'

Как внедрить ALM систему управления командами разработки ПО (Agile (Scrum)) и остаться довольным.  По мотивам презентаций А.Пушников, Экстремальные методы управления проектами. Движение к успеху в условиях неопределенности http://www.pmi.ru/articles/files/20022077_Pushnikov.pdf Денис Миллер, Сравнение методологий http://agileguru.ru CPMP, Phd, MBA, А.Заходяйченко СIO@BesTTeamKPI.com

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Как внедрить ALM систему управления командами разработки ПО (Agile (Scrum)) и остаться довольным.  По мотивам презентаций А.Пушников, Экстремальные методы управления проектами. Движение к успеху в условиях неопределенности http://www.pmi.ru/articles/files/20022077_Pushnikov.pdf Денис Миллер, Сравнение методологий http://agileguru.ru CPMP, Phd, MBA, А.Заходяйченко СIO@BesTTeamKPI.com


Слайд 1

Содержание Особенности IT проектов, ALM, рамки применения различных методологий разработки ПО (Опыт) Особенности формирования Product Baclog и планирования итерации (iteration planing) Особенности построения идеальной команды Agile (Scrum) TEAM Product Owner: Подбираем тип контракта в зависимости от уровня неопределенности проекта Семь «секретов» успеха на пути изменений Практика: Определение Ваших предпочтительных ролей в Agile (Scrum) команде


Слайд 2

3 ПРАКТИКА: Определение Ваших предпочтительных ролей в Agile (Scrum) команде


Слайд 3

4 4 Особенности IT проектов, ALM, рамки применения различных методологий разработки ПО (Опыт)


Слайд 4

Статистика IT проектов * * PM Network, September (анализ 23000 проектов) Успешные проекты Провальные проекты


Слайд 5

Соответствие целей проектов стратегии компании * Проекты компании (РФ) %


Слайд 6

Потенциал разрешения трудностей членами команды проекта Проекты компании (РФ) %


Слайд 7

8 8 Как может развиваться IT проект


Слайд 8

9 9 Взаимосвязь элементов проекта


Слайд 9

10 10 Матрица компромиссов проекта


Слайд 10

11 Резюме проекта (пример) Что хотим видеть ?


Слайд 11

12 Проектное управление в современной организации (ALM) Программы развития Поддерживающие процессы Стратегический план развития организации. Миссия организации, смысл ее существования. Основной бизнес процесс ANSI PMI PMBOK® Guide 2008 4 Edition Стандарт для управления проектами Agile, RUP, ASAP, AIM и т.д. 2. The Standard for Portfolio Management (PMI) Стандарт для управления портфелями 3. The Standard for Program Management (PMI) Стандарт для управления программами


Слайд 12

13 13 Проблемы СНИЖЕНИЕ КАЧЕСТВА выполненных работ Конфликт целей СРЫВ СРОКОВ ПЕРЕРАСХОД запланированных средств НЕДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА (Scope) Невыполнение условий контрактов Неопределенность (…), Плохой контроль ???


Слайд 13

14 14 Жизненный цикл проекта и продукта


Слайд 14

15 План контрольных точек (Milestone plan) 15 Правильно выделенный комплекс вех составляет серию естественных контрольных точек проекта. Достижение вехи подразумевает переход проекта из одного состояния в другое Время Фактическое выполнение проекта Планируемый сценарий выполнения проекта Цель проекта Срок завершения проекта Веха 1 Веха 2


Слайд 15

16 16 Применение ALM системы управления командами разработки ПО (Agile (Scrum))


Слайд 16

Agile* 17 Сравнение границ применения методологий Каскадный Высокоформализованные Низкоформализованные Эволюционный ГОСТ 12207 ГОСТ 19 ГОСТ 24 ГОСТ 34 Rational Unified Process, MSF Agile


Слайд 17

18 18 Семь «секретов» успеха на пути изменений


Слайд 18

19 19 Ключевые участники проекта (IPMA)


Слайд 19

20 Как обосновать внедрение. (Vision) 20


Слайд 20

21 Семь «секретов» успеха на пути изменений Проект надо «вкусно продать» как руководству компании, так и сотрудникам. Создать у всех ощущение, что что-то надо делать немедленно. Надо придумать наглядный пример, и чем более он наглядней, тем лучше. Тем проще согласовать бюджет у руководства, проще предотвратить внутренний саботаж. Формирование команды. Кто же будет «двигателем» проекта. Должны войти ключевые пользователи, заказчики и ключевые сотрудники ИТ-службы. Определить видение проекта (Vision). Короче и проще. Заинтересовать в проекте уже всех участников, а не только группу лидеров. Планирование быстрых побед в силу их огромной важности. Участие самого широкого круга людей. Делегирование полномочий. Больший эффект приносит ликвидация «заторов». Сделать результаты необратимыми. Все, что не развивается, быстро деградирует. 21


Слайд 21

22 22 Product Owner: Подбираем тип контракта в зависимости от уровня неопределености проекта


Слайд 22

23 Фиксированная цена FFP (Firm Fixed Price) Цена плюс фиксированное вознаграждение CPFF (Cost plus Fixed Fee) Цена плюс стимулирующее вознаграждение CPIF (Cost plus Incentive Fee) Цена плюс процент от вознаграждения CPPF (Cost Plus Percentage of Fee) Время и материалы (Time and Materials) Типы контрактов


Слайд 23

24 24 Соответствие типа контракта - уровню неопределенности проекта


Слайд 24

25 25 Особенности формирования Product Baclog и планирования итерации (iteration planing)


Слайд 25

26 Ожидания заказчика Product Baclog 26


Слайд 26

27 27 Основные процессы планирования (PMBOK 2008) и iteration planning Agile (Scrum) Результат (продукт) Product baclog Спринт (Sprint) Список фичей (сделаны, на текущую и последующие итерации) Фокус – фактор Ответственность Product Owner


Слайд 27

Цели должны быть SMART! S - specific - Конкретная Для выявления целей проекта необходимо ответить на вопросы Как в точности должен выглядеть результат проекта (характеристики результата проекта)? Какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и ограничения)? M - measurable - Измеряемая А - allocated – Распределяемый achievable – Достижимая R - realistic – Реалистичная relevant – Уместная T - temporary – Временная timed – Согласованная по времени


Слайд 28

29 Анализ Product Baclog 29 Преобразование целей проекта в материальные результаты поставки и требования Product Baclog Способ достижения результата (процесс) ТРЕБОВАНИЯ Технические параметры Функциональные особенности (Любые требуемые или НЕ требуемые параметры или свойства РЕЗУЛЬТАТА) Сроки и стоимость Требования к соблюдению стандартов качества, экологии (Любые ограничения или требования по отношению к РАБОТАМ проекта и их организации)


Слайд 29

30 Современные концепции управления Product Baclog: качество, Lean, теории ограничений Внутренний дефект Годная продукция Внешний дефект Не требуемые свойства Требуемые свойства Внешний дефект Неудовлетворен-ные требования Дополнительные затраты Ценность продукта для производителя Стоимость продукта для производителя Ценность продукта для потребителя Стоимость продукта для потребителя 30


Слайд 30

31 Иерархическая структура работ Product Baclog (ИСР, WBS, СДР) 31 ИСР – это согласованная с результатами проекта иерархическая декомпозиция работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки Зачем? Обеспечение эффективного управления проектом Определение и структурирование комплекса работ Проверка полноты списка целей Создание структуры отчетности Распределение ответственности Понимание задач исполнителями


Слайд 31

32 Разработка Product Baclog 32 Используемые подходы Декомпозиция: Разделение сложного на меньшие, простые, более управляемые элементы Объединение: Группировка отдельных элементов, имеющих общие признаки или взаимосвязи Шаблоны: Ранее разработанные элементы WBS различной степени детализации


Слайд 32

33 Особенности анализа трудоемкости на основе метода 3-х точек


Слайд 33

34 34 Особенности построения идеальной команды Agile (Scrum) TEAM


Слайд 34

Принципы «идеальной» проектной команды Доверие Коммуникации Сопричастность Разрешение конфликтов Обратная связь


Слайд 35

36 Профиль специалиста Индивидуально-личностные характеристики Навыки (умение вести переговоры, знание языков программирования, управленческие навыки и т.д. ) Компетенции Степень нацеленности на результат Тип личности (Майер-Бригс) Роли, которые может выполнятьспециалист по Р. Белбин


Слайд 36

37 Пример Матрица навыков.


Слайд 37

38 Оптимальная команда: выполняемые в команде Agile (Scrum) роли ? // По Р. Белбину


Слайд 38

39 ПРАКТИКА: Определение Ваших предпочтительных ролей в Agile (Scrum) команде. Подведение итогов.


Слайд 39

40 Отсутствие роли Product Owner Дезориентация Открытая и тайная борьба за власть Образование кланов Множественность предложений по регламенту


Слайд 40

41 Отсутствие роли оформителя (координатора) Много не пройденных до конца путей Отсутствие результатов или неудовлетворительные результаты Фрустрация (мы только говорим и ничего не делаем...) Нехватка практичных пошаговых решений Отсутствие четкого плана действий


Слайд 41

42 Отсутствие роли генератора идей Попытки найти новые решения, идя старыми путями Отсутствие инноваций Блокирование мыслительного поиска Безрадостность и вялость вплоть до скуки


Слайд 42

43 Отсутствие роли критика Много «сырых» и незавершенных проектов Много ошибок из-за невнимательности на этапе завершения


Слайд 43

44 Отсутствие роли рабочей пчелки Отсутcтвие результатов Нарушение сроков


Слайд 44

45 Отсутствие роли Scrum Master Эмоциональный холод Страх открыто вступить в беседу Недостаток позитивного внимания Сваливание вины друг на друга в случае неудачи Текучесть в команде, нет чувства «коллектива»


Слайд 45

46 Отсутствие роли исследователя (добытчика) Томление в собственном соку Одна команда не знает, что делает другая Двойная работа В организации толком никто не знает, что, собственно, делает команда Плохой командный маркетинг


Слайд 46

47 Отсутствие роли завершающего Очень энергичные поиск и разработка концепции, но сильны нежелание и вялость при переходе в фазу воплощения идеи Много «сырых» и незавершенных проектов Много ошибок из-за невнимательности на этапе завершения


Слайд 47

48 Конфликт ролей. Генератор идей и Критик - «враги» ?? Scrum Master и координатор = Product Owner (диспетчер) – «враги» ?? Product Owner в роли критика опасен ?? НЕ =


Слайд 48

Матрица совместимости ролей (MSF) + Возможно ± Нежелательно - Нельзя Управление продуктом Управление программой Разработка Тестирование Удовлетворение потребителя Управление выпуском Управление выпуском Удовлетворение потребителя Тестирование Разработка Управление программой Управление продуктом - - - - - - - - -


Слайд 49

50 Проблемы сплоченной команды Малое количество вариантов «Зацикливание» Непринятие новых рисков Отвергание новых действий Отказ от внешней экспертизы Предвзятость к собственной позиции Отвергание организационных активов Очень сплоченная команда Ошибки в проекте


Слайд 50

51 BesTeamKPI® – симулятор управления портфелем IT проектов Agile (Scrum).


Слайд 51

52 52 Спасибо за внимание. Вопросы ? CPMP, MBA, Phd А.Заходяйченко СIO@BesTTeamKPI.com


×

HTML:





Ссылка: