'

РАННЕЕ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ РИСКОВ

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

РАННЕЕ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ РИСКОВ использование методик КОНКУРЕНТНОЙ РАЗВЕДКИ


Слайд 1


Слайд 2

ОПРОС МЕНЕДЖЕРОВ ОБ УРОВНЕ РЫНОЧНЫХ РИСКОВ сообщили, что их компании как минимум один раз за последние 5 лет оказались неподготовленными к значительному событию в их отрасли признали, что в будущие 3 года угроза бизнес-риска для их компаний возрастет 98% 92%


Слайд 3

Информация “Кассандра” Перл - План Харбор Барбаросса 11 сентября Неожиданные атаки увенчались успехом потому, что командиры оказались в плену устаревших предположений и мнений, что привело к игнорированию сигналов риска


Слайд 4

КОНКУРЕНТНАЯ РАЗВЕДКА – ПРОАКТИВНЫЙ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ НА УПРЕЖДЕНИЕ Инструменты конкурентной разведки всегда используются для того чтобы как можно раньше быть готовым к изменениям на рынке


Слайд 5

CEW – лучший друг CEO Competitive early warning технология работы с информацией, заставляющая менеджмент обратить особое внимание на внешние факторы. В 50-х гг. похожая система была запущена в США для раннего предупреждения о ракетном нападении со стороны Советского Союза


Слайд 6

КОНКУРЕНТНОЕ РАННЕЕ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ Процесс всесторонней интеграции стратегического планирования, разведки и действия, который понуждает руководство к действиям для нейтрализации рисков «Риск – неожиданное событие или набор условий, которые значительно уменьшают способность менеджеров к внедрению назначенной бизнес-стратегии» Профессор Гарварда Роберт Саймонс


Слайд 7

СНАЧАЛА ГРОМ ПОТОМ ДОЖДЬ «Слепые пятна» (blind spots) – причина возникновения рисков и источник ошибок из-за суждений, которые не соответствуют реальности ИЗМЕНЕНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ РИСК / ШАНС


Слайд 8

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ РЕАЛИИ РЫНКА НЕСОГЛАСОВАННОСТЬ СТРАТЕГИИ И РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЙ ОТРАСЛЕВОЙ ДИССОНАНС Стратегия компании больше не соответствует реальности рынка; Мнения руководителей отстают от реальности; Стратегии компаний перестают отвечать новым условиям; Отрасль меняется, а компания – нет.


Слайд 9

Покупатели Поставщики Потенциальное вхождение на рынок Конкуренция Товары-субституты Динамика возникновения рисков


Слайд 10

КРАХ КОМПАНИИ POLAROID Яркий пример выдавливания с рынка товарами-субститутами 1948 1960-е 1970-е 1980-е 1990-е 2001 Основание компании Любимица Уолл-Стрит Проявка пленок за 1 час Одноразовые дешевые фотоаппараты Цифровые технологии Объявление о банкротстве


Слайд 11

Руководители, которые прислушиваются только к своему внутреннему голосу, назначают очень плохих риск-менеджеров.


Слайд 12

Способы управления стратегическими рисками: до их появления – конкурентное раннее предупреждение после их появления – кризис-менеджмент Как распознать риски отраслевого диссонанса? Где лежат наивысшие риски? Что делать, чтобы отследить эти риски в реальном времени? Как побудить руководство к действию по ранним признакам?


Слайд 13

Механизм КРП опирается на три взаимосвязанных шага


Слайд 14

ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКА Заблаговременное определение или моделирование драйверов изменений внешней среды, которые могут повлиять на соответствие стратегии компании рыночным условиям


Слайд 15

Отраслевые драйверы изменений новая технология или наука, новое регулирование (законы и подзаконные акты) или иные правительственные и политические действия, новые социальные / демографические тренды, новое поведение конкурентов. события или переменные, управляющие энергией отрасли


Слайд 16

Военные игры – подробное моделирование развития ситуации и реагирования на нее со стороны конкурентов (позиция конкурентов по отношению к риску – выявление слепых пятен) Идентификация и приоретизация рисков диссонанса Сценарии – выдвижение гипотез о том как будет развиваться отрасль на основе списка драйверов (что произойдет)


Слайд 17

Идентификация рисков Создать список трендов и факторов среды Идентифицировать драйверы изменений Сформировать кластеры драйверов Создать сценарии Изучить значения изменений, опционы и решения Проводить наблюдение


Слайд 18

Драйверы изменений Неопределенности Возможные отклонения от предположений компании Результаты действия драйверов. Сценарии: Комбинация будущих значений драйверов Диссонанс со стратегией компании Стратегический риск Идентификация функциональных политик и система действий Ожидаемые потери; матрица воздействий; влияние на структуру отрасли; позиция конкурентов в отношении события


Слайд 19

Процесс выявления слепых пятен Составить список мнений высших руководителей Проанализировать факторы отрасли, безотносительно мнения высшего руководства. Сопоставить результаты шагов 1 и 2. Повторить ту же процедуру, составив список мнений руководства конкурентов.


Слайд 20

Драйверы изменений Неопределенности Как бы выглядела отрасль после действий конкурентов? Какие слепые пятна имеются в наших допущениях относительно данной отрасли? РИСКИ / ШАНСЫ Военная игра: Что предпримут конкуренты перед лицом неопределенностей? Военная игра: Какие слепые пятна есть у конкурентов относительно драйверов изменений?


Слайд 21

РАЗВЕДЫВАТЕЛЬНЫЙ МОНИТОРИНГ Выявление и фиксирование изменений внешней среды на ранней стадии с помощью методов конкурентной разведки. Своевременное информирование менеджмента


Слайд 22

Разведывательный мониторинг Условия осуществления мониторинга: Определенная культура обращения с информацией; Планирование, тщательное управление и координация; Четкие задания; Следовать индикаторам; Непрерывность.


Слайд 23

Кто является хорошим сотрудником сети мониторинга? Доступ. Удобство. Компетентность.


Слайд 24

ДЕЙСТВИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Побуждение лиц, принимающих решения, к размышлениям, обсуждениям, дальнейшим исследованиям, которые могут подготовить компанию к будущим рискам


Слайд 25

Не вызвать немедленное действие; Обеспечить большую осведомленность менеджмента; Побудить к спорам, обсуждениям, размышлениям, дальнейшим исследованиям; По усмотрению менеджмента, перейти к планированию и заметным инициативам. Цель раннего предупреждения


Слайд 26

Основные направления сотрудничества с менеджментом Ключевые темы разведки (Key Intelligence Topics) – основные долгосрочные потребности топ-менеджмента (направление работы на год); Оповещения - короткие сообщения о рисках и шансах, основанные на результатах мониторинга, предоставляющие прогнозы на будущее; Брифинги – регулярное информирование топ-менеджмента на кратких совещаниях с участием КР и руководства; Растяжки - механизмы для вызова действий, основанных на заранее разработанном плане.


Слайд 27

Принципы организации КР в компании Определение конкретной цели и функции (определение информационных потребностей) Калькуляция бюджета: Зарплата сотрудникам; Оплата подписки на специздания и интернет-обзоры по отрасли (OSINT); Создание минимум одного рабочего места с соответствующим программным обеспечением; «Представительские» и другие текущие расходы. Необходимость создания в компании культуры работы с информацией


Слайд 28

Основатель компании Matsushita Electric Коносуке Мацусита: «Неэффективно используя внутреннюю информацию, вы совершаете два смертных греха — ищете то, что уже найдено, и покупаете то, что можно получить бесплатно».


Слайд 29

Создание культуры работы с информацией в компании Разработать и реализовать план по «продвижению» концепции КР Пытаться привлечь всех «ключевых» сотрудников в программы обучения КР Понять суть и воспользоваться межличностными контактами внутри компании и за ее пределами Анализировать каким образом информация распространяется в организации


Слайд 30

«Хорошая разведка при плохой стратегии может дать посредственные результаты. Плохая разведка и хорошая стратегия может привести к катастрофе» Джим Уильямс «Thinking about thinking»


Слайд 31

Дмитрий Золотухин dmitriy.zolotukhin@gmail.com http://ci-ua.blogspot.com


×

HTML:





Ссылка: