'

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

07.07.2015 Insight 2008 1 РЕГЛАМЕНТАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ


Слайд 1

07.07.2015 Insight 2008 2 Рано или поздно любой бизнес сталкивается с необходимостью перехода от «интуитивного» управления к регулярному менеджменту. НЕЯСНОСТЬ ЦЕЛЕЙ «РАЗМЫТАЯ» ОТВЕТСТВЕННОСТЬ БОРЬБА ЗА РЕСУРСЫ ФОКУС НА ПРОЦЕСС ПОТЕРЯ МОТИВАЦИИ ПЛОХОЕ КАЧЕСТВО НЕФОРМАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТСУТСТВИЕ ЧЕТКОЙ РЕГЛАМЕНТАЦИИ И СТАНДАРТОВ «ПРЯМОЕ ПРАВЛЕНИЕ» МАТЕРИАЛЬНЫЕ ПОТЕРИ Куда дальше? Стресс Некогда!!! Что там? Сам себе агроном Когнитивный диссонанс


Слайд 2

07.07.2015 Insight 2008 3 Принцип «домино» ясно демонстрирует, что именно недостатки управления приводят к материальным потерям Недостатки управления Недостатки регламентов Недостатки персонала Недостатки процессов Проявления недостатков Материальные и людские потери • В условиях недостатка ресурсов и высокой конкуренции одним из эффективных инструментов выживания и развития бизнеса является поиск и использование потенциала, заложенного в системе управления. • С другой стороны, улучшение качества управления приводит к повышению эффективности использования имеющихся ресурсов. Пришпоривать бесполезно


Слайд 3

07.07.2015 Insight 2008 4 «Проблема управления состоит не в том, что люди мало знают об этом, а в том, что им кажется, что они знают все» «… успех в борьбе за качество на 94% зависит от управляющих и на 6% - от исполнителей….» (Эдвард Деминг) «… 15% отклонений в качестве продукции зависят от работы как таковой. Остальные 85% определяются недостатками в организации работ, осуществляемой администрацией…» (Джозеф Джуран) «… 96% проблем зависит от менеджера и только 4% - от исполнителей…» (Филипп Кросби)


Слайд 4

07.07.2015 Insight 2008 5 НО КАК ПЕРЕЙТИ К СИСТЕМЕ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА…. Управляемость? Контроль? Эффективность? Ответственность? Качество? Экономия? Квалификация? МЕЧТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ


Слайд 5

07.07.2015 Insight 2008 6 УЙТИ ОТ БЕССИСТЕМНОСТИ В РАЗРАБОТКЕ СТАНДАРТОВ …. Чтобы было…..


Слайд 6

07.07.2015 Insight 2008 7 И ВНЕДРИТЬ, НАКОНЕЦ, Единые Внутрифирменные стандарты


Слайд 7

07.07.2015 Insight 2008 8 Повседневные задачи менеджмента компании Повышение производительности Снижение затрат Уменьшение несоответствий Выполнение требований к качеству Обеспечение квалификации Поиск и реализация улучшений Оптимизация действий при отклонениях Выявление и устранение несоответствий Оптимизация функций и ответственности Оценка эффективности процессов Оптимизация процессов Планирование качества Поиск и реализация улучшений Оптимизация действий при отклонениях Управление Это очень трудный комплекс задач! Он требует специальной регламентации и изменения культуры управления!


Слайд 8

07.07.2015 Insight 2008 9 ЭТО представление всей деятельности компании в виде набора ПОСТОЯННО ВОСПРОИЗВОДЯЩИХСЯ, ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ процессов трансформации входных потоков в выходные с использованием необходимых механизмов (ресурсов). ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССНОЙ ИДЕОЛОГИИ- СПИРАЛЬ КАЧЕСТВА ДЖУРАНА (возможность от политики стабильности перейти к политике изменений и новым достижениям) ПОЗВОЛЯЕТ ПЕРЕЙТИ ОТ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА К УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ


Слайд 9

07.07.2015 Insight 2008 10 МОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ АРХИТЕКТУРЫ, УВЯЗАННАЯ С РЕГЛАМЕНТИРУЩИМИ ДОКУМЕНТАМИ Корневая модель БП Владельцы БП Описание должностей Взаимодействия Модели ответственности Организационная структура Детализация БП Реестр регламентов Стандартизованн. программные представления Положения о подразделе ниях Политики организации БП ЦЕЛИ БИЗНЕСА


Слайд 10

07.07.2015 Insight 2008 11 ХАРАКТЕРИСТИКИ РЕГЛАМЕНТОВ И МОДУЛЕЙ Корневая модель БП Владельцы БП Карта БП Описание должности Взаимодейст вия Модели ответственно сти Реестр регламентов Положения о подразделе ниях Организаци онная структура Политики организации БП Выделяет области деятельности компании, корневые базовые бизнес-процессы компании. Играет роль исходной корневой модели в области организации деятельности компании. Приказ о распределении ответственности между топ-менеджерами за исполнение бизнес-процессов и порядок замещения на период их отсутствия. Определяет перечень подпроцессов, ключевые показатели эффективности и результативности, риски в выделенной области деятельности. Показывает детализацию бизнес-процессов верхнего уровня на подпроцессы и функции. Играет роль исходной модели при построении функционала компании, разработке положений о подразделениях, построении моделей ответственности за исполнение функций. Перечень внешних и внутренних регламентирующих документов по отношению к выделенному бизнес-процессу. Регламентирующие документы, показывающие с необходимой степенью детализации и в необходимой форме порядки исполнения бизнес-процессов. Иерархически упорядоченный реестр укрупненных подразделений компании с указанием: высших руководителей, связей подчинения высших руководителей генеральному директору, укрупненных подразделений - высшим руководителям, состава подразделений с выбранной степенью подробности. Определяет распределение ответственности за исполнение подпроцессов и функций между подразделениями компании. Включается в регламент процесса, должностную инструкцию и положение о подразделении. Определяет порядок и уровень взаимодействия подразделений и отдельных исполнителей в рамках выполнения выделенного бизнес-процесса. Документооборот при взаимодействии. Определяют порядок деятельности подразделений. Используется как организационно-правовой документ. Разрабатывается на основании Порядка разработки положения о структурных подразделениях компании. Нормативно-правовой документ, закрепляющий ответственность за конкретной должностью, определяющий цель должности, KPI, подчиненность, права и ответственность, состав и уровень компетенций.


Слайд 11

07.07.2015 Insight 2008 12 КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ • Создают добавленную стоимость продукта. • Производят продукт, представляющий ценность для клиента. • Формирует результат, за который клиент готов платить деньги. • Нацелены на получение прибыли. Основные Поддержка Развитие Управление • Потребителями являются основные БП. • Создают инфраструктуру компании. • Нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе. • Обеспечивают совершенствование деятельности. • Нацелены на управление деятельностью компании.


Слайд 12

07.07.2015 Insight 2008 13


Слайд 13

07.07.2015 Insight 2008 14 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «Х»


Слайд 14

07.07.2015 Insight 2008 15


Слайд 15

07.07.2015 Insight 2008 16


Слайд 16

07.07.2015 Insight 2008 17


Слайд 17

07.07.2015 Insight 2008 18 КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ПРИ ОПИСАНИИ БП:


Слайд 18

07.07.2015 Insight 2008 19 «ХОРОШИЙ» РЕГЛАМЕНТ ДОЛЖЕН: Регламенты Компании • СОДЕРЖАТЬ ВСЕ КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ; • СОДЕРЖАТЬ КАК ТЕКСТ, ТАК И ИЛЛЮСТРАЦИИ; • ИМЕТЬ КРАТКОЕ И ПОНЯТНОЕ ОПИСАНИЕ, УДОБНОЕ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ; • БЫТЬ ХОРОШО СТРУКТУРИРОВАННЫМ И ИМЕТЬ ОГЛАВЛЕНИЕ ДЛЯ ПОИСКА; • ПОЗВОЛЯТЬ В ГРАФИЧЕСКОЙ ФОРМЕ ОПИСЫВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ; • БЫТЬ ПОНЯТНЫМ РЯДОВЫМ СОТРУДНИКАМ; • БЫТЬ КОНКРЕТНЫМ И СВЯЗАННЫМ С ДРУГИМИ РЕГЛАМЕНТАМИ.


Слайд 19

07.07.2015 Insight 2008 20 Это непонятно остальному миру, но у нас работает! Особенности национального подхода к бизнес-процессам характеризуются измерением объема работ «от забора до обеда». При этом оценивать результаты собственной работы в категориях качества и эффективности не очень свойственно нашему менталитету.


Слайд 20

07.07.2015 Insight 2008 21 ПОСЛЕ ВНЕДРЕНИЯ СТАНДАРТОВ!


Слайд 21

07.07.2015 Insight 2008 22 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!


×

HTML:





Ссылка: