'

Стратегические процессы компаний в международных бизнес-сетях

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Бек Н.Н. Владимирова Н.М. Филинов Н.Б. Стратегические процессы компаний в международных бизнес-сетях ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ – ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ Факультет Менеджмента


Слайд 1

Актуальность исследования Исчезновение границ между разными национальными рынками Активное использование инноваций Влияние быстрорастущих отраслей на традиционные рынки Изменение организационных форм Зависимость от других участников рынка


Слайд 2

STROI Business Project Цель проекта: анализ специфики стратегических процессов международных компаний, входящих на российский строительный сектор, и выстраивающих долгосрочные партнерские отношения Объекты исследования : Финские компании, работающие в российском строительном секторе


Слайд 3

Задачи исследования Выделить группы факторов, влияющих на стратегию сетевого уровня компании, действующую за рубежом Определить барьеры, мешающие успеху финских компаний на российском рынке Выделить факторы, влияющие на выбор формы стратегического контроля подразделений при реализации международной стратегии


Слайд 4

Источники данных для исследования Структурированные глубинные интервью, включающие в себя порядка 40 вопросов по различных сферам управления Внутренние документы компаний Вторичная информация о рынке (материалы Всемирного Экономического форума, Всемирного банка и DATAMonitor Group)


Слайд 5

Теоретические предпосылки


Слайд 6

Внешняя и Внутренняя сеть


Слайд 7

Место стратегии сетевого уровня компании Сетевая стратегия Организационная культура


Слайд 8

Стратегия интернационализации


Слайд 9

Механизмы стратегического контроля Централизация – большинство процессов выполняются только КЦ Формализация – решения принимаются подразделениями на основе четких правил, инструкций и процедур Контроль по результатам – подразделения отчитываются по определенным показателям деятельности Социализация – подразделения сами решают как действовать, разделяя общие цели и установки с КЦ


Слайд 10

Результаты исследования


Слайд 11

Барьеры, ограничивающие деятельность компаний


Слайд 12

Институциональный контекст (1)


Слайд 13

РОССИЯ ФИНЛЯНДИЯ Традиционное индустриальное общество Низкий уровень использования инноваций в компаниях Традиционные рыночные контрактные отношения Слабая интеграция в международные процессы Информационное общество Быстрое инновационное развитие Генерация знаний через новые технологии Развитие сетевых форм взаимодействия Институциональный контекст (2)


Слайд 14

Национальная культура Source: *http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php ** Латов, Латова , 2007


Слайд 15

Специфика бизнес-сектора Проектный характер бизнеса Выбор партнеров осуществляется на первом этапе проекта После начала проекта сложно изменить партнеров Проект может включать в себя различных партнеров, как из сети, так и вне ее Действие законодательства о гос. закупках


Слайд 16

Элементы сети в рамках строительного проекта


Слайд 17

Элементы стратегических процессов компаний


Слайд 18

Международные стратегии Большинство (3 из 4) компаний придерживаются мультинациональной стратегии, которая учитывает специфику рынка Аргументы за: Особенности российского законодательства и бизнес-практик Проектный характер строительного бизнеса требует индивидуального подхода Аргументы против: Системы управления качеством требуют одинаковых стандартов в различных бизнес-подразделениях


Слайд 19

Организационная форма выхода на рынок Большинство компаний учреждают дочернюю компанию Аргументы за: Материнская компания может перенести свою корпоративную культуру и структуру бизнес-процессов на новое представительство Аргументы против: Работающая компания уже имеет налаженные связи с партнерами на национальном рынке Покупка компаний и «перестройка» процессов позволяет увязать корпоративные процессы с существующими партнерскими отношениями


Слайд 20

Формы стратегического контроля “Стратегический Контролер” и “Стратегический Архитектор” Роли Корпоративного Центра Тщательно оценивает инвестиции бизнес-единиц Анализирует операционные и стратегчиеские результаты подразделений Перераспределяет ресурсы и организует общую координацию, чтобы достичь максимальной синергии


Слайд 21

Форма стратегического контроля Аргументы за: Мультинациональная стратегия требует координации и интеграции всей цепочки ценности компании с учетом локальной специфики Маркетинг и GR легче выполнять местным управленцам Аргументы против: Необходим механизм, способный снизить бюрократические издержки и издержки, связанные с трансфертом ресурсов


Слайд 22

Основные результаты Выбор международной стратегии и варианта ее реализации зависит от институциональных, культурных и страновых факторов Различные регионы имеют свою специфику Конфигурация сети зависит и от контекстных факторов, и от внутренней сети компании Приоритеты партнерских отношений зависят от формы стратегического контроля Специфика строительного сектора ограничивает выбор покупателей и поставщиков после начала проекта


Слайд 23

Спасибо за внимание!


×

HTML:





Ссылка: