'

Введение в управление программами

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Введение в управление программами Мастер-класс Евгений Тыртышный, Директор по консалтингу TSPMC, Ведущий Менеджер Проектов, IPMA Level B, PMI & AACEI Fellow Алматы, 14 декабря 2011 г.


Слайд 1

Project Management Management of Projects Управление проектами Управление программами +PPM=Проектное управление


Слайд 2

Программа – это ряд связанных с друг другом проектов, управление которых координируется для достижения выгод/преимуществ и степени управляемости, недоступных для управления ими в отдельности Управление программой является централизованным, скоординированным управлением группы проектов для достижения стратегических целей программы в виде ее выгод/преимуществ


Слайд 3


Слайд 4

ВРЕМЯ


Слайд 5

Когда? Что? Где? ВРЕМЯ


Слайд 6

ТЕ Программа vs. Проект


Слайд 7

Неопределенность Двойственность Тревожащие изменения Обычный порядок сила обучение выполнение администрирование Ценность изменения действия Контекст двойственности-неопределенности программ


Слайд 8

Управление программами является эффективным путем для управления изменениями в организациях, потому что комбинирует методы решений основанные на обучении, и методы основанные на выполнении, такие как управление проектами, встроенные в изменения Программный менеджмент интегрирует методы обучения и выполнения гармонизированным и координированным путем, чтобы генерировать решение и процесс выполнения, в полноценный процесс управления решениями, который комбинирует ценность и проектный менеджмент Структура управления решениями программы


Слайд 9

Срок проекта (2008 - 2010 гг) План: июнь 2010 года Проект не завершен, следующий планируемый срок завершения- конец 2010 Бюджет проекта План: 2748 млн.тенге Требуется дополнительно 750 млн.тенге Требуются оборотные средства на запуск проекта Качество проекта Качество проекта не планировалось и не контролировалось как с точки зрения результатов, так с точки зрения процессов Для исполнения были привлечены доступные проектные и строительные организации, не имеющие необходимого опыта и квалификации Для получения «продукта» в виде товарной и денежной массы должны быть разработаны и реализованы дополнительные проекты, т.е. проект по сути имеет характер программы Результат диагностики: проект «провальный» с точки зрения проектного управления Экспресс-диагностика: пример из жизни


Слайд 10

СНГ: по данным PMI ( на примере РФ) более чем 30-летнее все возрастающее отставание от передовых стран


Слайд 11

Национальная система проектного управления + Национальная инновационная система = Устойчивое Развитие Казахстана (MDG)


Слайд 12

Портфели Программы Проекты


Слайд 13

Концепция НСПУ РК принята МИНТом РК в начале 2011 года


Слайд 14

Руководство программой: ОУП - ? Офис управления портфелем Офис управления программой Офисы управления проектами +


Слайд 15

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОУП (Проектный офис)


Слайд 16

Руководство: Контролируемый подход Сбор, анализ и отчетность по метрикам выполнения, с установленными задачами, гарантирующими видимость и контроль сервиса, считающегося необходимым для того чтобы делать бизнес В управлении программами этот подход подчеркивает разрыв между программами и операциями, когда программы часто изолированы от остальной части бизнеса Акцент на горизонтальное разделение между стратегией и получением результатов программы Офис управления программой обычно осуществляет распределение и мониторинг выполняя контрольную роль Офис программы фокусируется на внутренних административных и поддерживающих задачах


Слайд 17

Традиционная основанная на контроле структура руководства программы руководство ОУП Наблюдательный комитет Операционный менеджмент стратегия портфель Операции ввод Программа


Слайд 18

Руководство: Интегрированный подход Поддерживать направление (прояснять видение, миссию и стратегию) эта лидирующая роль обычно выполняется топ менеджментом, портфелем и линейным менеджментом Установить на месте необходимую для гарантии успеха структуру (обеспечит ресурсы, определить и поддержать политику, процессы, роли и ответственность, рассудить конфликты, т.д.) это спонсорство в виде комбинированной роли управления портфелем, менеджмента программ и изменений бизнеса Обеспечить достижение установленных целей и результатов (контроль и мониторинг, оценка и одобрение изменений, прочтение и обратная связь отчетов, т.д.) это мониторинг выполняемый менеджером программы и менеджером по изменениям бизнеса


Слайд 19

Интегрированная структура руководства программой Программа Операции Реализация выгод Получение мощностей Директор программы Виденье Офис программы Совет директоров проекты Бизнес-менеджер Менеджер программы


Слайд 20

Руководство: Сетевой подход Сетевой подход представляет структуру которая ускоряет сотрудничество между различными стейхолдерами, через множество «форумов руководства» создающих и реализующих ценности Предполагает связанное тесными узами партнерство между всеми участниками программы Сетевой подход не так легко внедрить, так как часто требуется культурный сдвиг, который большинство организаций не готовы принять Обеспечивается вкладом от социальных, технологических и культурных игроков для разработки видения и миссии программы, и поддержки исполнения структурных, функциональных и операционных игроков


Слайд 21

Сетевая структура руководства программой Менеджер по операциям Архитектура программы Вклад стейхолдеров Вклад виденья осуществимость структура Миссия функции Менеджер программы Директор программы общество технология культура


Слайд 22

Манифест США Проектного Менеджмента 2009 года 1. Восстановить Америку Правильным Путем! Выбирая правильные программы и проекты, и управляя ими при помощи проверенных проектных и программных принципов, методов и инструментов 2. Внедрить широко известный и проверенный Проектный менеджмент: При помощи хорошего программного и проектного определения и установлением приоритетов, распределением ресурсов, планированием, и контролем, используя доступные в настоящее время методы и информационные системы. 3. Достигнуть стратегическую устойчивость, прозрачную отчетность в общественном и частном уровне: Определяя программных и проектных спонсоров и интегральных менеджеров на федеральном, государственном, окружном, городском и много- властном уровне, так же как и в пределах частных компаний и совместных предприятий. 4. Предоставить полную видимость всем гражданам про где и для каких целей многие миллионы долларов, посвященных для данного жизненного усилия, израсходываются и инвестируются: Используя доступную в настоящее время информацию про программный и проектный менеджмент и делая доступной эту информацию в Интернете.


Слайд 23


Слайд 24

НАЦИОНАЛЬНАЯ ПРОЕКТНАЯ ПЛОЩАДКА Системный инструмент реализации стратегической цели Проектного Альянса Казахстана по повышению уровня организационной зрелости в стране «от администрирования к правильному проектному управлению» Представляет из себя как прототип, так и модель интеграции разрабатываемых Национальной системы проектного управления и Национальной инновационной системы, создание которых планируется в средне- и долгосрочной перспективе Интеллектуальные компании, являющиеся ядрами Проектной Площадки, осуществляют всестороннюю поддержку функционирования проектных команд различного уровня, проекто-ориентированного развития различных организаций путем создания и коммерциализации интеллектуального капитала проектного управления


Слайд 25

«Я волком бы выгрыз бюрократизм…» От администрирования к правильному проектному управлению


Слайд 26

Если не идешь вперед, значит идешь назад, даже если стоишь на месте…


Слайд 27

Управление программами – самый сложный уровень проектного управления…


Слайд 28

Управление программами – самый сложный уровень проектного управления?


Слайд 29


Слайд 30

Спасибо за внимание


×

HTML:





Ссылка: