'

Концепция управления эффективностью бизнеса 6? и ее применение в России (продолжение)

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

А. И. Каптерев Концепция управления эффективностью бизнеса 6? и ее применение в России (продолжение)


Слайд 1

Содержание 1. Пути реформирования 2. Маршрут к 6? 3. Инструменты 6? 4. 12 ключей к успеху


Слайд 2

1. Пути реформирования


Слайд 3

Оценка готовности Оценка готовности организации к внедрению концепции 6? предполагает: Оценку перспективы и путей развития своей компании Оценку текущих результатов Анализ систем и возможностей измерения и совершенствования


Слайд 4

Оценка готовности Оценка перспективы и путей развития организации должна ответить на вопросы: ясно ли представляет фирма свою стратегическую цель сможет ли достичь цели по финансовым показателям и темпам роста насколько эффективно реагирует фирма на новые обстоятельства


Слайд 5

Оценка готовности На этапе оценки текущих результатов фирма должна ответить на вопросы: выполняем ли мы цели по объему и прибыли? ориентированы ли мы на потребительские запросы? каков уровень доработок и отходов по процессам?


Слайд 6

Оценка систем измерения На этом этапе фирма должна ответить на вопросы: насколько эффективны существующие системы измерения как управляются многофункциональные процессы как организовано управление изменениями (прецеденты, реакции)


Слайд 7

Оценка опасностей Когда не следует внедрять 6? : уже реализуется эффективная программа совершенствования деятельности текущие изменения полностью поглощают энергию людей нет гарантии возврата средств (нет потенциальных прибылей)


Слайд 8

Итог оценки готовности Систему 6? надо внедрять с учетом: финансово-экономических, культурных и конкурентных потребностей убедительного обоснования и поддержки руководства отсутствия вероятности потерять конкурентоспособность в процессе внедрения системы


Слайд 9

Оценка затрат / выгод Оценить потенциальные выгоды от 6? можно только: посчитав, во что обходятся неэффективность и неудовлетворенность клиентов определив время задержки от запуска программы до первых результатов


Слайд 10

Стоимость внедрения 6? Бюджет 6? может включать следующие статьи: Прямые затраты на оплату труда (оплата «черных поясов» и т.д.) Непрямые затраты на оплату труда (оплата других привлекаемых лиц) Обучение и консультирование Затраты на внедрение усовершенствований


Слайд 11

Контрольный список 1 Подходит ли нам система 6? прямо сейчас? Является ли вносимое изменение критичным требованием бизнеса? Можем ли мы дать веское стратегическое обоснование вносимым изменениям? Смогут ли существующие системы управления и процессы совершенствования достичь степени, необходимой для стабильного успеха?


Слайд 12

С чего начать? Бросок в направлении бездефектной деятельности следует начать с: Уточнения задач Оценки объемов реструктуризации Определения временных рамок ожидания потенциальных результатов


Слайд 13

Задача 1. Преобразование бизнеса Эта задача может предполагать: Формирование ориентированности на потребителя Повышение гибкости Отказ от старых структур или методов работы


Слайд 14

Задача 2. Стратегическое развитие Эта задача может предполагать: Ускорение процесса разработки новой продукции Повышение эффективности каналов сбыта Организация е-коммерции


Слайд 15

Задача 3. Решение проблемы Эта задача подразумевает устранение конкретных источников затрат, задержек и доработок, например: Сокращение сроков обработки заявок Сокращение перебоев с запчастями Сокращение объемов просроченных платежей


Слайд 16

Контрольный список 2 Как и с чего нам следует начать работу? Подберите вариант: Фирма готова сконцентрировать все силы, чтобы стать организацией, работающей по системе 6? ? В бизнесе фирмы существуют крупные, имеющие высокий приоритет стратегические процессы, требующие ресурсов для направленного совершенствования? Наше ощущение безотлагательности таково, что нужно заняться безотлагательными проблемами, прежде чем расширить процесс 6? ?


Слайд 17

Подготовка руководителей Очень важно, чтобы на ранних этапах руководители старшего звена: Разработали конкретное для каждой организации и понятное всем логическое обоснование Планировали и непосредственно участвовали в организации программ Создали «видение» программы в организации Стали ее адвокатами Уточнили глобальные и локальные цели Распределили ответственность Упорядочили инструменты измерения Информировали о достижениях и неудачах


Слайд 18

Подготовка «черных поясов» Необходимо создать руководящую группу со следующими функциями: Распределение ролей и создание инфраструктуры для реализации программ Отбор проектов и распределение ресурсов Регулярный контроль за проектами Реализация функций спонсора проектов 6? Оценка прогресса реализации программ Распространение лучших практик у себя и у смежников Устранение барьеров Корректировка стиля управления


Слайд 19

Обязанности «спонсора» В рамках своих обязанностей «спонсор»: Обеспечивает согласованность целей проектов с приоритетами фирмы Консультирует по изменениям в проектах Обеспечивает ресурсы Представляет команду в руководящей группе Сглаживает разногласия между командами и руководством


Слайд 20

Обязанности «лидера внедрения» В рамках своих обязанностей «лидер внедрения»: Выполняет вспомогательные функции при руководящей группе Подбирает кадры в проекты Обеспечивает ресурсы Представляет команду в руководящей группе Сглаживает разногласия между командами и руководством


Слайд 21

Обязанности «консультанта» В рамках своих обязанностей «консультант по 6? »: Осуществляет связь команды с руководящей группой Устанавливает и контролирует график проекта Преодолевает апатию сотрудников фирмы Устраняет разногласия внутри команд Анализирует данные работы команд Поддерживает и отмечает достижения команд


Слайд 22

Обязанности «лидера проекта» В рамках своих обязанностей «лидер проекта 6? »: Обосновывает проект совместно со спонсором Разрабатывает план реализации проекта Содействует отбору членов команды Ищет ресурсы и информацию Определяет необходимые инструменты Ведет график проекта Помогает менеджеру отдела внедрять проекты Документально оформляет результаты проекта


Слайд 23

Маршрут к 6?


Слайд 24

Маршрут к 6? Маршрут к 6? - это пять шагов к организации ХХI в. по «маршрутной карте»: Идентификация ключевых процессов организации Определение потребительских запросов Измерение текущих результатов Расстановка приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований Расширение и интеграция системы 6?


Слайд 25

Шаг 1


Слайд 26

Шаг 1а. Выявление процессов Центральные процессы: Привлечение и удержание клиентов Управление заказами Измерение текущих результатов Выполнение заказов Поддержка клиента Разработка новых товаров и услуг Выставление счетов и сбор задолженностей


Слайд 27

Шаг 1а. Выявление процессов Вспомогательные процессы: Приобретение капитала Максимизация активов Бюджетирование Поиск, отбор и найм персонала Оценка и компенсация усилий персонала Поддержка и развитие человеческих ресурсов Законопослушание Материально-техническое обеспечение Информационные системы Управление процессами


Слайд 28

Шаг 1 b. Выявление результатов процессов и потребителей Вопросы по центральным процессам: Какие основные операции обеспечивают ценности? Как их точнее назвать? Каковы основные результаты, по которым можно оценить качество конечного продукта? Кто является ключевым потребителем каждого процесса?


Слайд 29

Шаг 1с Создание карт центральных процессов Поставщик - S (supplier) – лицо (группа), предоставляющее основную информацию и другие ресурсы Исходные ресурсы – I (Input) – все то, что запускается в процесс Процесс – Р (Process) – последовательность шагов, добавляющих ценность Результат – О (Output) – конечный продукт процесса Клиент – С (Customer) – лицо, группа, к которым поступает конечный продукт процесса


Слайд 30

Шаг 1с Создание карт центральных процессов Рекомендуется: фокусироваться на процессах, непосредственно увеличивающих ценность продукта для клиента подключать к работе разных людей Не рекомендуется: перегружать процесс входными данными воспринимать центральные процессы как неизменные


Слайд 31

Шаг 2


Слайд 32

Шаг 2 а. Сбор данных о клиентах Система «Голос клиента» складывается из: Непрерывности сбора и анализа данных Классификации потребителей Использования разных методов Полноты сбора данных и выявления тенденций Выбора приоритетов


Слайд 33

Шаг 2 а. Сбор данных о клиентах Типовая классификация потребителей: Удовлетворенные клиенты Неудовлетворенные клиенты Потерянные клиенты Клиенты конкурентов Потенциальные клиенты


Слайд 34

Шаг 2 а. Сбор данных о клиентах Традиционные Опросы Фокус-группы Интервью Обработка жалоб Маркетинговые исследования Программы наблюдения за клиентами  Инновационные Целевые интервью Счетные карты клиентов Хранилища данных «Аудиты» клиентов Распределение функции качества Методы


Слайд 35

Шаг 2 В. Разработка стандартов качества Типы требований: Требования к результатам – какие характеристики «конечной продукции» или услуги играют ведущую роль в удовлетворении потребителей; Требования к обслуживанию – каковы стандарты взаимодействия с клиентом на протяжении процесса.


Слайд 36

Шаг 2 В. Разработка стандартов качества Причины внимания к результатам и к обслуживанию: Эти требования есть у всех Важны и те и другие требования Необходим мониторинг обеих групп требований


Слайд 37

Шаг 2 В. Разработка стандартов качества Правила стандарта качества: Связь с конкретным продуктом, услугой Характеристика одного фактора качества Измеримость фактора Однозначность уровня дефектности Ясность и краткость изложения требования Соответствие «Голосу клиента»


Слайд 38

Шаг 2 В. Разработка стандартов качества Этапы уточнения стандарта качества: Выявление результата (продукта) Выявление потребителя Выявление потребностей и ожиданий Формулирование стандарта качества


Слайд 39

Шаг 2 С. Анализ и выбор приоритетных требований Категории требований (по Норияки Кано) Базовые требования (подлежащие обязательному удовлетворению) Переменные требования (влияющие на рейтинг фирмы) Латентные требования (которые еще никто не удовлетворяет)


Слайд 40

Шаг 2 С. Анализ и выбор приоритетных требований Рекомендуется: установить широкую систему сбора данных о потребителях четко изложить требования потребителей уделять внимание обоим типам требований Не рекомендуется: останавливаться на достигнутом ограничиваться призывами повышения качества фетишизировать требования клиента не следить за изменениями требований


Слайд 41

Шаг 3


Слайд 42

Шаг 3 А. Планирование и измерение Внедрение и уточнение измерения Подготовка плана сбора данных и проведения выборки Выявление источников данных Разработка рабочих определений Выбор объекта измерения


Слайд 43

Шаг 3 А. Планирование и измерение Ценность Связь с требованиями потребителя Точность данных Связь с проблемой Сравнимость с другими фирмами Польза показателя Выполнимость Наличие данных Время на подготовку Стоимость получения данных Вероятность сопротивления Критерии отбора измеряемых величин


Слайд 44

Шаг 3 А. Планирование и измерение Установление источников данных: Выявление цели сбора данных Составление плана использования данных Отбор участников сбора данных Минимизация затрат при сборе данных Возможность участникам проявить инициативу в процессе сбора данных


Слайд 45

Шаг 3 А. Планирование и измерение Критерии выбора форм сбора данных: Простота сбора данных Возможность использования бирок Указание даты, времени, ФИО сборщика Использование компиляционного листа Возможность стратификации данных


Слайд 46

Шаг 3 А. Планирование и измерение Формы сбора данных: Форма для регистрации дефектов и их причин Лист данных (показаний приборов и т.д.) Форма с диаграммой частоты Форма с круговой диаграммой Путевой лист


Слайд 47

Шаг 3 А. Планирование и измерение Стратификация данных


Слайд 48

Шаг 3 А. Планирование и измерение Условия выборки (вопросы): Дискретность измеряемой величины Если да, то какова частота события? Если нет, то каково стандартное отклонение (вариация)? Величина генеральной совокупности? Какова допустимая ошибка измерений?


Слайд 49

Шаг 3 А. Планирование и измерение Проверка ценности и точности измерений позволяет установить: Точность измерений Повторяемость результата Воспроизводимость результата Стабильность результата


Слайд 50

Шаг 3 b. Показатели бездефектности Ключевые понятия бездефектности: Единица измерения (продукт, услуга) Дефект (брак) Критерий дефектности Причина дефекта (потенциальная)


Слайд 51

Шаг 3 b. Показатели бездефектности Число дефектных единиц Общее число единиц (1 – содержание брака) х 100% Содержание брака = Выход годного продукта =


Слайд 52

Шаг 3 b. Показатели бездефектности Примеры DPU (дефект на единицу продукта) обслуживание: 52 дефекта на 250 заявок = 0,208 производство: 99 дефектов на 750 микрочипов = 0,132


Слайд 53

Шаг 3 b. Показатели бездефектности Число дефектов на 1 возможность Число дефектов (Число единиц) х (число возможностей) =


Слайд 54

Шаг 3 b. Показатели бездефектности Примеры ДНО (дефект на одну возможность) обслуживание: 52 дефекта на 250 заявок, 4 возможности дефекта на 1 заявку = 52/250х4 = 0,052 ДНО производство: 99 дефектов на 750 микрочипов, 150 возможностей на 1 микрочип = 99/750х150 = 0,00046 ДНО Примеры ДНМВ (дефект на миллион возможностей) обслуживание: 52 дефекта на 250 заявок, 4 возможности дефекта на 1 заявку = 52/250х4 = 0,052 ДНО х 1000000 = 52000 ДНМВ производство: 99 дефектов на 750 микрочипов, 150 возможностей на 1 микрочип = 99/750х150 = 0,00046 ДНО х 1000000 = 460 ДНМВ


Слайд 55

Шаг 3 b. Показатели бездефектности Примеры 6? (перевод по таблице из ДНМВ) обслуживание: 52 дефекта на 250 заявок, 4 возможности дефекта на 1 заявку = 52/250х4 = 0,052 ДНО х 1000000 = 52000 ДНМВ = 3,1 ? производство: 99 дефектов на 750 микрочипов, 150 возможностей на 1 микрочип = 99/750х150 = 0,00046 ДНО х 1000000 = 460 ДНМВ = 4,8 ?


Слайд 56

Шаг 3 b. Показатели бездефектности Учет стоимости низкого качества (Cost of Poor Quality – COPQ) Если Вы рассматриваете два процесса и оба достигли уровня 3,5 ?, то их качество, выраженное в ДНМВ может быть одинаковым. Однако, следует учитывать стоимость дефекта на единицу продукта, которая может различаться для этих процессов.


Слайд 57

Шаг 3 b. Показатели бездефектности Рекомендуется: установить приоритеты измерений в соответствии с ресурсами измерять производство наравне с обслуживанием непрерывно совершенствовать методы измерений Не рекомендуется: игнорировать другие методы измерений ожидать, что данные подтвердят предположения.


Слайд 58

Шаг 4


Слайд 59

Шаг 4 А. Фаза 1. Определение На фазе «определение» следует ответить на вопросы: На какой проблеме мы концентрируем внимание? Каких результатов и к какому времени мы хотим добиться? Кто является клиентом (заказчиком, потребителем) данного процесса?


Слайд 60

Шаг 4 А. Фаза 1. Определение Устав проекта 6? включает: Заявление о проблеме Заявление о цели Ограничения Предположения Члены и положения о команде проекта Предварительный план проекта


Слайд 61

Шаг 4 А. Фаза 1. Определение Структура «Заявления о проблеме»


Слайд 62

Шаг 4 А. Фаза 1. Определение Документирование процесса: Помещение проблемы в контекст Уточнение объема проекта (фокусирование) Выявление возможных коренных причин Уточнение ролей членов команды Определение объекта измерения


Слайд 63

Шаг 4 А. Фаза 1. Определение Клиент – С (Customer) – лицо, группа, к которым поступает конечный продукт процесса Результат – О (Output) – конечный продукт процесса Процесс – Р (Process) – последовательность шагов, добавляющих ценность Исходные ресурсы – I (Input) – все то, что запускается в процесс Поставщик - S (supplier) – лицо (группа), предоставляющее основную информацию и другие ресурсы


Слайд 64

Шаг 4 А. Фаза 1. Определение Рекомендуется: Писать «Заявление о проблеме» конкретно Использовать и редактировать «Устав проекта» Слушать «Голос клиента» Не рекомендуется: Обвинять кого-то в связи с проблемой Рекламировать предварительные цели Утопать в подробностях


Слайд 65

Шаг 4 А. Фаза 1. Определение Контрольный список фазы «Определение» Для своего проекта мы: Нашли подтверждение его приоритетности? Обосновали проект и установили его связь со стратегией бизнеса фирмы? Составили и согласовали «Заявление о проблеме? Подготовили «Заявление о цели»? Подготовили «Устав проекта» и заручились поддержкой спонсора? Выявили основного клиента и диаграмму SIPOC? Подготовили технологическую карту процесса?


Слайд 66

Шаг 4 А. Фаза 2. Измерение На фазе «измерение» следует ответить на вопросы: В чем суть и каков размер проблемы (базовое измерение)? Какие основные данные могут помочь сузить проблему до ее главных факторов или «нескольких жизненно важных» причин?


Слайд 67

Шаг 4 А. Фаза 2. Измерение Рекомендуется: Следить за влиянием на клиента и конечный продукт Использовать измерения для сужения проблемы Прогнозировать дальнейшие измерения Не рекомендуется: Пытаться измерить сразу слишком много Пропускать ключевые шаги в измерении


Слайд 68

Шаг 4 А. Фаза 2. Измерение Контрольный список фазы «Измерение» Для своего проекта мы: Определили то, что хотим узнать о проблеме и месте в процессе, где получим ответ? Выявили типы измерения и связь между эффективностью и входными данными? Разработали и проверили рабочие формулировки измеряемых признаков? Выбрали между использованием новых данных и уже существующими в организации? Прояснили факторы стратификации? Разработали и проверили формы сбора данных? Выявили размер выборки? Подготовили и проверили свою систему измерения? Использовали данные для подготовки базовых измерений эффективности процесса?


Слайд 69

Шаг 4 А. Фаза 3. Анализ Анализ данных/ процесса Разработка гипотезы причины Анализ данных/ процесса Уточнение (опровержение) гипотезы Подтверждение и выбор жизненно важных причин


Слайд 70

Шаг 4 А. Фаза 3. Анализ 6 факторов, вызывающих отклонения (5М и 1Р) Материал (material) – сырье процесса Метод (method) – процессы и процедуры Машина (machine) – оборудование и инструменты Измерения (Measures) – методы оценки качества Мать-природа (Mother Nature) – окружающая среда Люди (People)


Слайд 71

Шаг 4 А. Фаза 3. Анализ Причинно-следственные связи по модели Каору Исикава (скелет рыбы):


Слайд 72

Шаг 4 А. Фаза 3. Анализ Картирование и анализ бизнес-процессов: Неувязки – плохо состыкованные точки Узкие места – точки, в которых объем превышает мощность процессов Дублирование – операции, повторяющиеся в двух точках процесса «Петли» доработки – точки, откуда работа возвращается на предыдущий этап процесса Решения (проверки) – точки, в которых выбор, оценка, проверка накладываются друг на друга


Слайд 73

Шаг 4 А. Фаза 3. Анализ Визуальные инструменты анализа данных Диаграмма Парето (80 и более % издержек возникают из-за 20% проблем) позволяет: сортировать данные и выявлять проблемы по регионам и т.д. сравнить типы данных по дефектам сравнить проблемы по дням недели сортировать жалобы клиентов по типам


Слайд 74

Шаг 4 А. Фаза 3. Анализ Визуальные инструменты анализа данных Гистограмма (частотная диаграмма) позволяет выявить: диапазон и распределение факторов отклонение и эффективность в сравнении с требованиями число дефектов на тип изделия распределение ключевых характеристик в группах


Слайд 75

Шаг 4 А. Фаза 3. Анализ Визуальные инструменты анализа данных График времени позволяет выявить: Различие тестовых данных по дням (степень и модель отклонения); Существование временных циклов (временных моделей в отклонении); Как процесс или фактор реагирует на изменения.


Слайд 76

Шаг 4 А. Фаза 3. Анализ Визуальные инструменты анализа данных График разброса позволяет выявить: положительную и отрицательную корреляцию двух процессов степень в которой рост значения одного фактора связан с ростом (снижением) другого проверить связь между предположительной коренной причиной возникновения проблемы и уровнем проблемы (дефекты, стоимость и т.д.)


Слайд 77

Шаг 4 А. Фаза 3. Анализ Рекомендуется: Осторожно объявлять свои гипотезы возникновения причины Скептически относиться к своим гипотезам Использовать здравый смысл и творческий подход Не рекомендуется: Анализировать чрезмерно (степень и глубина анализа должна соответствовать выгоде и рискам) Анализировать недостаточно


Слайд 78

Шаг 4 А. Фаза 3. Анализ Контрольный список фазы «Анализ» Для своего проекта мы: Исследовали процесс и выявили потенциальные «узкие места»? Выявили области, не критичные для клиента? Проанализировали данные для стратификации проблемы и понимания причин отклонения? Убедились в понимании ключевых операций? Разработали гипотезы коренной причины? Изучили и подтвердили гипотезы коренной причины?


Слайд 79

Шаг 4А. Фаза 4. Совершенствование На фазе «совершенствование» следует ответить на вопросы: Какие действия помогут определить коренную причину возникновения проблемы? Какие из целей позволяют выявить работающие потенциальные решения? Какое решение вероятно поможет достичь цели с наименьшими затратами? Как провести проверку выбранного решения для анализа его эффективности?


Слайд 80

Шаг 4А. Фаза 4. Совершенствование Генерирование идей (цели и методы): Выясните цель «мозгового штурма» Прислушивайтесь к идеям других людей Не осуждайте, не критикуйте и не комментируйте чужие идеи Избегайте автоцензуры (возможны «подачи») Избегайте предположений и проявите свою «необузданность»


Слайд 81

Шаг 4А. Фаза 4. Совершенствование Рекомендуется: Искать действительно инновационные решения Все время нацеливать решения (следовать цели) Планировать тщательно и действовать наступательно Не рекомендуется: Сразу пытаться внедрять решение в полномасштабном проекте Забывать об измерениях Забывать отмечать успехи


Слайд 82

Шаг 4А. Фаза 4. Совершенствование Контрольный список фазы «Совершенствование» Для своего проекта мы: Выполнили начальные пункты из контрольного списка фазы «измерение»? Выявили и уточнили решения? Создали и внесли план внедрения с уточнениями? Рассмотрели потенциальные проблемы и наметили меры борьбы с ними?


Слайд 83

Шаг 4В. Фаза 1.Определение Условия проектирования/модернизации: Изменения в требованиях клиента Потребность в большей гибкости Освоение новых технологий Новые законы и правила Смена конкурентов Смена парадигм (клиентской базы и т.п.) Неупорядоченность существующего процесса Наличие ресурсов и талантов для инноваций Поддержка руководства Отсутствие страха потенциальных ошибок


Слайд 84

Шаг 4В. Фаза 1.Определение На фазе «определение» следует ответить на вопросы: На какой круг операций будет нацелено проектирование нового процесса? Какие результатов и требования должен обеспечить новый процесс? Как выполнять тестирование и вносить уточнения? Как управлять влиянием на организацию изменений способов выполнения работы?


Слайд 85

Шаг 4В. Фаза 1.Определение Определение целей и охвата модернизации: Лучшие ли текущие результаты (продукты)? Какие альтернативы можем предложить? Какие требования клиентов надо удовлетворить? Как проверить точность наших предположений? В каких элементах данных можно сомневаться? Как стратифицирована клиентская база? Требуют ли страты индивидуального подхода?


Слайд 86

Шаг 4В. Фаза 1.Определение Рекомендуется: Мыслить с точки зрения результатов Уравновесить возможности и риски в «охвате проекта» Не рекомендуется: Воспринимать результаты и требования статически; Медлить с подготовкой организации к переменам.


Слайд 87

Шаг 4В. Фаза 2. Измерение Рекомендуется: Обеспечить надежные измерения основных показателей Определить возможности модернизации внутри и за пределами фирмы Не рекомендуется: Искать данные, характеризующие коренную причину, если приступили к модернизации.


Слайд 88

Шаг 4В. Фаза 3. Анализ Категории анализа «ценности процесса»: аспекты процесса, способствующие увеличению ценности аспекты процесса, не способствующие увеличению ценности Этапы анализа «ценности процесса»: составление карты процесса распределение процесса по категориям ценности установление баланса категорий ценности


Слайд 89

Шаг 4В. Фаза 3. Анализ Рекомендуется: Использовать анализ для выявления потенциальных выигрышей в результате модернизации; Быть готовым вносить изменения по результатам модернизации; Не рекомендуется: Приниматься за подробный анализ каждой проблемы.


Слайд 90

Шаг 4 В. Фаза 4.Совершенствование Подтвердить «охват», создать карту высшего уровня процесса Разработать проектные концепции (идеи) Создать подробный идеальный проект Оценить проект по операционным критериям Протестировать проблемы, продать и усовершенствовать проект Провести пилотные испытания нового процесса Запустить полномасштабный процесс, провести мониторинг


Слайд 91

Шаг 4 В. Фаза 4.Совершенствование Приемы проектирования/модернизации: Упрощение (сокращение шагов процесса) Прямолинейная обработка Параллельная обработка Альтернативные маршруты Управление узкими местами Использование уже принятых решений Стандартизированные варианты Единая точка контакта или множественные контакты


Слайд 92

Шаг 4 В. Фаза 4.Совершенствование Окончательное развертывание процесса: Значимость обучения Значимость документирования Значимость выявления неисправностей Значимость управления эффективностью Значимость измерения


Слайд 93

Шаг 4 В. Фаза 4.Совершенствование Рекомендуется: Сосредоточиться на представлении процесса в «новом свете» Устанавливать критерии эффективности для анализа проекта Многократно уточнять процесс и повышать его качество Не рекомендуется: Проводить пилотные испытания во время простоя Отвлекаться от процесса и впадать в эйфорию


Слайд 94

Шаг 5


Слайд 95

Шаг 5 А. Внедрение совершенствования Создание прочной поддержки решения: Работайте с теми, кто управляет процессом Используйте демонстрационный стенд с фактами и данными Относитесь к людям, управляющим новым процессом, как к своим клиентам Создайте атмосферу целеустремленности и энтузиазма


Слайд 96

Шаг 5 А. Внедрение совершенствования Использование значимых измерений и диаграмм: Выберете постоянные измерения Используйте долгосрочные измерения (дефектов, цикла, стоимости изменений) Используйте ситуативные измерения и балансовые счетные карточки (инновации, процесс, клиент, финансы)


Слайд 97

Шаг 5 А. Внедрение совершенствования Рекомендуется: Разрабатывать хорошую документацию для поддержки процесса Выбрать сбалансированное сочетание измерений Иметь план действий в случае проблем Не рекомендуется: Забывать о технологических картах


Слайд 98

Шаг 5 В. Определение ответственности за процесс Владелец процесса – это лицо, генерирующее данные и становящееся держателем данных о проекте бизнес-процесса (т.е. карт, последовательности операций и процедур), исходных данных с требованиями клиента и других документов.


Слайд 99

Шаг 5 В. Определение ответственности за процесс Обязанности владельца процесса: Ведение технологической документации Измерение (мониторинг эффективности) процесса Выявление проблем и возможностей Запуск и спонсирование проектов по совершенствованию Координация действий и связь с другими процессами и менеджерами Максимизация эффективности процесса


Слайд 100

Шаг 5 В. Определение ответственности за процесс Личностные качества владельца процесса: Ориентированность на результаты и уделение основного внимания клиенту Уважение со стороны руководителей Хорошие универсальные знания бизнеса Превосходные коммуникативные умения (создание команды, ведение переговоров и т.д.) Использование методов 6? Способность разделять заслуги за успех и брать на себя ответственность за неудачи


Слайд 101

Шаг 5 В. Определение ответственности за процесс Инструменты управления процессами: Счетные карточки процесса (суммирует данные о показателях эффективности); Отчетные карточки клиентов (данные о соответствии продукта запросам клиента)


Слайд 102

Шаг 5 В. Определение ответственности за процесс Рекомендуется: Документировать шаги и уроки проектов Разработать полный план контроля процесса Определить роль и обязанности владельца процесса Не рекомендуется: Начинать управлять без пилотных испытаний концепции Документировать уникальные и редкие процессы


Слайд 103

Эффективные инструменты 6?


Слайд 104

Эффективные инструменты 6? Статистический контроль и диаграммы – выявление проблемы Тесты статистической значимости – анализ коренной причины Корреляция и регрессия – прогнозирование результатов Проектирование экспериментов – анализ оптимального решения Анализ режимов – выбор приоритетов и предотвращение проблем Защита от ошибок – предотвращение дефектов Развертывание функции качества – продукт, услуга, проект процесса


Слайд 105

Статистический контроль и диаграммы Позволяют: Отслеживать результаты, показывая влияние на отклонение и эффективность Предупреждать о необычных явлениях в процессе Инициировать включение «плана отклика»


Слайд 106

Статистический контроль и диаграммы «План отклика» состоит из: Предупреждений о необходимости действий Инструкций об «аварийных мерах» Инструкций о непрерывном совершенствовании


Слайд 107

Статистический контроль и диаграммы Предупреждающие сигналы контрольной диаграммы: Запредельные точки Тренды (непрерывно восходящие (нисходящие) Сдвиги (последовательность точек выше или ниже допустимого уровня) Циклы и тенденции (серии точек, стремящихся к установленным границам)


Слайд 108

Статистический контроль и диаграммы Рекомендуется: Своевременно собирать данные, строить диаграммы и изучать их Устанавливать и настраивать свои «предупреждающие сигналы» Не рекомендуется: Проводить пересчет границ контроля часто Считать данные идеальными


Слайд 109

Тесты статистической значимости Тесты ?-квадрат, t-критерий Стьюдента, и другие используют для: Выявления значимого изменения процесса (глобальное потепление или ледниковый период) Проверки правильности данных Определения типа модели данных (распределения для аналоговых данных) Проверки гипотезы «коренной причины»


Слайд 110

Тесты статистической значимости ?-квадрат критерий используют для: сравнения уровней дефектов на двух площадках значимости повтора отклонения от нормы проверки влияния уровня персонала на удовлетворенность клиентов


Слайд 111

Тесты статистической значимости t- критерий и дисперсию (среднее квадратическое отклонение) используют для: cравнения времени цикла ключевого шага для анализа значимых изменений сравнения уровней процессов в регионах


Слайд 112

Тесты статистической значимости Многомерный (факторный, кластерный) анализ используют для: выявления значимости нескольких факторов


Слайд 113

Корреляция и регрессия Корреляционный и регрессионный анализ используют для: проверки гипотезы «коренной причины» измерения влияния факторов на результаты прогнозирования эффективности процесса, продукта при определенных условиях


Слайд 114

Корреляция и регрессия Рекомендуется: Убедиться в наличии парных данных Продвигаться по пути углубления понимания причин отклонений в изучаемых процессах Не рекомендуется: Принимать прогнозы на основе данных анализа за факт Односторонне воспринимать данные Всегда предполагать взаимовлияние факторов


Слайд 115

Проектирование экспериментов Проектирование экспериментов позволяет: найти лучшую комбинацию методов построения обратной связи оценить факторы для выделения «коренной причины» возникновения дефекта оценить проекты для выявления потенциальных проблем


Слайд 116

Проектирование экспериментов Основные шаги при проектировании экспериментов: определение факторов для оценки определение уровня факторов для оценки создание набора экспериментальных комбинаций проведение экспериментов при определенных условиях


Слайд 117

Проектирование экспериментов Рекомендуется: тщательно готовить социальные эксперименты получать больший объем из меньшего числа тестов Не рекомендуется: не учитывать многие разнообразные факторы застревать в «рутине» эксперимента, думая о возможности дополнительных тестов


Слайд 118

Анализ режимов и воздействий отказа (АРВО) Основные шаги и концепции этого метода: определение процесса или продукта перечисление потенциальных проблем рейтинг проблем по серьезности, вероятности возникновения и обнаружения вычисление приоритета риска по проблеме и тотального риска по процессу разработка мер по снижению риска


Слайд 119

Защита от ошибок («Пока-Йока») «Пока-Йока», развитый японцем Шигео Шинго позволяет выявить: возможность обнаружения и исправления ошибок до того, как дефектный продукт поступит клиенту возможность ошибки на каждом шагу обратную связь в любой момент


Слайд 120

Защита от ошибок («Пока-Йока») Основные действия по защите от ошибок: выявление возможных ошибок по шагам поиск способов обнаружения ошибок выбор типа действия при ошибке (автокоррекция, предупреждение, останов) выбор мер защиты от ошибок (кодирование цветом, формой символы, контрольные списки и т.п.)


Слайд 121

Защита от ошибок («Пока-Йока») Рекомендуется: представить все мыслимые возможные ошибки придумывать способы обнаружения ошибок Не рекомендуется: думать, что «человеку свойственно ошибаться» надеяться на то, что человек сам будет искать ошибки у себя


Слайд 122

Развертывание функции качества Это метод выбора приоритетных входных данных и перевод их в проекты (процессы): на основе нужд клиентов и текущей эффективности оценки эффективности в сравнении с конкурентами проектирования, тестирования и модернизации процессов


Слайд 123

Развертывание функции качества Цикл РФК – это перевод: входных данных в свойства продукта свойств продукта в спецификации и измерения спецификаций и измерений в элементы проекта процесса элементов проекта процесса в спецификации и измерения эффективности процесса


Слайд 124

Развертывание функции качества Рекомендуется: адаптировать сложность метода к своей ситуации стремиться к работающим данным, а не заполненным ячейкам использовать в анализе продукты конкурентов Не рекомендуется: забывать об использовании других инструментов


Слайд 125

12 ключей к успеху Свяжите деятельность по системе 6? со стратегией и приоритетами своего бизнеса Позиционируйте систему 6? как современную концепцию менеджмента Повышайте доступность 6? Разработайте свой путь к 6? Сосредоточьтесь на краткосрочных результатах Сосредоточьтесь на долгосрочном развитии Сообщайте об успехах, признавая неудачи Инвестируйте в развитие своего бизнеса Разумно используйте инструменты 6? Свяжите клиентов, процесс, данные и инновации для построения системы 6? Возложите ответственность на руководство и заставьте его отчитываться Учитесь постоянно


Слайд 126

Об авторе Курс «Концепция управления качеством 6? и ее применение в России» разработан А. И. Каптеревым в рамках проекта «Шесть Сигм в России». Автор семинара Каптерев Андрей Игоревич – доктор педагогических наук, профессор, действительный член Международной Академии информатизации, действительный член Академии менеджмента в образовании и культуре. Является автором более 150 научных трудов, в т.ч. 7 книг, а также 9 электронных учебников.


Слайд 127

Проект «Шесть Сигм в России»


Слайд 128

«Шесть Сигм в России» Ассоциация Шесть Сигм в России Клуб Шесть Сигм в России Консультационный центр Учебный центр Корпорация Шесть Сигм


Слайд 129

«Шесть Сигм в России» Интеграция концепции «Шесть Сигм» в российскую систему организации управления Информационная поддержка пользователей Консалтинг «Шесть Сигм» Развитие российской практики «Шесть Сигм» Обучение «Шесть Сигм» Популяризация системы «Шесть Сигм» Задачи проекта


Слайд 130

Ассоциация и Клуб - наши планы 1. Объединить людей, заинтересованных в развитии российской практики «Шесть Сигм». Создать и развивать Интернет-сайт «Шесть Сигм в России», Интернет-рассылки тематических материалов и новостей, проведение тематических конференций, встреч специалистов и пользователей системы, открытых бесплатных семинаров, PR-поддержку системы «Шесть Сигм» в СМИ, информационную и организационную поддержку открытых проектов по внедрению системы «Шесть Сигм». 2.  Привлечь и адаптировать к российским условиям мировой опыт внедрения «Шесть Сигм». Готовить методические и информационные материалы о методах и инструментарии реализации успешных проектов иностранных компаний 3. Организовать эффективное взаимодействие с иностранными консультантами «Шесть Сигм». Организовать информационный обмен с иностранными консультантами, проведение мастер-классов с участием иностранных специалистов, встречи представителей российского бизнеса и иностранных консультантов, поиск заинтересованных потребителей и содействие продвижению услуг иностранных консультантов.


Слайд 131

Ассоциация и Клуб - наши планы 4.   Создать российскую систему обучения технологии «Шесть Сигм». Содействовать изучению российскими преподавателями в материалов по системе «Шесть Сигм», переводить и адаптировать учебные материалы и материалы для самостоятельного изучения, разработать российские примеры внедрения (кейсы) и учебные курсы, создать структуры очного и дистанционного обучения 5.   Сформировать понимание полезности и перспективности применения системы «Шесть Сигм» в среде российских управляющих. Разработать и реализовать PR-программу популяризации системы «Шесть Сигм» в центральных и региональных СМИ, проводить презентации системы на российских предприятиях, организовывать встречи по обмену опытом представителей российского бизнеса и российских пользователей, успешно внедривших систему «Шесть Сигм» 6.     Создать российскую школу внедрения системы «Шесть Сигм» Содействовать (организационно) обучению российских консультантов и специалистов российских предприятий, переводить и адаптировать методические и технологические материалы, консолидировать и развивать российский опыт внедрения


Слайд 132

«Шесть Сигм в России» Учебно-Консультационная Программа (УКП) предназначена для активного обучения сотрудников предприятия в процессе выполнения проекта «Шесть Сигм». УКП содержит два равнозначных блока: Вводное и поэтапное обучение участников процесса Поэтапное консультирование (коучинг) участников процесса Структура УКП: Презентация Концепции «Шесть Сигм» для Руководителей Предпроектное консультирование Руководства Компании Вводная обзорная лекция о системе «Шесть Сигм» для участников проекта Затем – по каждому шагу проекта: Обучение теории и практике внедрения Этапа (подэтапа) проекта Консультирование по практике внедрения и постановка задачи Контроль, утверждение/корректировка результатов выполнения этапа Постановка задач следующего этапа Согласование плана обучения на следующий этап


Слайд 133

«Шесть Сигм в России» www.six-sigma.ru Почтовый адрес: 129626, Москва, 3-я Мытищинская, 14а Телефоны в Москве: (095) 980-6395 Факс: (095) 787-9868 e-mail: info@six-sigma.ru Александр Казинцев: kazintsev@six-sigma.ru Марина Лернер: marina@six-sigma.ru


×

HTML:





Ссылка: