'

Бизнес-процесс

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Бизнес-процесс Это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов


Слайд 1

Три вида бизнес-процессов Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление, Стратегический менеджмент. Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи. Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбо персонала, Техническая поддержка, АХО.


Слайд 2

Бизнес-процессы Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. AS IS). После этого модель-бизнес-процесса: - подвергается критическому анализу - или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. TO BE). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть»


Слайд 3

Реинжиниринг БП англ. Business process reengineering)— переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности. Реинжинирингу бизнес-процессов предшествует этап описания бизнес-процессов. Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его основных этапах: 1. Определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного); 2. Определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.


Слайд 4

Обра?тная разрабо?тка (обратный инжиниринг, реверс-инжиниринг) англ. reverse engineering) — исследование некоторого устройства или программы, а также документации на него с целью понять принцип его работы и, чаще всего, воспроизвести устройство, программу или иной объект с аналогичными функциями, но без копирования как такового.


Слайд 5

BPM (Business Process Management, управление бизнес-процессами)  Концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, которые: 1. Непрерывно адаптируются к постоянным изменениям; 2. Полагаются на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов; 3. Моделируются с использованием формальных нотаций; 4. Динамически перестраиваются на основе методов моделирования.


Слайд 6

BPMS/BPMT (Business Process Management System/Tool, система (инструмент) управления бизнес-процессами)  Технологическое программное обеспечение для поддержки концепции BPM. Среди нотаций моделирования бизнес-процессов в различных решениях используются языки BPMN, EPC (Event-driven Process Chain), IDEF0 и другие. Среди известных нотаций выполнения бизнес-процессов, применяемых в программных системах — BPEL и её диалекты, YAWL.


Слайд 7

Цели внедрения концепции BPM: Скорость — сокращение времени выполнения процессов за счёт регламентации и автоматизации шагов процессов, введения временных ограничений для исполнения шагов процессов; Качество — за счёт прозрачности бизнес-процессов для всех участников, регламентации и средств мониторинга обеспечивается соблюдение всех предусмотренных правил; Управление на основе показателей — выполнение процессов может контролироваться через наборы процессных показателей, облегчая анализ и оптимизацию процесса на основании реальных значений показателей, которые: - отражают затраты на процесс, - оценивают время выполнения процесса; - подсчитывают загрузку ресурсов; Гибкость — возможность достижения организационной гибкости компании через привлечение участников процессов к моделированию и перестройке


Слайд 8

Бизнес-моделирование (деловое моделирование)   Деятельность по формированию моделей организаций, включающая описание деловых объектов (подразделений, должностей, ресурсов, ролей, процессов, операций, информационных систем, носителей информации и т. д.) и указание связей между ними. Для графического представления бизнес-процессов используются различные языки, но наиболее популярными и подходящими считаются UML и Business Process Modeling Notation Моделирование и имитация бизнес процессов являются ключевыми методами для реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering) и использования методологий непрерывного улучшения бизнес-процессов, например, такими как Six-Sigma


Слайд 9

Бизнес-логика   Совокупность правил, принципов, зависимостей поведения объектов предметной области (области человеческой деятельности, которую система поддерживает). Бизнес-логика может описываться в виде: - текста; - концептуальных аналитических моделей предметной области (онтологии); - бизнес-правил; - разнообразных алгоритмов; - диаграмм деятельности; - графов и диаграмм перехода состояний; - моделей бизнес-процессов.


Слайд 10

Описание БП  Знакомство с предприятием посредством интервью с руководителем предприятия, менеджментом всех подразделений и некоторыми сотрудниками, для представления существующей ситуации "как есть" (что есть на самом деле, а не то, что должно быть предположительно).


Слайд 11

Документирование БП  - Зоны ответственности; - Цели (предприятия, подразделений, сотрудников) и выбранных методов их достижения; Условия, которые привносит внешнее по отношению к предприятию окружение (извне системы), описание методов и инструментов взаимодействия; - Параметры оценки работы подразделений и подчиненных (проводится статистический анализ показателей используемых для оценки работы компании); - Методы управления (управленческие парадигмы, системы внешней мотивации и контроля, должностные инструкции, регламенты и пр.) и планирования (проводится оценка всех используемых на предприятии систем планирования); - Ограничения накладываемые на предприятие, подразделения и их сотрудников, мешающие качественно выполнять свою работу; - Доминирующие конфликты в системе предприятия (например, между подразделениями) и конфликты с внешним окружением, как они измеряются и анализируются, какие меры принимаются.


Слайд 12

Систематизация информации  Систематизация полученной информации в форме, удобной для проведения дискуссионной встречи с менеджментом компании.     С руководителем предприятия проводятся дискуссионные встречи (по мере необходимости с обеих сторон), где им может быть принято решение об окончании этого этапа и прекращении дальнейших работ, по крайней мере, до появления уверенности в необходимости и готовности к предлагаемым изменениям.     Длительность 1-го этапа может занимать от 1 мес. до 1 года на территории изучаемого предприятия, в зависимости от его масштабов.


Слайд 13

Обучение   Проведение экспериментов «воронка и мишень» и «красные бусины» (превосходные демонстрации природы вариаций и обычной практики менеджмента), адаптировано к сложившейся ситуации на предприятии. Объяснение руководящему составу предприятия (в форме презентации с дискуссией) элементов теории глубинных знаний менеджмента Э. Деминга (понимание систем, теория вариабельности и статистические методы управления улучшениями, операциональные определения, теория познания, некоторые знания в области психологии, функция потерь качества Тагути), неразрывных между собой, знания которых необходимы менеджменту для реализации преобразований в компании.


Слайд 14

Обучение  


Слайд 15

Модель «Как есть», Представление  - Представление собранной на 1-м этапе работ и систематизированной информации. Оценка работы системы предприятия с точки зрения теории менеджмента Э. Деминга. Указание и доказательства целевых оптимумов (цели предлагаемых нами преобразований) и этапов реальных действий для их достижения из исходного состояния предприятия, состояния «как есть».     По окончании этого этапа, руководителем предприятия может быть принято решение о прекращении дальнейших работ, по крайней мере, до появления уверенности в необходимости и готовности к предлагаемым изменениям.     Длительность 2-го этапа может занимать до недели (два-четыре дня для менеджмента) в подготовленной для работы аудитории на территории предприятия.


Слайд 16

Границы формализации  Определение границ рассматриваемой системы и формализация (документирование) её: целей; условий, которые привносит внешнее окружение; накладываемых ограничений; интерфейсов с другими окружающими системами; доминирующих управленческих парадигм (теорий, убеждений) в рассматриваемой системе.


Слайд 17

Графическая модель БП  Создание существующей как есть — что есть на самом деле, а не то, что должно быть предположительно) графической модели бизнес-процессов данной системы (до согласованного уровня декомпозиции). Формализация: целей; параметров оценки; методики сбора анализируемых данных; методов управления (как есть).


Слайд 18

Анализ БП  Анализ состояния бизнес-процессов на предмет статистической управляемости, с использование контрольных карт Шухарта (SPC, Statistical process control, Статистическое управление процессами). Производится: 1. Выявление особых причин вариаций статистически неуправляемых бизнес-процессов, 2. Подготовка рекомендаций для устранения таких причин 3. Приведение бизнес-процессов в статистически управляемое состояние для возможности осуществления действий по улучшению.


Слайд 19

Анализ БП  Анализ соответствия потенциальных возможностей системы находящейся в статистически управляемом состоянии и требований к системе (бизнес-процессам, технологическим операциям) со стороны руководства и Клиентов. Выявление проблемных процедур и формализация операциональных определений, свободных от различных интерпретаций.


Слайд 20

Рекомендации по улучшению БП  - Выработка и защита рекомендаций по улучшению бизнес-процессов, находящихся в статистически управляемом состоянии; Уменьшение вариабельности целевых параметров; Оптимизация функционирования системы в целом относительно ее целей; Выработка предложений по организации планов контроля; Минимизация средней совокупной себестоимости контроля и последствий от пропуска некачественных работ от процесса к процессу на вашем предприятии.


Слайд 21

Оптимизированная модель БП  - Разработка и защита новой (оптимизированной по целям) графической модели бизнес-процессов системы Заказчика дополненной процессами управления изменениями (улучшениями и инновациями) по Циклу Шухарта-Деминга (PDCA) на всех уровнях управления; модулями автоматизированной Системы поддержки принятия решений (СППР), для выделенных функций. - Внедрение новой модели бизнес-процессов рассматриваемой системы (самый маленький пункт, но самый большой объем работ). - Выработка и защита требований на доработку корпоративной информационной системы (КИС) Заказчика.


Слайд 22

Оптимизированная модель БП  Описание, системная оптимизация, реинжиниринг и регламентирование бизнес-процессов производится в простых для чтения и восприятия методологиях IDEF0 (с точки зрения функциональности системы), IDEF3 (с точки зрения логики выполняемых работ с описанием всех возможных сценариев и последовательности операций для каждого процесса), позволяющих проводить декомпозицию (углубление внутрь) бизнес-процессов и работ до любого востребованного уровня.


Слайд 23

Реинжиниринг БП позволит  Оптимизировать систему в целом по ее целям, преодолев распространенный тип традиционной соревновательной, конкурентной среды внутри предприятия между сотрудниками и функциональными подразделениями по принципу "Конкуренция: я выиграл – ты проиграл", заменив их средой кооперации и сотрудничества по принципу "Сотрудничество: выиграют все"


Слайд 24

Реинжиниринг БП позволит  - Преобразовать психологическую атмосферу в компании; Получить четкую теоретическую основу принятия решений, когда и какими методами улучшать процессы, чтобы не осуществлять вмешательство в их работу (увеличивая вариабельность), освоить научные методы оценки таких улучшений; Повысить эффективность, качество всех процессов и работ; Минимизировать и если возможно устранить переделки, многократные утверждения, ожидания между этапами работ, не используемые в реальности отчеты, заполнение баз неиспользуемыми для совершенствования работ данными и т.п.);


Слайд 25

Реинжиниринг БП позволит  - Разработать прозрачные и однозначно понятные сотрудникам регламенты оптимизированных бизнес-процессов и информативные должностные инструкции; - Разработанная графическая модель, при внедрении изменений в системе или бизнес-процессах компании, позволит смоделировать и графически регламентировать связанные с внедрением новшеств изменения, без нарушения функционирования (увеличения вариабельности) системы в целом.


Слайд 26

Типы структурных изменений организации при внедрении ИС   - Автоматизация (метод критического пути) - Рационализация - Реинжиниринг и реорганизация Смена парадигмы


Слайд 27

Модель Бизнес-процессов: Типология бизнес-процессов отраслевые БП; корпоративные БП; корпоративно-отраслевые БП; локальные БП; к основным БП, непосредственно ориентированным на производство продукта, представляющего ценность для потребителя, относятся производственно-коммерческие БП; к обеспечивающим БП относятся БП управления (административно-управленческие БП) и поставки ресурсов (ресурсообеспечивающие БП)


Слайд 28

Ключевые бизнес-процессы (БП) Процедура определения ключевых БП предусматривает последовательное выделение: ключевых продуктов - наиболее значимых продуктов компании, обеспечивающих результат; ключевых производственно-коммерческих процессов, продуктами которых являются ключевые продукты; ключевых ресурсов – наиболее значимых ресурсов ключевых производственно-коммерческих БП; ключевых ресурсообеспечивающих процессов – БП, продуктами которых являются ключевые ресурсы; ключевых управляющих воздействий – наиболее значимых воздействий на ключевые производственно-коммерческие и ресурсообеспечивающие БП; ключевых административно-управленческих процессов – БП, продуктами которых являются ключевые управляющие воздействия.


Слайд 29

Ключевые продукты


Слайд 30

взаимосвязь ключевых корпоративных бизнес-процессов и ключевых продуктов


Слайд 31

Состав функциональных блоков административно-управленческих БП


Слайд 32

Состав функциональных блоков административно-управленческих БП (продолжение)


Слайд 33

Состав функциональных блоков ключевого производственно-коммерческого БП


×

HTML:





Ссылка: