'

«Технология описания бизнес-процессов: опыт и методики»

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

«Технология описания бизнес-процессов: опыт и методики» Полубенко Марина – менеджер по персоналу ГК «Смартком», Чайка Мила – менеджер по оргразвитию ГК «Кортеж», Логинова Инна – главный специалист НПО «Мостовик» Мастер-класс


Слайд 1

Процесс - устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Определение процесса


Слайд 2

Схема бизнес-процесса


Слайд 3

Входы Процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого; Выходы Процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс. Сеть процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии Термины процессного подхода


Слайд 4

Владелец Процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса; Ресурсы - ресурсы, выделенные в распоряжение Владельца Процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.; Параметры Процесса – характеристики (информация) по которым Владелец Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты; Потребитель – потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса Термины процессного подхода


Слайд 5

Основные процессы - лежат на пути следования продукции (Жизненный цикл продукции). Процессы, создающие ценности Вспомогательные Процессы Напрямую не контактируют с продукцией Предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. Добавляют продукту стоимость Процессы управления – результатом является деятельность всей организации Классификация бизнес-процессов


Слайд 6

сервисное обслуживание оборудования обеспечение энергоресурсами и производственной средой обеспечение работы офиса подбор и управление персоналом информационное обеспечение обеспечение финансовой поддержки PR-деятельность и связь с общественностью Вспомогательные процессы (примеры)


Слайд 7

Результативность, эффективность, экономичность Эффективность


Слайд 8


Слайд 9

Сквозные бизнес-процессы Функциональные бизнес-процессы Классификация бизнес-процессов


Слайд 10

Бизнес-процесс подразделения – бизнес-процесс, ограниченный рамками одного структурного подразделения организации. Это означает, что все ресурсы, необходимые для управления данным процессом сосредоточены в руках руководителя подразделения Внутри подразделения может быть выделено несколько процессов. Возможна ситуация, когда внутри подразделения будет выделен всего один процесс. У  руководителя подразделения могут быть заместители – начальники отделов, которые так же могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае, за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения Функциональный процесс


Слайд 11

Функциональная иерархия искажает и замедляет ход бизнес-процесса Ориентация руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры (иерархия) Узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений (проблемы на стыках) Слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласований (бюрократизм) Снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на конечный результат Недостатки функциональной модели предприятия


Слайд 12

Процессная модель деятельности предприятия Поставщик А Потребитель А Поставщик Б Потребитель Б


Слайд 13

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов, называется "процессным подходом" Преимуществом процессного подхода является возможность осуществлять текущее управление за счет связи между отдельными процессами внутри системы процессов, а также за счет их объединения и взаимодействия Такой подход, подчеркивает важность: 1) понимания и выполнения требований потребителей; 2) необходимости рассматривать процессы с точки зрения их способности добавлять ценность; 3) результативности процесса 4) непрерывного улучшения процессов на основе объективных измерений. Процессный подход к управлению


Слайд 14

Сквозные бизнес-процессы Сквозной бизнес-процесс - целенаправленная последовательность операций (работ, процедур), приводящая к заданному конечному результату - выходу процесса. При использовании данного определения, описание процесса представляет собой описание последовательности работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п.


Слайд 15

Бизнес-процессы подразделения


Слайд 16

Организация должна выявить процессы, необходимые для организации определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов; реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. Шаги внедрения процессного подхода:


Слайд 17

назначение Владельца процесса получение Владельцем всех необходимых ресурсов (прав, полномочий, ответственности) наличие у Владельца документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения процесса построение Владельцем системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя В основе управляемости бизнес-процесса лежит:


Слайд 18

Для того, чтобы решение принималось оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается эффективность процесса должна быть построена по признакам адекватности показателей ходу процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации Принятие Владельцем управляющих воздействий (управление ресурсами) для достижения максимальной эффективности результатов процесса. Алгоритмы принятия основных управленческих решений: когда требуется вмешательство Владельца процесса?, критерии этого «когда ..?», типовые решения и, если они апробированы, то введение их в регламенты подчиненных. Главная задача руководителя – стратегическое руководство, «пожарник», каждый день утирающий пот со лба, нам не нужен, он работает за подчиненных и не умеет организовывать их работу.  В основе управляемости бизнес-процесса лежит:


Слайд 19

Процессная модель деятельности предприятия


Слайд 20

Налаживание взаимодействия между отделами, устранение проблем на стыке подразделений (потери информации, несоблюдение сроков, перекладывание ответственности и т.д.) Регламентация деятельности предприятия Оптимизация организационной структуры (требования ИСО и т.д.) ПРАКТИКА. Первый этап: определение цели.


Слайд 21

Регламентация деятельности предприятия Создание регламентов


Слайд 22

Вариант первый – крупные компании, цели описания процессов - ИСО и т.д. Жесткая воля руководителя, жесткие сроки выполнения проекта, отступать от которых нельзя.. Плюсы – сопротивление незначительное, т.к. все мероприятия идут в приказном порядке РИСКИ – создание регламентов «для галочки» Вариант второй – небольшая компания, цель описания скорее относится к оптимизации деятельности компании на стадии роста. Плюсы – если проект довести до конца, то вероятность того, что регламенты будут работать очень высока РИСКИ - БОЛЬШОЕ сопротивление персонала («мы всегда так работали», «и без вас разберемся, что и как делать», «а что это вообще такое «процессное управление», «ну напишите что-нибудь за нас, вы же умные», «нет времени, все заняты основной работой».) ПРАКТИКА. Второй этап: Начало описания. Преодоление сопротивления Воздействие через высшее руководство, линейное руководство Составление плана-графика работ


Слайд 23

Составление плана-графика работ


Слайд 24

Определить, как будем собирать информацию: Анализ существующей документации по процессу Заполнение специальных форм Интервью ПРАКТИКА. Третий этап: Сбор информации


Слайд 25

Заполнение специально разработанных форм Возможные варианты сбора информации в подразделениях ВАРИАНТ 1 1. Подготовить формы. 2. Провести обучение сотрудников отделов. 3. Раздать формы в отделы (сотрудники заполняют формы). 4. Собрать и обработать формы Вариант 2: 1. Подготовить формы. 2. Провести обучение сотрудников отделов. 3. Заполнить формы со слов сотрудников отделов. 4. Обработать информацию. ИНТЕРВЬЮ !


Слайд 26

Сбор информации по информационным потокам


Слайд 27

Сбор информации по задачам


Слайд 28

Организационные моменты: Небольшая продолжительность (от 40 минут до 1,5 часов) Четко поставленная цель интервью Объяснить свою роль сотруднику подразделения перед началом интервью Подготовить и продумать все вопросы в интервью заранее Перед проведением интервью желательно познакомиться с документацией по рассматриваемым вопросам До проведения интервью рекомендуем проанкетировать сотрудников по разработанным формам (задачи, потоки информации) Правила проведения интервью


Слайд 29

Лучше выбирать место, где никто вас не побеспокоит и не будет «лишних» ушей Стараться воздерживаться от комментариев «что хорошо, что плохо», отделять эмоции и мнения от фактов Четко понимать о чем идет речь: о процессах как они есть, о том, какие по мнению сотрудника они должны были быть, и о том, какие они будут на самом деле При возможности записать интервью на диктофон Давать время сотруднику подумать Не отвлекаться на посторонние темы Не бояться возвращаться к уже сказанному, если что-то было непонятно Быть скромным))) т.е. не пытаться показывать свои знания, (эксперт не вы, а интервьюируемый) Правила проведения интервью


Слайд 30

Что приводит к началу выполнения данной информации? Может ли данная операция начаться по другой причине? Что выполняется после данной операции? Какие еще могут возникнуть варианты продолжения процесса в зависимости от результата выполнения операции? Что может помешать течению процесса, и к чему это приведет? Кто выполняет данную операцию? Кто принимает решение? Кто участвует в согласовании, утверждении результатов? Кто должен быть информирован о выполнении/невыполнении? И т.д. Какие вопросы задавать?


Слайд 31

BPwin (пример графического моделирования нотацией IDEF0) ARIS (построение объемных моделей процессов) MSVisio (пример графического моделирования) и т.д…. (но программные продукты и нотации не предмет нашего семинара) ПРАКТИКА. Четвертый этап: выбор способа графического моделирования


Слайд 32

IDEF0 Разработан на основе методологии структурного анализа и проектирования SADT Предоставляет прекрасные возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне Позволяет отражать в модели обратные связи различного типа: по информации, по управлению, движение материальных ресурсов


Слайд 33

ARIS Любая организация рассматривается как сложная система Состоит из четырех групп моделей: моделей организационной структуры, моделей функций, моделей данных и объединяющих эти три группы, моделей бизнес-процессов


Слайд 34

Применение нотации IDEF0 для описания сети Процессов Правила применения: диаграммы верхнего уровня отражают сеть Процессов, по крупному, в масштабах Организации, на них должны быть отражены обратные связи по управлению организацией со стороны первого лица; декомпозиция на диаграммы нижних слоев должна учитывать контуры управления на уровне владельцев Процессов и, при необходимости, ниже;


Слайд 35

IDEF0. Построение модели. Шаг 1.


Слайд 36

IDEF0. Построение модели. Шаг 2.


Слайд 37

IDEF0. Построение модели. Шаг 3.


Слайд 38

IDEF0. Преимущества и недостатки Преимущества: полнота описания бизнес-процесса (управление, информационные и материальные потоки, обратные связи); комплексность при декомпозиции; возможность агрегирования и детализации потоков данных и информации (разделение и слияние стрелок); наличие жестких требований методологии, обеспечивающих получение моделей процессов стандартного вида; простота документирования процессов; соответствие подхода к описанию процессов в IDEF0 стандартам ISO 9000:2000 Недостатки: сложность восприятия (большое количество стрелок); большое количество уровней декомпозиции; трудность увязки нескольких процессов, представленных в различных моделях одной и той же организации.


Слайд 39

Объемный бизнес-процесс


Слайд 40

Объемный бизнес-процесс


Слайд 41

Пример графического моделирования средствами MSVisio Заявка на подключение Акт приема-передачи услуг Тех.директор Отдел проектирования Отдел согласования Отдел технического контроля Отдел строительства Стандарт оформления проекта; Техническая политика; Стандарт принятия решений по проекту или по предпроектному решению (ППР) Стандарт обследования; Стандарт внутреннего и внешнего согласования


Слайд 42

Пример графического моделирования средствами MSVisio


Слайд 43

Пример графического моделирования средствами MSVisio


Слайд 44

Сколько может длиться этот этап? Как лучше его организовать? С кем согласовывать? Как «вовремя» ставить точку в бесконечных изменениях и согласованиях? ПРАКТИКА. Пятый этап: согласование


Слайд 45

Какие регламенты бывают? Как заставить их работать? Как обеспечить переход исполнителя на новые «оптимизированные» процессы? ПРАКТИКА. Шестой этап: создаем регламенты и даем им жизнь.


Слайд 46

Внутренние клиенты как способ оценки деятельности


Слайд 47

Метод «Анализ критичности» ПРАКТИКА. Седьмой этап: Наблюдаем, измеряем и осуществляем анализ новых процессов


Слайд 48

Этапы анализа критичности процесса 1. Разделить процесс на этапы 2. Сформулировать возможные риски процесса 3. Оценить опасности (форма анализа критичности) 4. Выявить наиболее критичные этапы 5. Разработать корректирующие действия


Слайд 49

Риски процесса (на примере процесса управления кадровым резервом)


Слайд 50

Форма анализа критичности процесса


Слайд 51

Коэффициенты расчета критичности процесса В1i – оценка частоты нарушения i-ого этапа


Слайд 52

Коэффициенты расчета критичности процесса В2i – оценка вероятности выявления нарушения i-ого этапа до проявления нарушения


Слайд 53

Коэффициенты расчета критичности процесса В3i – оценка тяжести последствий нарушения i-ого этапа


Слайд 54

Благодарим за внимание! ВОПРОСЫ?


×

HTML:





Ссылка: