимущества Культура постоянного улучшения: непрекращающиеся усилия по улучшению корпоративного климата и повышению продуктивности основного бизнеса в ответ на постоянные изменения ситуации на рынке. Долгосрочные венчурные стратегии: внутрифирменные инвестиции в инновации, разработку новых продуктов и услуг и создание новых направлений бизнеса; венчурное инвестирование во внешние источники новых технологий и новые рынки. Оптимизация операций или венчурные стратегии Оптимизация операций. Усилия по оптимизации операций и снижению себестоимости могут привести к постепенному улучшению дел в бизнесе и увеличению прибыли, однако не способствуют радикальному росту. Венчурные стратегии. Радикальные инновации и революционное венчурное изменение правил рыночной игры помогают компании ворваться на новый рынок в качестве лидера и делают возможными быстрый рост и высокую отдачу от инвестиций. Постоянные изменения как обычное явление Компания, как любой живой организм, должна стать обучающейся системой, которая постоянно изменяется и адаптируется, приспосабливаясь к изменяющейся внешней среде. Как говорил Билл Гейтс: «если ты не практикуешь управление переменами с целью позаботиться о будущем, то будущее не станет заботиться о тебе. Тенденция многих успешных фирм терпеть в области инноваций одну неудачу за другой — не более и не менее, чем тенденция. Если ты слишком сильно фокусируешься на текущем бизнесе, тебе тяжело смотреть вперед.» Постоянное создание новых бизнес-подразделений внутри корпорации является одним из методов динамичного управления переменами. Два типа перемен, происходящих на рынке Органические, или постоянные перемены. Радикальные перемены, или разрывы, создаваемые радикальными инновациями. Некоторые результаты, достигнутые Thermo Electron благодаря стратегии создания спинаутов •Создано 23 новые венчурные компании. •Необыкновенно высокий процент выживания венчурных фирм – 85%. •20-кратное увеличение объема продаж компании. •40 молодых руководителей и менеджеров спинаутов стали мультимиллионерами. •Династический эффект спинаутов: от компаний второго поколения начали отпочковываться “внучатые” компании третьего поколения. •Диверсифицированные линии производства: компания Thermo Electron, которая начала свой бизнес с производства высокотемпературных промышленных печей, сумела быстро диверсифицироваться в различные отрасли и в настоящее время производит приборы для экологического мониторинга и анализа, биомедицинские товары, оборудование для производства и переработки бумаги, системы использования альтернативных источников энергии, промышленное оборудование и многие другие товары. Поддержка, оказываемая спинаутам материнской компанией •Коучинг молодых президентов венчурных фирм: формальный тренинг, тренинг в процессе работы, мотивация путем постоянного открытия президентских позиций. •Финансовая поддержка: привлечение начальных венчурных инвестиций извне, предоставление гарантий для внешних инвесторов, координация всей финансовой стратегии от начального раунда финансирования до IPO; мониторинг финансовой деятельности, взаимосвязанность акционерных пакетов. •Маркетинг и продажи: поиск, приобретение и реструктуризация компаний с подходящими методами маркетинговых операций и отлаженными каналами продаж и распределения с целью использования этой готовой системы для маркетинга и продаж продуктов или услуг нового венчурного предприятия. •Юридическая поддержка и консультирование. •Управление человеческими ресурсами. •Бухгалтерские и прочие профессиональные и административные услуги. Создание команды менеджеров для венчурных компаний Подбором взаимоусиливающих менеджеров и технологов, в равной мере увлеченных одним и тем же проектом, в Thermo Electron занимается специальная управленческая команда. Для того чтобы побудить изобретателей создавать венчурные спинауты как можно быстрей, Thermo Electron выделяет опционы на акции дочернему предприятию, создающему спинаут, и самому спинауту. Обычно команда менеджеров получает 5–7% акций нового предприятия.


Слайд 7

cecsi.ru Книги серии Ten3 Бизнес-коуч Предпринимательское лидерство Образцы разворотов книги в Ozon.ru в Бизнес книге в этих магазинах Содержание книги Где купить книгу? Почему необходим переход к менеджменту путем лидерства? Старые, традиционные методы менеджмента больше не работают и уже никогда не заработают впредь. Прежняя модель менеджмента была создана на основе предположения об ограниченности человеческих возможностей. В сегодняшнем переменчивом, стремительном и все усложняющемся мире уровень образования людей, их потребности, желания и отношение к делу сильно изменились. Переход на современные методы работы с людьми в твоей корпоративной среде и создание новой атмосферы партнерских отношений между компанией и ее сотрудниками может потребовать много времени, терпения и преданности делу. Но игра строит свеч, поскольку, осуществив необходимые перемены в этом ключевом элементе новой модели менеджмента, ты получишь возможность отказаться от угроз, манипуляций и подавления как от устаревших методов управления людьми и взять на вооружение модель XXI в., основанную на обмене знаниями, сотрудничестве и консенсусе. Современный менеджер прежде всего должен быть лидером. Лидерство – это не занимаемая должность, а выполняемые действия. Настоящим лидером является тот, кто может четко объяснить людям свое видение и затем добиться того, чтобы люди сделали это видение реальностью, причем сделали это с энтузиазмом. Лидерство или управление? Быть лидером – значит гораздо больше, чем иметь полномочия менеджера или занимать ответственный пост. Полномочия (или сила твоего положения) обеспечивают подчинение. Благодаря лидерству (или силе твоего влияния на умы и эмоции людей) ты можешь добиться приверженности общему делу. Когда ты оказываешь влияние на людей, призывая их достичь общей цели, они следуют за тобой потому, что ты обладаешь либо эмоциональной силой – ты нравишься людям, они восхищаются тобой и хотят следовать за тобой, – либо силой эксперта, благодаря которой сотрудники верят, что у тебя есть необходимые знания и умения, способные направить и поддержать их усилия. Работа в условиях неопределенности Быстро меняющаяся рыночная среда определяет отличие новых лидеров от традиционных управленцев — это способность эффективно работать в условиях неопределенности, не пытаясь устранить ее. Именно из этой неопределенности и вырастают новые возможности для бизнеса. Эмоциональная задача бизнес-лидера Лучшие лидеры научились эффективно понимать как свои собственные эмоции, так и эмоции своих последователей, и нашли способы совершенствовать пути управления ими. Хорошее понимание могущественной роли эмоций в рабочей среде поможет тебе достичь более высоких результатов, как явных (таких как более высокие прибыли и сохранение талантливых сотрудников), так и неявных (например, более высокая мотивация, командный дух и приверженность общему делу). Что такое предпринимательское лидерство? Во все более непредсказуемой и конкурентной современной рыночной среде фирмам требуется новый тип "предприимчивого" лидера, поведенческие нормы которого отличаются от поведения классического бизнес-лидера. Предпринимательское лидерство основано на том, что лидер смотрит на себя как на предпринимателя, руководящего собственным бизнесом. Лидеры этого типа: берут на себя инициативу и, заряжая людей энергией, действуют так, как если бы они играли ключевую, а не просто важную, роль в компании; демонстрируют предпринимательское творчество, постоянно ищут новые возможности и используют их; берут на себя риск, отваживаются начинать новые рискованные проекты, задают стратегическое направление и вдохновляют своих сотрудников; берут на себя ответственность за неудачи своей команды, учатся на этих неудачах и используют их как ступеньку на пути к успеху и достижению стратегических целей. Предпринимательское лидерство требует большой уверенности в себе, позволяющей мыслить, вести себя и действовать как предприниматель в интересах реализации замыслов компании на благо всех ее игроков. Роль предпринимательства в современной экономике, движимой инновациями, жизненно важна. В быстро меняющихся организациях, действующих в условиях непредсказуемой, динамичной конкурентной среды, умение отличать хорошие идеи от хороших возможностей является критичным. Инновации и управление переменами находятся в центре внимания лидеров-предпринимателей в новых адаптируемых организациях. Две основных роли предприимчивого лидера Инициируй создание новых бизнес-моделей и генерацию идей. Культивируй и поддерживай предпринимательскую инициативу в компании. Преврати свою организацию в предпринимательскую экосистему Создай притягательное видение, которое включает в себя назначение, миссию и систему ценностей компании. Разработай корпоративные стратегии, основанные на инновациях. Создай эффективную сеть инновационных взаимоотношений как внутри компании, так и вне ее. Уважай и используй уникальность и непохожесть каждого человека, культивируя в то же самое время ощущение взаимосвязанности как в рамках корпоративной культуры, так и за ее пределами. В рамках венчурных стратегий поощряй отпочкование прорывных дочерних предприятий от основного бизнеса.


Слайд 8

cecsi.ru Книги серии Ten3 Бизнес-коуч 25 уроков Джека Уэлша Образцы разворотов книги в Ozon.ru в Бизнес книге в этих магазинах Содержание книги Где купить книгу? Корпоративное лидерство по Джеку Уэлшу Джек Уэлш работал в General Electric Company (GE) с 1960 г. В 1981 г., когда Джек (он требовал, чтобы все называли его по имени) был назначен Исполнительным директором GE, величина капитализации фирмы составляла 13 млрд дол. К моменту своего выхода на пенсию в 2000 г. Уэлш превратил GE в самую крупную компанию в мире, вызывающую всеобщее восхищение и обладающую рыночной ценностью в 500 млрд дол. Уэлш руководил промышленной компанией глобального масштаба, известной своими технологическими достижениями, однако для внедрения перемен в своей обширной корпорации он использовал главным образом человеческий фактор. Уэлш глубоко уважал человека как главную движущую силу в любой организации и благодаря этому создал исключительно эффективную модель управления, способную послужить руководством к действию для любого корпоративного лидера. Роль лидера в новой экономике Джек Уэлш написал в своем письме акционерам: «В старой корпоративной культуре власть менеджера заключалась в секретных знаниях: прибыльность, доля рынка, и тому подобное... В новой корпоративной культуре роль лидера – сформулировать видение, сделать его для всех желанным и реализовать его. Для этого нужны открытые заботливые отношения с каждым подчиненным и общение лицом к лицу. Люди, которые не могут убедительно сформулировать свое видение, не смогут добиться успеха. А те, которые добьются успеха, станут еще более открытыми, поскольку успех порождает уверенность в себе.» Расширение полномочий подчиненных Под руководством Уэлша менеджеры GE имели достаточно свободы, чтобы развивать свои подразделения в предпринимательском стиле. Твердо настроенный проявить и использовать скрытые резервы коллективной мощи сотрудников GE, Джек Уэлш по-новому определил отношения между начальником и подчиненным. Он писал: «Каждый человек — это фонтан творчества и инноваций, и мы боремся за то, чтобы все наши люди приняли непривычную для многих истину, что часто лучший способ управлять людьми – это уйти с их дороги. Только путем высвобождения энергии и внутреннего огня наших сотрудников мы можем добиться существенного и постоянного повышения продуктивности, которое позволит нам свободно конкурировать и побеждать в любом бизнесе в любой точке земного шара.» В частности знаменитая программа «Work-Out» является ярким примером реализации принципа вовлечения всех сотрудников фирмы в непрерывный процесс улучшения ее работы. В процессе вскрытия проблем, требующих решения, и в подготовке рацпредложений участвуют все сотрудники фирмы. Отбором лучших идей занимаются команды, составленные из сотрудников, занимающих самые разнообразные посты в иерархии фирмы. Коль скоро идея принята к исполнению, ответственный за ее реализацию сотрудник имеет право давать соответствующие распоряжения всем, вовлеченным в этот процесс, включая своего начальника. Создай видение и вдохни энтузиазм в свою компанию, чтобы превратить это видение в реальность. Люди должны быть искренне увлечены своим делом, так, чтобы они с трудом дожидались момента, когда можно будет привести планы в действие. Ты должен обладать огромной энергией, духом конкурентной борьбы и способностью зажечь других людей и добиться результатов. Ищи лидеров, обладающими такими же качествами. Сосредоточься на стратегических вопросах. Твоя задача — задать ключевые вопросы и получить на них ответы, чтобы понять, каковы стратегические проблемы каждого подразделения и в каком направлении эти подразделения развиваются. Пойми, какие таланты и капиталы им нужны, чтобы выиграть на своих целевых рынках, и сделай свою ставку. Не копайся в мелочах. Твоя обязанность — видеть картину в целом. Не управляй каждой деталью. Не копайся в мелочах и не трать все свое время на них, а наоборот, вдохновляй людей на исполнение твоего видения. Окружи себя отличными сотрудниками и доверяй им, чтобы они выполняли свою работу самостоятельно на благо всей компании. Вовлекай всех и приветствуй хорошие идеи из любых источников. Каждый может быть лидером, если он тем самым вносит свой вклад в общее дело. И самый эффективный способ для каждого сделать свой вклад — это родить хорошую идею. Вся суть бизнеса состоит в привлечении хороших идей отовсюду. Новый идеи — это кровь компании, горючее, которое заставляет ее двигаться. «Герой — это человек с новой идеей». Попросту говоря, нет ничего более важного для бизнеса, чем создание четкого видения и генерация идей. Увлекай людей не только словами, но и личным примером. Чтобы другие люди искренне стремились побить все рекорды, ты должен постоянно заражать их личным примером. Джек Уэлш всегда был образцом исполнения собственной формулы лидерства — «обладай огромной энергией, заряжай энергией других, имей конкурентное преимущество и доводи дело до конца». Его энергия была огромна, он зажигал других, обладал необыкновенным духом конкурентной борьбы и был лучше всех в претворении планов в жизнь. Это и есть ключ к успеху Джека Уэлша. Если бы у него отсутствовала какая-то из черт лидера, которые он сам пропагандировал, Уэлш не добился бы такого успеха. Шесть правил успешного лидерства Джека Уэлша Контролируй свою судьбу, иначе ее будет контролировать кто-то другой. Воспринимай реальность такой, какая она есть, а не такой, какой ты хочешь ее видеть. Будь приветлив со всеми. Будь не управленцем, а лидером. Вводи перемены до того, как будешь вынужден это сделать. Если у тебя нет конкурентного преимущества на данном поле боя, значит оно не для тебя.


Слайд 9

cecsi.ru Книги серии Ten3 Бизнес-коуч Венчурное финансирование Образцы разворотов книги в GAAP у издателя Содержание книги Где купить книгу? Шесть компонентов бизнес-модели Предложение потребительской ценности – описание проблемы покупателя, решения этой проблемы и стоимости этого решения с точки зрения покупателя. Сегмент рынка – целевая группа, определенная с пониманием того, что у разных сегментов рынка разные потребности. Иногда потенциал инновации раскрывается лишь при переключении внимания с одного сегмента рынка на другой. Структура цепочки создания ценности – положение и деятельность фирмы в цепочке создания ценности и способ получения фирмой своей доли ценности, создаваемой в цепочке. Также включает определение конкурентов, партнеров и различных сетевых эффектов, которые могут быть использованы для того, чтобы создать и доставить покупателю больше ценности. Модель получения доходов и прибыли – схема того, как генерируется доход (продажи, аренда, подписка, услуги и т.п.), структура себестоимости и планируемая прибыль. Конкурентные стратегии – как компания будет пытаться создавать устойчивое конкурентное преимущество и использовать его для укрепления своей конкурентной позиции на рынке. Стратегии роста – как фирма собирается быстро развиваться и расти в течение длительного периода. Отличия бизнес-модели от модели создания прибыли Бизнес-модель – это широкий термин, который используется для описания метода (позиция в цепочке создания ценности, выбор покупателя, продукты, ценообразование) ведения бизнеса. Модель создания прибыли описывает процесс, с помощью которого фирма зарабатывает деньги, и точно определяет, как фирма собирается назначать цену за свои продукты и услуги. Новые бизнес-модели Классическая бизнес-модель, которая диктовала структуру почти каждой фирмы от General Motors до Microsoft, настолько не соответствует современным течениям в бизнесе, что должна вскорости исчезнуть. И она исчезнет. Традиционные корпорации чрезмерно структурированы, заорганизованы и законтролированы. В них слишком много внимания уделяется управлению и слишком мало – лидерству. Менеджеры верхнего эшелона должны фокусироваться на небольшом числе ключевых задач лидерского управления, которые принесут успех фирме в будущем. Поэтому возникает новая бизнес-модель, в которой большинство ключевых миссий компании распределены среди множества индивидуальных игроков, а единство рождается благодаря энергии людей и свободному обмену знаниями, а не обременительному контролю центральной штаб-квартиры.Coca-Cola поместить бутылочки «Коки» на расстояние вытянутой руки от каждого потребителя в мире. Что такое конкурентная стратегия? Вся конкуренция базируется на ценности – на создании ценности и использовании результатов ее создания. Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей. Эти действия базируются на устойчивом конкурентном преимуществе фирмы. В чем суть твоей конкурентной стратегии? Чтобы достичь успеха в современной гиперконкурентной экономике, твоя фирма должна ориентироваться на конкурента – избегать его сильных сторон и искать слабые места в его позициях, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Твоя фирма не обязательно должна быть самой лучшей в каждой категории. Она должна достичь настоящего совершенства в нескольких ключевых областях и быть достаточно сильной в остальных. Каковы новые реалии и новые стратегии выживания? Поднявшаяся за последние годы штормовая волна глобальных экономических, технологических и социальных перемен определила название игры для любой фирмы – выживание. В новой экономике ты не сможешь выжить за счет одних лишь технологических инноваций. По мнению множества экспертов на всех уровнях, корпорации, чтобы иметь больше шансов на успех, должны задействовать энергию, креативность и разум всех своих сотрудников и вовлечь во взаимодействие других внешних игроков, таких как покупатели, поставщики, инвесторы и сообщества. Чтобы выстоять против неустанной и постоянно растущей глобальной конкуренции, ты должен быть не таким, как все, должен радикально изменить способ ведения бизнеса. Нужно отказаться от старых иерархических подходов, основанных на противостоянии, которые не используют должным образом людские таланты и расходуют энергию на непродуктивные конфликты. Вместо этого ты должен разработать новую модель менеджмента, переключиться с руководства на лидерство, управлять переменами, создать атмосферу доверия, избавить себя и других от страха перед неудачами и стимулировать рождение продуктивных партнерств Как создать конкурентный прорыв (Автор: Д'Aдвени) Найди новые способы создания ценности для покупателя. Пойми тенденции перемен и открой новые возможности. Развивай способность свой фирмы действовать быстро. Развивай свои способности удивлять. Измени правила игры. Инвестируй в стратегическое информирование рынка. Атакуй разным конкурентным оружием одновременно.


Слайд 10

СПАСИБО! © Вадим Котельников www.cecsi.ru/vk.html, Основатель, Тен3 Бизнес е-Коуч, www.1000ventures.com, www.cecsi.ru Тен3 тренинги Отправить е-mail Tен3 бизнес-книги Мы помогаем расти современным бизнес-чемпионам! Бизнес-книги серии Ten3 Бизнес-коуч можно купить в этих магазинах и в Интернет-магазинах Ozon.ru и Бизнес книга Дополнительная информация Мы помогаем людям и фирмам вырваться из рутины и начать творить чудеса! Если ты перестаешь учиться, ты перестаешь создавать историю и становишься ею! Скачай эту презентацию


×

HTML:





Ссылка: