'

Бизнес-процессы и внутренний контроль

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Бизнес-процессы и внутренний контроль 6 апреля 2010 года Москва


Слайд 1

Содержание программы Внутренний контроль: концептуальные основы Документирование и оценка СВК Бизнес-процесс: определения и характеристики Описание бизнес-процессов Определение контрольных точек и оценка контрольных процедур


Слайд 2

1. Внутренний контроль: концептуальные основы


Слайд 3

Подумаем вместе Как часто мы осуществляем контроль в своей жизни? Что такое контроль?


Слайд 4

Определение внутреннего контроля Эффективность и экономичность операций - операционная цель Соответствие законодательству - цель соответствия Достоверность финансовой отчетности – финансовая цель … Внутренний контроль – это процесс, осуществляемый Советом директоров, руководством и прочим персоналом для обеспечения обоснованной гарантии того, что цели компании будут достигнуты (COSO)


Слайд 5

Преимущества компании в результате внедрения СУР и СВК ..... Выявление возможностей в новых областях бизнеса Большая вероятность достижения целей бизнеса ..... Увеличение вероятности достижения инициатив изменений Рост стоимости акций в долгосрочной перспективе Лучшие основы для разработки стратегии Достижение конкурентного преимущества Личная мотивация делать правильные вещи Уменьшение времени руководителей на «тушение пожаров» ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА Меньше внезапных ситуаций и неприятных сюрпризов Уменьшение стоимости капитала


Слайд 6

Внутренний контроль Задокументированные, «прозрачные» процессы Стандартизация, оптимизация КП Разделение обязанностей Контроли доступа в системы Компания без внутреннего контроля Компания с внутренним контролем Что дает компании наличие системы внутреннего контроля?


Слайд 7

Система внутреннего контроля. Концептуальная база В основу Методологии по усовершенствованию системы внутреннего контроля (CВК) заложен концептуальный подход COSO. COSO – добровольная организация, созданная для улучшения качества финансовой отчетности через деловую этику, эффективный внутренний контроль и корпоративное управление. Internal Control – Integrated Framework (1992) – результат изучения, исследования и обсуждения проблемы внутреннего контроля COSO c корпоративными лидерами, законодателями, аудиторами, внешними директорами, юристами, консультантами. определение внутреннего контроля основы внутреннего контроля, которые позволят компаниям создать и улучшить свои системы внутреннего контроля


Слайд 8

Система внутреннего контроля (СВК). Модель COSO Мониторинг Оценка систем контроля с течением времени Сочетание постоянно и периодически проводящихся оценок систем Деятельность по руководству и надзору Деятельность по внутреннему аудиту Контрольная среда Устанавливает общий тон в организации, влияющий на осознание людьми их роли в системе внутреннего контроля Факторы включают честность, этические нормы, компетентность, полномочия, ответственность Фундамент для всех других компонентов контроля Информация и коммуникации Нужная информация идентифицирована, обработана и представлена своевременно Доступ к внутренней и внешней информации Поток информации о контрольных действиях: от инструкций по персоналу до отчета руководству об обнаруженных нарушениях Оценка рисков Идентификация и анализ рисков, связанных с достижением целей организации Формирует основу для определения контрольных действий Контрольные процедуры Политики / процедуры, которые гарантируют, что директивы руководства выполняются Действия по рассмотрению, авторизации, сверке, предоставлению рекомендаций, оценке исполнения, сохранности активов и разделению полномочий


Слайд 9

СВК. Контрольная среда Контрольная среда – это осознание необходимости контроля в организации. Контрольная среда включает осязаемые и неосязаемые элементы: честность персонала и его этические ценности; приверженность идее компетентного выполнения обязанностей; управление и организационная структура компании; философия управления и стиль руководства; распределение полномочий и ответственности; работа с персоналом.


Слайд 10

Риск - это событие (стечение обстоятельств), которое, в случае реализации, оказало бы существенное положительное или негативное влияние на достижение Компанией своих долгосрочных и краткосрочных целей. риски могут оказать положительное влияние могут оказать негативное влияние на цели возможности угрозы СВК. Оценка рисков. Определение риска


Слайд 11

СВК. Оценка рисков. Карта рисков Главная цель – ранжирование рисков - распределение ресурсов для реагирования на наиболее существенные риски. Значимость риска измеряется по двум параметрам: Вероятность возникновения Величина влияния Риск измеряется: качественно количественно


Слайд 12

Карта рисков «Базэл»


Слайд 13

СВК. Контрольные процедуры Контрольные процедуры (КП) - действия, осуществляемые руководством и сотрудниками компании, ведущие к выполнению задач контроля и позволяющие снижать риски. По уровню значимости: ключевые (ККП) и неключевые.


Слайд 14

СВК. Типы контрольных процедур Типы контрольных процедур: одобрение, авторизация и верификация (т.е. делегирование ответственности) обзор исполнения (напр., КПИ) защита активов (т.е. физический контроль, инвентаризация) разделение обязанностей (хранение – авторизация – учет) сверки


Слайд 15

Операции и контрольные процедуры Чувствуете разницу в своих действиях?


Слайд 16

СВК. Контрольные процедуры. Виды контрольных процедур По моменту выполнения По способу выполнения Предупредительные Выявляющие Ручные Автоматизированные Пример: Финансовый директор подписывает реестр платежных поручений перед отправкой в банк Пример: Система не позволяет принять заказ к исполнению сверх кредитного лимита Пример: Сотрудник экономического отдела ежемесячно проводит анализ фактической себестоимости Пример: Ежемесячно осуществляется сверка реестра дебиторской задолженности с главной книгой Комбинированные Пример: Сотрудник заносит в систему учетные данные с первичных документов, сверяя их с электронным списком возможных проводок


Слайд 17

СВК. Контрольные процедуры. Что такое ККП? КЛЮЧЕВАЯ КОНТРОЛЬНАЯ ПРОЦЕДУРА (ККП) Критичны для достижения задачи контроля Контроль нерутинных операций и исключений Контроль областей, подверженных риску мошенничества Контроль ручного ввода данных Не имеют компенсирующих контролей Закрывают большее число задач контроля Первостепенны для достижения задачи контроля


Слайд 18

СВК. Контрольные процедуры. Выявление ККП Требования к ККП: Порядок выполнения предусмотрен внутренними нормативными документами; Остается доказательство выполнения ККП Выявление ККП: Что могло случиться, если бы эти контрольные процедуры не работали? Ошибки были бы идентифицированы другими средствами контроля? да – НЕКЛЮЧЕВАЯ КП нет – КЛЮЧЕВАЯ КП


Слайд 19

Эффективность СВК. Контрольные процедуры. Характеристики Экономичность Дизайн


Слайд 20

СВК. Контрольные процедуры. Модель риск-контроль-риск Целью является достижение приемлемого уровня риска, который лежит в пределах определенного риск-аппетита компании. Оценить риск Эффективные контроли Определение стратегии реагирования Оценка эффективности внутреннего контроля Стратегии реагирования Остаточный риск Контроли Контроли Желаемый уровень остаточного риска Остаточный риск Уровень риска Прием- лемый остаточный риск Стратегии реагирования Присущий риск Внутренний контроль Внутренний контроль


Слайд 21

Оценка контрольных процедур Оценка дизайна: Анализ задокументированных процедур «Сквозной» контроль (прослеживание) Выявление недостатков контроля План по устранению недостатков Внедрение Оценка операционной эффективности Программа тестирования Тестирование Отчет о результатах Выявление недостатков контроля План по устранению Внедрение Недостаток в дизайне контрольных процедур: контроля нет (процедура отсутствует), процедура существует, но не формализована контроль не закрывает риск полностью (остаточный риск выше допустимого) Недостаток в функционировании контрольных процедур: процедура не работает так, как задумано (не выполняется / формальное выполнение), сотрудник, исполняющий контрольные функции, не обладает соответствующими полномочиями или квалификацией


Слайд 22

Недостатки контрольных процедур (КП) Оценка дизайна: Анализ соответствия существующих контролей задачам контроля Недостаток дизайна КП: контроля нет контроль не закрывает риск полностью процедура существует, но не формализована Дизайн КП: Запланированный порядок выполнения КП Показатели (составные части) дизайна контрольной процедуры: Кто? - Исполнитель КП Что делает? - Описание действия КП Когда? – Частота выполнения КП Доказательство выполнения Чем регламентируется? – Регламентирующий документ


Слайд 23

СВК. Информация и коммуникации Подразумевается, что достоверная внешняя и внутренняя информация своевременно идентифицируется, обрабатывается и передается в рамках организации. Информация передается через: - вербальные коммуникации (заседания) - письменные коммуникации (политика) - коммуникацию через действия (руководство подает пример) Для принятия эффективных управленческих решений обязательна правдивая информация механизмы контроля должны давать обоснованную гарантию, что информация соответствующая, текущая, своевременная, точная и понятная. Обязанности менеджмента: доводить до сотрудников их права и обязанности обеспечить коммуникации сверху вниз, снизу вверх и параллельно на всех уровнях организации поддерживать каналы коммуникации с внешними сторонами разумно открытыми


Слайд 24

СВК. Мониторинг Мониторинг – оценка качества процедур внутреннего контроля и их способности влиять на риски. Цель мониторинга – определить: адекватно ли разработан внутренний контроль в организации; как внутренний контроль адаптируется; насколько менеджмент и персонал следуют требованиям внутреннего контроля; насколько внутренний контроль эффективен. Состояние внутреннего контроля оценивается путем: постоянного мониторинга операций (функция менеджмента) отдельных периодических оценок (функция менеджмента и внутреннего и внешнего аудита) Частота и объем оценки зависит от: существенности контролируемых рисков значимости контрольных действий по снижению рисков


Слайд 25

Обсуждение Контроль: мифы и реальность


Слайд 26

Контроль. Мифы и реальность (1)


Слайд 27

Контроль. Мифы и реальность (2)


Слайд 28

2. Документирование и оценка СВК


Слайд 29

Документирование СВК: Блок-схема процесса «Закупки»


Слайд 30

Бизнес-процесс: Определения и характеристики


Слайд 31

Что такое бизнес-процесс? Это повторяющийся набор действий, направленный на получение результата, имеющего ценность для потребителя.


Слайд 32

Характеристики бизнес-процесса Границы процесса Владелец Входы и выходы, ресурсы Поставщик и Клиент Участники Временные параметры процесса …


Слайд 33

Границы бизнес-процесса (1) Начало процесса: момент, в который совершается первое действие, относящееся к данному процессу. Окончание процесса: момент, в который завершено формирование результата процесса и его передача Клиенту.


Слайд 34

Владелец процесса Владелец процесса - должностное лицо: имеющее в своем распоряжении ресурсы: человеческие, информационные, материальные; необходимые и достаточные для управления бизнес-процессом, управляющее ходом процесса; несущее ответственность за результаты и эффективность процесса. ОЧЕНЬ ВАЖНЫ Личностные качества, отношение к результату и эффективности процесса


Слайд 35

Поставщик и Клиент Поставщиком процесса называется субъект, предоставляющий необходимые для выполнения процесса ресурсы - как изменяемые при выполнении процесса, так и неизменяемые. Клиентом бизнес-процесса называется субъект, получающий результаты бизнес-процесса и определяющий критерии качества результата. Внешний клиент находится за пределами организации. Внутренний клиент находится в рамках той же организации.


Слайд 36

Входы и выходы процесса Входы процесса - материалы, информация и т.п., необходимые для выполнения процесса и изменяемые в процессе создания выхода (результата) процесса. Выходы процесса - измеримые результаты выполнения процесса, представляющие ценность для Клиента.


Слайд 37

Ресурсы бизнес-процесса Ресурсы находятся в распоряжении владельца бизнес-процесса и используются при его выполнении. При описании процесса под понятием «ресурсы» обычно объединяются те из них, которые не подвергаются изменениям при выполнении процесса. К ресурсам процесса могут быть отнесены: информация финансы персонал (участники процесса) оборудование и т.п.


Слайд 38

Временные параметры процесса Временные параметры процесса являются одним из важнейших показателей процесса. К временным параметрам можно отнести: временные условия начала / окончания процесса «каждую среду» «с 8 до 8:30 утра» продолжительность выполнения всего процесса отдельных шагов продолжительность циклически выполняемых работ время как критерий принятия решений


Слайд 39

Процессное управление организацией


Слайд 40

Прохождение процесса по структуре


Слайд 41

Процессное управление организацией Управление организацией как системой взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом к управлению.


Слайд 42

Функция vs. Процесс Функциональный подход Процессный подход Маркетинг, продажи, производство, логистика Фокус на сотрудниках «Делаю свою работу» Сотрудник разбирается в своей работе Меряем и оцениваем работу людей Изменения: меняем людей Можем найти лучшего сотрудника Мотивируем людей Кто допустил ошибку? Устранить ошибку! Фокус на процессах «Обеспечиваю результат» Сотрудник понимает место своей работы в процессе Меряем и оцениваем процессы Изменения: меняем процессы Можем улучшить процесс Устраняем барьеры Что позволило ошибке произойти? Как можно уменьшить число ошибок?


Слайд 43

Описание бизнес-процессов


Слайд 44

Цели описания бизнес-процессов Для упорядочения деятельности Для последующей оптимизации Для тиражирования успешной практики …


Слайд 45

Описание бизнес-процессов Модель (описание) бизнес-процесса – это: Графическое (карта процесса) и текстовое (процедура) описание того, как выполняется процесс. Отражает: Характеристики процесса (границы, ресурсы, владелец, временные параметры и т.п.) Технологию выполнения процесса Управление процессом Входы / выходы процесса, поставщиков и клиентов …


Слайд 46

Чем хорошо наличие описаний процессов? В процессе описания процесса улучшается понимание того, как протекает бизнес-процесс. При описании процессов происходит инвентаризация ресурсов, механизмы их распределения становятся более прозрачными и рациональными. При описании процессов вся деятельность организации представляется как набор цепочек «Поставщик-Клиент», что способствует повышению качества конечного результата и скорости работы.


Слайд 47

Чем хорошо наличие описаний процессов? При наличии описанной технологии (карта + процедура) выполнения процесса упрощается управление процессом – можно легко расставить контрольные точки и формализовать контроль. При наличии описания (карта + процедура) упрощается замена и обучение участников процесса, возможно быстрое тиражирование процесса. Что еще?


Слайд 48

Как описывать бизнес-процессы? Использовать принцип декомпозиции Использовать несколько источников информации Подвергать каждое описание критике


Слайд 49

Для описания больших процессов используют «принцип декомпозиции» Бизнес-процесс 1 Подпроцесс 1.1. Подпроцесс 1.1. Подпроцесс 1.2. Подпроцесс 1.3. Операция 1.1.1. Операция 1.1.2. Операция 1.1.3.


Слайд 50

Принципы выделения бизнес-процессов Следует избегать излишней детализации – количество процессов / операций на каждой схеме должно быть таким, чтобы она легко читалась. Рекомендуется использовать реально существующие названия функций или работ. Не следует пытаться отразить все детали работы, это должно быть сделано на следующем уровне детализации. Важно отразить основную логику процесса, последовательность работ и вовлеченные в процесс ресурсы.


Слайд 51

Как описывать бизнес-процессы? Использовать принцип декомпозиции Использовать несколько источников информации Подвергать каждое описание критике


Слайд 52

Источники информации для описания процесса Документация: Должностные инструкции Описания процедур (если есть) Отчетность Данные информационных систем


Слайд 53

Источники информации для описания процесса Анкетирования и опросы: Владельцев процессов Участников процессов (обязательно!) Поставщиков Клиентов


Слайд 54

Источники информации для описания процесса Визуальные наблюдения: Наблюдения за ходом процесса Измерение временных параметров процесса (!) Важно документировать результаты наблюдений


Слайд 55

Обработка полученной информации


Слайд 56

Как описывать бизнес-процессы? Использовать принцип декомпозиции Использовать несколько источников информации Подвергать каждое описание критике


Слайд 57

Критика осуществляется с целью проверки описаний бизнес-процессов Рецензентами / критиками могут быть: Аналитики, участвующие в описании процесса Владелец процесса (обязательно!) Участники процесса Поставщик и Клиент процесса


Слайд 58

Как проверять описания? На непрерывность На полноту На непротиворечивость На адекватность процессу На соответствие стандарту На единство терминологии


Слайд 59

Типовые ошибки в ходе проекта по описанию бизнес-процессов Ошибки при планировании сроков работ по сбору и обработке информации Излишняя формализация процесса Несоблюдение стандарта описания Формальный подход к проверке адекватности описаний Затягивание процесса согласования и утверждения описаний Попытки улучшить процесс в момент его описания


Слайд 60

Взаимосвязь: бизнес-процессы - цели - риски Подпроцессы Подпроцесс 3.1 Подпроцесс 3.3 Подпроцесс 3.2 Цели подпроцесса … Цели подпроцесса достигнуты? Риски выявлены? Риски покрыты контрольными процедурами? Контрольных процедур достаточно? Рискообразующие факторы Рискообразующие факторы


Слайд 61

Практическая иллюстрация. Документация по процессам


Слайд 62

Пример: Блок-схема процесса «Закупки»


Слайд 63

Документирование контрольных процедур. Матрицы (1)


Слайд 64


Слайд 65

Документирование контрольных процедур. Матрицы (2) Матрица рисков и контрольных процедур Матрица контрольных процедур Матрица тестирования контрольных процедур Матрица недостатков контрольных процедур


Слайд 66

Рационализация системы внутреннего контроля Целью рационализации является сокращение затрат компании на выполнение контрольных процедур и поддержание их эффективности, повышение эффективности процессов. Возможность централизации контрольных процедур, их выполнение на уровне Группы Возможность автоматизации контрольных процедур Поиск путей автоматизации документооборота, более комплексной автоматизации процесса Наличие излишних, дублирующих контрольных процедур Шаги в рамках процессов, которые не приносят добавленной стоимости Выявление нескольких точек ввода одной и той же информации


Слайд 67

Самооценка. Проект вопросника


Слайд 68

Руководство обладает разумной уверенностью в надежности и эффективности системы внутреннего контроля. Внутренние аудиторы в рабочем порядке тестируют и оценивают эффективность контрольной среды Внешний аудитор начинает анализ и тестирование соответствующих процессов и системы внутреннего контроля в рамках своей стратегии аудита Владельцы процессов в рабочем порядке обеспечивают ведение документации и оценку процессов и контрольных процедур Концепция устойчивой системы ВК. Показатели успеха


Слайд 69

Выявление контрольных процедур (КП) Контрольные процедуры Задачи контроля Действия, закрывающие / снижающие риск Снижение риска Факторы, которые могут привести к негативным последствиям Матрица контрольных процедур Риски


Слайд 70

Документирование СВК: Контрольная Матрица


Слайд 71

Вопросы


Слайд 72

Спасибо


×

HTML:





Ссылка: