'

Лекция №2 Спецификация функциональных требований к информационным системам   Учебные вопросы: 1. Процессные потоковые модели. 2. Основные элементы процессного подхода. 3. Проведение предпроектного обследования предприятий.

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Дисциплина «Основы проектно-конструкторской деятельности» для студентов направления подготовки 080500.62 Бизнес информатика Лекция №2 Спецификация функциональных требований к информационным системам   Учебные вопросы: 1. Процессные потоковые модели. 2. Основные элементы процессного подхода. 3. Проведение предпроектного обследования предприятий.


Слайд 1

Список литературы Вендров А.М. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем. Учебник: 2-е изд. переработ. и дополн. – М.: Финансы и статистика, 2006. -544 с. Гайчук Д.В., Самус М.В., Жук А.П. Проектирование автоматизированных систем обработки информации и управления: учебное пособие. - Ставрополь: СВИС РВ, 2009. – 136 с. Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. Проектирование информационных систем. Интернет-университет информационных технологий. - ИНТУИТ.ру. Дубаков А.А. Проектирование информационных систем: учебное пособие / А.А. Дубаков; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 258 с.


Слайд 2

1. Процессные потоковые модели Разработка требований к проектируемой ИС строится на основе статического и динамичного описания компании. Статическое описание компании проводится на уровне функциональных моделей и включает описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности. Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Процессные потоковые модели — это модели, описывающие процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. На верхнем уровне описывается логика взаимодействия участников процесса, на нижнем — технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах. Процессные потоковые модели отвечают на вопросы кто—что—как—кому.


Слайд 3

Рисунок 1 - Полная бизнес-модель компании


Слайд 4

Процессный подход предполагает смещение акцентов от управления отдельными структурными элементами на управление сквозными бизнес-процессами, связывающими деятельность всех структурных элементов. Каждый деловой процесс проходит через ряд подразделений, т. е. в его выполнении участвуют специалисты различных отделов компании. Чаще всего приходится сталкиваться с ситуацией, когда собственно процессами никто не управляет, а управляют лишь подразделениями. Более того, структура компаний строится без учета возможностей оптимизации деловых процессов, обеспечивающих необходимые функции. Процессный подход позволяет устранить фрагментарность в работе, организационные и информационные разрывы, дублирование, нерациональное использование финансовых, материальных и кадровых ресурсов. Процессный подход к организации деятельности предприятия предполагает: широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям; сокращение уровней принятия решений; сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда; повышенное внимание к вопросам обеспечения качества; автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.


Слайд 5

Основной принцип процессного подхода определяет структурирование бизнес–системы в соответствии с деятельностью и бизнес-процессами предприятия, а не в соответствии с его организационно-штатной структурой. Именно бизнес-процессы, обеспечивающие значимый для потребителя результат, представляют ценность и для специалистов, проектирующих ИС. Процессная модель компании должна строиться с учетом следующих положений: Верхний уровень модели должен отражать только контекст диаграммы – взаимодействие моделируемого единственным контекстным процессом предприятия с внешним миром. На втором уровне должны быть отражены тематически сгруппированные бизнес-процессы предприятия и их взаимосвязи. Каждая из деятельностей должна быть детализирована на бизнес-процессы. Детализация бизнес-процессов осуществляется посредством бизнес –функций. Описание элементарной бизнес–операции осуществляется с помощью миниспецификации. Процессный подход требует комплексного изучения различных сторон жизни организации — правовых основ и правил деятельности, организационной структуры, функций и показателей результатов их исполнения, интерфейсов, ресурсного обеспечения, организационной культуры. В результате анализа создается модель деятельности "как есть". Обработка этой модели с помощью различных аналитических методов позволяет проверить, насколько деловые процессы рациональны, а также определить, является ли та или иная операция ориентированной на общественно значимый конечный результат или излишней бюрократической процедурой.


Слайд 6

В ходе анализа деловых процессов детально исследуются сферы ответственности подразделений ведомства, его руководителей и сотрудников. Это позволяет установить адреса владельцев деловых процессов, в результате чего процессы перестают быть бесхозными, создаются условия для разработки и внедрения систем стимулирования и ответственности за конечные результаты, определяются моменты и процедуры передачи ответственности. Анализ и оценка деловых процессов позволяют подойти к обоснованию стандартов их выполнения, допустимых рисков и диапазонов свободы принятия решений исполнителями, предельных нормативов затрат ресурсов на единицу эффекта. Однако чисто "процессная компания" является скорее иллюстрацией правильной организации работ. В действительности все бизнес-процессы компании протекают в рамках организационной структуры предприятия, описывающей функциональные компетентности и отношения. Управление всей текущей деятельностью компании ведется по двум направлениям — управление функциональными областями, которые поддерживают множество унифицированных бизнес-процессов, разделенных на операции, и управление интегрированными бизнес-процессами, задачей которого является маршрутизация и координация унифицированных процессов для выполнения как оперативных заказов потребителей, так и глобальных проектов самой организации (рис. 2).


Слайд 7

Рисунок 2 - Схема управления деятельностью компании


Слайд 8

Фактически основной задачей организационного проектирования является выбор оптимального соотношения между эффективностью использования ресурсов и эффективностью процессов. Жесткая специализация подразделений экономит ресурсы организации, но снижает качество реализации процессов. Создание "процессных" команд, включающих собственных специалистов по всем ключевым операциям, обходится достаточно дорого, но при этом значительно сокращается время и повышается точность выполнения процесса. Иногда организации могут позволить себе выбрать этот путь, особенно в тех случаях, когда создается высокая ценность процесса, за которую потребитель согласен платить. Но, как правило, ищется какой-то компромисс на основе процессно-матричных структур. Когда компания начинает ориентироваться на процессы, исключительно важной становится роль владельцев интегрированных межфункциональных процессов, касающихся многих функциональных областей. Кроме того, новая парадигма деятельности предприятия вызывает появление большого числа процессов управления, распределенных по всему предприятию, а не сосредоточенных в специализированных организационных единицах: это системы качества, бюджетирования, маркетинга и т.п. Поэтому постановка бюджетирования как организационной, а не только финансовой задачи предполагает делегирование полномочий, т.е. власти (с которой нелегко расстаются). На более низкие уровни делегируется ответственность за принятие финансовых решений: о заключении сделки-договора, об оплате, о закупке, о скидках и отпуске в кредит и т.п. Это позволяет упростить связи между подразделениями и снизить количество уровней вертикального прохождения документов, т.е. является необходимым условием реализации классической схемы реинжиниринга. Таким образом, процессная ориентация ведет к перестройке организационной структуры, делает организационную структуру компании более "плоской", что иллюстрирует тесную связь между "вертикальным" описанием организации (как структуры распределения ответственности, полномочий и взаимоотношений) и ее "горизонтальным" описанием, как системы процессов.


Слайд 9

2. Основные элементы процессного подхода В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система – система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые создают результат, имеющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс – это цепочка работ (функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В процессном подходе используются следующие ключевые роли: Владелец процесса – человек, отвечающий за ход и результаты процесса в целом. Он должен знать бизнес-процесс, следить за его выполнением и совершенствовать его эффективность. Владельцу бизнес-процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и производить изменения. Лидер команды — работник, обладающий знаниями о бизнес-процессе и имеющий позитивные личные качества. Коммуникатор – работник, обучающий команду различным методам работы, подготавливающий совместно с лидером совещания и анализирующий их результат. Координатор процесса – работник, отвечающий за согласованную работу всех частей бизнеса и обеспечивающий связь с другими бизнес-процессами. Координатор должен обладать административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия. Участники команды – специалисты различных уровней иерархии. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером проводят моделирование, анализ и оценку бизнес-процесса.


Слайд 10

Одним из основных элементов процессного подхода является команда. Существует несколько типов процессных команд: Ситуационная команда – обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повторяющуюся работу. Виртуальная команда – создается для разработки нового продукта или услуги. Ситуационный менеджер – высококвалифицированный специалист, способный самостоятельно выполнить до 90% объема работ. Важной задачей процессного подхода является формирование процессных команд. Подготовка и формирование команды включает: учебные курсы; практический тренинг по освоению методов, методик и др.; психологическое тестирование; тестирование рабочих навыков. Достижение определенной совокупности целей за счет выполнения бизнес-процессов называется деревом целей. Дерево целей имеет, как правило, иерархический вид. Каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.


Слайд 11

Бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляет иерархическую декомпозицию функциональной деятельности и называется деревом функций. Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, образующими дерево показателей. На основании показателей строится система показателей оценки эффективности выполнения процессов. Владельцы процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются: количество производимой продукции заданного качества за определенный интервал времени; количество потребляемой продукции; длительность выполнения типовых операций и др. При процессном описании должны решаться, как минимум, две задачи: Идентификация всей системы "функциональных областей" и процессов компании и их взаимосвязей. Выделение "ключевых" интегрированных процессов и их описание на потоковом уровне.


Слайд 12

Наиболее распространены следующие четыре вида бизнес-процессов: Процессы, создающие наибольшую добавленную стоимость (экономическую стоимость, которая определяется издержками компании, относимыми на продукцию). Процессы, создающие наибольшую ценность для клиентов (маркетинговую стоимость за счет дифференциации продукции). Процессы с наиболее интенсивным межзвенным взаимодействием, создающие транзакционные издержки. Процессы, определенные стандартами ИСО 9000, как обязательные к описанию при постановке системы менеджмента качества. Важнейшим шагом при структуризации любой компании является выделение и классификация бизнес-процессов. Целесообразно основываться на следующих классах процессов: основные; процессы управления; процессы обеспечения; сопутствующие; вспомогательные; процессы развития.


Слайд 13

Рисунок 3 - Упрощенная модель деятельности компании


Слайд 14

Основные бизнес-процессы — это процессы, ориентированные на производство товаров и услуг, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода. Основные процессы образуют "жизненный цикл" продукции компании. Критериями эффективности таких процессов являются обычно качество, точность и своевременность выполнения каждого заказа. Таких процессов, при развитой деятельности компании, может быть много. Все они описываются по производственно-коммерческим цепочкам: "первичное взаимодействие с клиентом и определение его потребностей реализация запроса (заявки, заказа, контракта и т.п.) послепродажное сопровождение и мониторинг удовлетворения потребностей". Процесс "реализации (запроса клиента)" может быть декомпозирован на следующие подпроцессы — процессы более низкого уровня: разработка (проектирование) продукции; закупка (товаров, материалов, комплектующих изделий); транспортировка (закупленного); разгрузка, приемка на склад и хранение (закупленного); производство (со своим технологическим циклом и внутренней логистикой); приемка на склад и хранение (готовой продукции); отгрузка (консервация и упаковка, погрузка, доставка); пуско-наладка; оказание услуг (предусмотренных контрактом на поставку или имеющих самостоятельное значение) и т.п.


Слайд 15

Для оценки этапов работы с любым документом можно использовать также анализ "жизненного цикла документа", который может выглядеть следующим образом: предоставляет исходные данные; подготавливает, разрабатывает; заполняет; корректирует; оформляет; подписывает; контролирует соответствие установленным требованиям; визирует; согласует; утверждает; акцентирует (принимает к сведению, использует); хранит; снимает копию. Здесь тоже может быть применена своя матрица-генератор, как средство проверки полноты, — идентификация цикла. Можно также воспользоваться референтными моделями деятельности аналогичных компаний — они могут сопоставляться с процессами конкурентов, лидеров отрасли, а также совершенствоваться.


Слайд 16

Процессы управления – это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. Процессы управления имеют своей целью выработку и принятие управленческого решения. Данные управленческие решения могут приниматься относительно всей организации в целом, отдельной функциональной области или отдельных процессов, например: стратегическое управление; организационное проектирование (структуризация); маркетинг; финансово-экономическое управление; логистика и организация процессов; менеджмент качества; персонал. Другая возможная систематизация функций управления связана с понятием управленческого цикла и базируется на пяти исходных функциях управления: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Самая распространенная ошибка — это смешение этих принципов. Для реализации процессного описания исключительно важным является то, что любая управленческая деятельность развертывается по так называемому "управленческому циклу", который включает: сбор информации; выработку решения; реализацию; учет; контроль; анализ; регулирование.


Слайд 17

Каждый из этих этапов имеет своих характерных для него исполнителей — управленцев, которых можно отнести к трем основным категориям: руководитель (ответственный за принятие и организацию выполнения решений); специалист-аналитик (ответственный за подготовку решения и анализ отклонений); технические исполнители (сбор информации, учет, коммуникации). Согласно некоторым подходам, в процессах управления выделяются два типа процессов, относящихся, соответственно, к двум типам менеджмента, условно обозначаемым как "менеджмент ресурсов" и "менеджмент организации", которые отличаются по объекту управления, базовым моделям и, что важно для описания процессов, — своими управленческими циклами. Тогда модель деятельности предприятия становится двухуровневой (рис . 4). Из этой модели следует, что сами циклы ресурсного планирования нуждаются в регламентации — то есть ресурсное управление может осуществляться только по специально разработанным организационным регламентам. В основе цикла управления ресурсами лежит расчет или имитационное моделирование и контроль результатов: выбор (или получение от системы верхнего уровня) целевого критерия оценки качества решения; сбор информации о ресурсах предприятия или возможностях внешней среды; просчет вариантов (с различными предположениями о возможных значениях параметров); выбор оптимального варианта — принятие решения (= ресурсного плана); учет результатов (и отчетность); сравнение с принятым критерием оценки ( = контроль результатов); анализ причин отклонений и регулирование (возврат к 1, 2 или 3).


Слайд 18

Рисунок 4 - Двухуровневая модель деятельности предприятия


Слайд 19

Процессы обеспечения – это процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их универсальных средств. Например, процесс финансового обеспечения, процесс обеспечения кадрами, процесс юридического обеспечения — это вторичные процессы. Они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри компании. На верхнем уровне детализации можно выделить примерно следующие стандартные процессы обеспечения: обеспечение производства; техобслуживание и ремонт оборудования; обеспечение теплоэнергоресурсами; обслуживание и ремонт зданий и сооружений; технологическое обеспечение; метрологическое; техника безопасности; экологический контроль и т.п. обеспечение управления; информационное обеспечение; обеспечение документооборота; коммуникационное обеспечение; юридическое обеспечение; обеспечение безопасности; материально-техническое обеспечение управления; хозяйственное обеспечение; обеспечение коммунальными услугами; транспортное обслуживание и т.п.


Слайд 20

Для каждого из выделенных выше подпроцессов также следует определить, какой основной или управленческий процесс является потребителем этих "внутренних" услуг. Для этого существуют свои матрицы-генераторы. Их можно построить отдельно для основных процессов (рис. 5) и процессов управления (рис. 6). Рисунок 5 - Упрощенная матрица-генератор обеспечивающих бизнес-функций Рисунок 6 - Матрица-генератор обеспечивающих бизнес-функций


Слайд 21

В качестве основного каркаса, объединяющего и систематизирующего все знания по бизнес-модели, можно использовать референтную модель. Референтная модель — это модель эффективного бизнес-процесса, созданная для предприятия конкретной отрасли, внедренная на практике и предназначенная для использования при разработке/реорганизации бизнес-процессов на других предприятиях. По сути, референтные модели представляют собой эталонные схемы организации бизнеса, разработанные для конкретных бизнес-процессов на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру. Они включают в себя проверенные на практике процедуры и методы организации управления. Референтные модели позволяют предприятиям начать разработку собственных моделей на базе уже готового набора функций и процессов. Референтная модель бизнес-процесса представляет собой совокупность логически взаимосвязанных функций. Для каждой функции указывается исполнитель, входные и выходные документы или информационные объекты. Элементы (функции и документы) референтной модели бизнес-процесса содержат ссылки на соответствующие объекты ИС, а также документы и другую информацию (пользовательские инструкции, ответственных разработчиков), расположенную в репозитарии проекта. Отсюда и название — референтная модель (в переводе с английского ссылочная модель).


Слайд 22

3. Проведение предпроектного обследования предприятий Обследование предприятия является важным и определяющим этапом проектирования ИС. Длительность обследования обычно составляет 1-2 недели. В течение этого времени системный аналитик должен обследовать не более 2-3 видов деятельности (учет кадров, бухгалтерия, перевозки, маркетинг и др.). Сбор информации для построения полной бизнес-модели организации часто сводится к изучению документированных информационных потоков и функций подразделений, а также производится путем интервьюирования и анкетирования. К началу работ по обследованию организация обычно предоставляет комплект документов, в состав которого обычно входят: Сводная информация о деятельности предприятия. Информация об управленческой, финансово-экономической, производственной деятельности предприятия. Сведения об учетной политике и отчетности. Регулярный документооборот предприятия. Реестр входящей информации. Реестр внутренней информации. Реестр исходящей информации. Сведения об информационно–вычислительной инфраструктуре предприятия. Сведения об ответственных лицах.


Слайд 23


Слайд 24

Списки вопросов для интервьюирования и анкетирования составляются по каждому обследуемому подразделению и утверждаются руководителем компании. Это делается с целью: предотвращения доступа к конфиденциальной информации; усиления целевой направленности обследования; минимизации отвлечения сотрудников предприятий от выполнения должностных обязанностей. Общий перечень вопросов (с их последующей детализацией) включает следующие пункты: основные задачи подразделений; собираемая и регистрируемая информация; отчетность; взаимодействие с другими подразделениями.


Слайд 25

Анкеты для руководителей и специалистов могут содержать следующие вопросы: Каковы (с позиций вашего подразделения) должны быть цели создания интегрированной системы управления предприятием? Организационная структура подразделения. Задачи подразделения. Последовательность действий при выполнении задач. С какими типами внешних организаций (банк, заказчик, поставщик и т.п.) взаимодействует подразделение и какой информацией обменивается? Каким справочным материалом вы пользуетесь? Сколько времени (в минутах) вы тратите на исполнение основных операций? На какие даты приходятся "пиковые нагрузки"? (периодичность в месяц, квартал, год и т.д.) Техническое оснащение подразделения (компьютеры, сеть, модем и т.п.). Используемые программные продукты для автоматизации бизнес-процессов. Какие отчеты и как часто вы готовите для руководства? Ключевые специалисты подразделения, способные ответить на любые вопросы по бизнес-процессам, применяемым в подразделении. Характеристики удаленных объектов управления. Документооборот на рабочем месте.


Слайд 26

Если структуру информационных потоков можно выявить по образцам документов и конфигурациям компьютерных сетей и баз данных, то структура реальных микропроцессов, осуществляемых персоналом в информационных контактах (в значительной мере недокументированных) остается неизвестной. Ответы на эти вопросы может дать структурно-функциональная диагностика, основанная на методах сплошной (или выборочной) фотографии рабочего времени персонала. Цель диагностики — получение достоверного знания об организации и организационных отношениях ее функциональных элементов. В связи с этим к важнейшим задачам функциональной диагностики организационных структур относятся: классификация субъектов функционирования (категорий и групп работников); классификация элементов процесса функционирования (действий, процедур); классификация направлений (решаемых проблем), целей функционирования; классификация элементов информационных потоков; проведение обследования деятельности персонала организации; исследование распределения (по времени и частоте) организационных характеристик: процедур, контактов персонала, направлений деятельности, элементов информационных потоков — по отдельности и в комбинациях друг с другом по категориям работников, видам процедур и их направлениям (согласно результатам и логике исследований); выявление реальной структуры функциональных, информационных, иерархических, временных, проблемных отношений между руководителями, сотрудниками и подразделениями; установление структуры распределения рабочего времени руководителей и персонала относительно функций, проблем и целей организации; выявление основных технологий функционирования организации (информационных процессов, включая и недокументированные), их целеполагания в сравнении с декларируемыми целями организации; выявление однородных по специфике деятельности, целевой ориентации и реальной подчиненности групп работников, формирование реальной модели организационной структуры и сравнение ее с декларируемой; определение причин рассогласования декларируемой и реальной структуры организационных отношений.


Слайд 27

Сплошной "фотографией" рабочего времени называется непрерывное наблюдение и регистрация характеристик работников в процессе функционирования в течение всего рабочего дня. При этом индицируемые параметры последовательно вносятся в заранее заготовленную рабочую таблицу. Ниже представлена форма рабочей таблицы системного аналитика. Содержание записей следующее: номер (по порядку); агент (должность обследуемого работника); время, в течение которого выполнялась процедура; процедура (наименование содержания совокупности элементарных действий, объединенных общностью решаемой частной задачи); содержание (суть процедуры, которая должна быть классифицирована); информация (направление движения информации между агентом и контрагентом); инициатива (инициатор начала выполнения данной процедуры); контрагент (должность работника, который находится с обследуемым в контакте); отношение (отражающая субординацию агента и контрагента форма взаимодействия в данной процедуре); проблема (словесная характеристика решаемой проблемы).


Слайд 28

Результатом предпроектного обследования является "Отчет об экспресс-обследовании предприятия", структура которого приведена ниже. Краткое схематичное описание бизнес-процессов: управление закупками и запасами; управление производством; управление продажами; управление финансовыми ресурсами. Основные требования и приоритеты автоматизации. Оценка необходимых для обеспечения проекта ресурсов заказчика. Оценка возможности автоматизации, предложения по созданию автоматизированной системы с оценкой примерных сроков и стоимости. Документы, входящие в отчет об обследовании, могут быть представлены в виде текстового описания или таблиц, примерная форма которых приведена ниже.


Слайд 29


Слайд 30

Проведение предпроектного обследования позволяет решить следующие задачи: предварительное выявление требований к будущей системе; определение структуры организации; определение перечня целевых функций организации; анализ распределения функций по подразделениям и сотрудникам; выявление функциональных взаимодействий между подразделениями, информационных потоков внутри подразделений и между ними, внешних информационных воздействий; анализ существующих средств автоматизации организации. Информация, полученная в результате предпроектного обследования, анализируется с помощью методов структурного и/или объектного анализа, и используется для построения моделей деятельности организации.


Слайд 31

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ Дайте определение и охарактеризуйте понятие процессной потоковой модели. Поясните сущность процессного подхода при анализе бизнес-процессов организации. Перечислите и охарактеризуйте ключевые роли, используемые в процессном подходе анализе бизнес-процессов организации. Охарактеризуйте процедуры выделения и классификации процессов в процессном подходе. Охарактеризуйте процедуры выделения и классификации бизнес-процессов организации. Поясните сущность процессов управления организации. Поясните сущность процессов обеспечения организации. Охарактеризуйте референтную модель бизнес-процесса организации. Поясните сущность предпроектного обследования организации и порядок представления его результатов.


Слайд 32

ЗАДАНИЕ НА САМОСТОЯТЕЛЬНУЮ РАБОТУ Подготовить и проанализировать структуру произвольно-выбранной организации. Описать бизнес-процессы выбранной предметной области.


×

HTML:





Ссылка: