'

Типовые задачи управленческого консалтинга: Формирование (развитие) корпоративной культуры. Построение целостной системы бизнес-процессов компании. Формирование (развитие) эффективной системы управления, приведение системы управления в состояние, адекватное состоянию развития бизнеса. Обеспечение эффективного управления в процессе реформ, реструктуризаций, слияний и поглощений.

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Типовые задачи управленческого консалтинга: Формирование (развитие) корпоративной культуры. Построение целостной системы бизнес-процессов компании. Формирование (развитие) эффективной системы управления, приведение системы управления в состояние, адекватное состоянию развития бизнеса. Обеспечение эффективного управления в процессе реформ, реструктуризаций, слияний и поглощений.


Слайд 1

Под термином «корпоративная культура» мы понимаем: Возникающие в результате эффективной коллективной деятельности взаимопонимание и сплоченность команды менеджеров и специалистов. Возникающие в результате специально организованной коммуникации смысловые структуры, направляющие повседневную деятельность сотрудников компании.


Слайд 2

Для решения консалтинговых задач мы используем социальную технологию, состоящую из четырех основных этапов. Изучение системы управления организацией и бизнесом (диагностика). Проектирование изменений, развивающих систему управления. Живое моделирование системы коллективной деятельности. Сопровождение внедрения проектов и программ, проверенных на реализуемость в живой модели.


Слайд 3

Изучение организации и бизнеса Консультанты индивидуально беседуют с топ-менеджерами, ключевыми менеджерами и специалистами организации. Цель этих собеседований - представить всю фактическую картину коллективной деятельности системно, в целом, особое внимание уделяя сбоям, снижающим эффективность организации.


Слайд 4

Консультанты исследуют: В ПРОЦЕССЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ДИАГНОСТИКИ: функциональные «пустоты» (то есть объективно необходимые организации функции, которые никем не исполняются, или исполняются недостаточно эффективно, или имитируются); опасную для эффективного функционирования концентрацию функций в одних руках (точки функционального напряжения системы); наличие функций, которые являются избыточными для организации КЛИЕНТА.


Слайд 5

Консультанты исследуют: В ПРОЦЕССЕ СТРУКТУРНОЙ ДИАГНОСТИКИ: неоптимальное распределение полномочий и ответственности на различных участках коллективной деятельности; наличие противоречий (двойное подчинение, подчинение через одну иерархическую ступень); отсутствие четких структурных связей (четкой структуры); несоответствие документально оформленной структуры фактической, существующей в способах взаимодействия.


Слайд 6

Консультанты исследуют: В ПРОЦЕССЕ ДИАГНОСТИКИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РАЗВИТИЯ: возможности увеличения прибыли; интересные возможности развития бизнеса, для которых в организации сегодня не хватает кадрового и/или временного ресурса; наличие у сотрудников представлений о том, как лучше организовать работу, как оптимизировать структурно-функциональную схему, как более эффективно взаимодействовать в целях прироста прибыли; наличие факторов, ограничивающих развитие (объективных и субъективных); наличие маркетинговых идей, которые потенциально могут принести прибыль, но пока не подготовлены к реализации; наличие возможностей, которые достижимы благодаря только более эффективному взаимодействию (сыгранности) команды сотрудников.


Слайд 7

Консультанты исследуют: В ПРОЦЕССЕ ДИАГНОСТИКИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ: полноту и скорость поступления информации для принятия решений; скорость принятия решений; содержание горизонтальных и вертикальных информационных потоков эффективность (полноту и скорость) информационных потоков, обеспечивающих реализацию принятых решений и контроль их исполнения.


Слайд 8

Консультанты исследуют: В ПРОЦЕССЕ КОНФЛИКТОЛОГИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ: существование противоречащих друг другу точек зрения на возникающие нестандартные ситуации, и на то, как нужно было бы в этих ситуациях действовать (взаимодействовать); существование разных позиций, касающихся вариантов развития бизнеса и системы управления; имеющиеся в команде способы совместного проектирования действий в нестандартных ситуациях (при разнице в позициях и точках зрения); эффективность совместных действий в нестандартных ситуациях (при разнице в позициях и точках зрения).


Слайд 9

Консультанты исследуют: В ПРОЦЕССЕ ДИАГНОСТИКИ БЕЗУПРЕЧНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: общую схему бизнес-процессов, в особенности основные сбои, нестыковки, задержки и прочие помехи в системе функционирования; как в компании принято отлаживать (регулировать) бизнес-процессы в случае возникновения нестандартных ситуаций; понимание сотрудниками своих обязанностей, вытекающих из общей схемы бизнес-процессов; систему реально работающих бизнес-процессов в сравнении с ее документальным описанием (если такое имеется); степень взаимной увязки бизнес-процессов друг с другом.


Слайд 10

Дополнительные диагностические модули


Слайд 11

Диагностика системы управления маркетингом (стр. 1 из 4) Встроена ли деятельность маркетологов, работающих на предприятии, в основные бизнес-процессы? Если да, то в какой степени, если нет – по какой причине. Как происходит формирование ассортимента продукции (перечня услуг)? Каким образом осуществляется поиск новых сегментов рынка и каналов сбыта? Кто устанавливает цели рекламной деятельности? Существуют ли утвержденные маркетинговые программы продвижения товаров разных ассортиментных групп? Кто и по какому алгоритму осуществляет сбор маркетинговой информации и предоставляет ее финдиректору и в отдел закупок для корректировки ассортимента и составления бюджета на будущий период?


Слайд 12

Диагностика системы управления маркетингом (стр. 2 из 4) Каковы особенности оптовых продаж в компании? Какие имеются возможности для увеличения объема оптовых продаж? Как осуществляется анализ преимуществ и недостатков тех или иных способов продвижения каждой ассортиментной группы товаров по каждому каналу сбыта (опт и розница)? Кто и как определяет финансовые критерии целесообразности закупки того или иного ассортимента в том или ином количестве? Каковы тенденции динамики спроса на различные ассортиментные группы товаров по каждому сегменту рынка? Каковы маркетинговые прогнозы? По каким алгоритмам осуществлялось ранее маркетинговое прогнозирование? В какой степени оправдывались прогнозы, сделанные по этим алгоритмам? Как усовершенствовать используемые алгоритмы?


Слайд 13

Диагностика системы управления маркетингом (стр. 3 из 4) Как анализируется конкурентоспособность компании и как строится работа с покупателями, чтобы они покупали в этой компании, а не у конкурентов? Каков алгоритм разработки и утверждения (согласования) маркетинговых, рекламных и PR программ компании? Как лучше всего организовать работу по сбору информации о покупателях? Как она собирается и обрабатывается сейчас?


Слайд 14

Диагностика системы управления маркетингом (стр. 4 из 4) Какова структура отдела маркетинга? Какие бизнес-процессы компании обязательно включают в себя деятельность маркетологов? На каких этапах? Достаточно ли у маркетологов полномочий, чтобы влиять на принимаемые решения? Каковы особенности взаимодействия между маркетинговой, финансовой и производственной (торговой) функциями на предприятии? Как можно увеличить эффективность этих деловых коммуникаций?


Слайд 15

Проектирование изменений, развивающих систему управления организацией Проект изменений состоит из двух частей. Общее направление позитивных изменений (задача). Проект живой модели.


Слайд 16

Живое моделирование В ходе живого моделирования обсуждаются наиболее острые, принципиальные проблемы, рассматриваются самые разные варианты изменений системы управления, различные возможности развития бизнеса, проявляются и находят свое разрешение имеющиеся в организации конфликты и противоречия, формируется новая схема разделения функций, полномочий, ответственности, новая система информационных потоков, новые алгоритмы принятия управленческих решений, часто возникает новая система материального стимулирования. При этом с каждым часом возрастают осмысленность и эффективность деловой коммуникации.


Слайд 17

Преимущества живого моделирования 1) Не нарушается работоспособность организации: все изменения сначала опробуются в модели, там же дорабатываются, и только затем принимается решение о внедрении тех или иных инноваций; 2) Возможно вовлечение всех топ-менджеров, управленцев и ключевых специалистов в процесс проектирования изменений, возможен учет всех точек зрения и разработка такой системы управления, которая удовлетворит всех активных позиционеров. 3) По результатам живого моделирования возможно очень быстрое внедрение изменений в повседневную деятельность компании.


Слайд 18

Основные результаты живого моделирования Разработка проекта изменения организации деятельности и системы управления; Формирование команды управленцев и ключевых специалистов, в которой построены эффективные горизонтальные и вертикальные деловые коммуникации и существует высокая степень конструктивности и взаимопонимания, то есть построена корпоративная культура; Разрешение конфликтных ситуаций, внедрение в систему управления организацией алгоритма работы с конфликтами, который позволяет использовать их как фактор развития системы управления и системы деятельности; Освоение управленцами и сотрудниками компании основ нормированного делового общения, повышающего эффективность повседневных коммуникаций. Освоение участниками технологий рефлексивного управления.


Слайд 19

Сопровождение внедрения проектов и программ В ходе живого моделирования команда сотрудников организации рассмотрела различные варианты изменений системы управления. На данном этапе начинается внедрение новой системы управления в повседневную деятельность. Коллективная деятельность начинает изменяться в соответствие с достигнутыми в ходе живого моделирования договоренностями. Консультант, в случае необходимости, корректирует взаимодействие в команде и обеспечивает «мягкость» преобразований организации и системы управления: задача в том, чтобы ни один шаг развития системы управления не привел к организационной катастрофе и чтобы преобразования шли в оптимальном для данной организации темпе. Кроме того, консультант обучает топ-менеджеров технологии рефлексивного управления, используя для этого форму методологических консультаций.


Слайд 20

Примерный график работы Диагностика 10-14 дней. Проектирование изменений 3-5 дней. Живое моделирование 3-5 дней. Сопровождение процесса внедрения может длиться от 2-х недель до 3 месяцев. Таким образом, в течение 1 месяца могут быть осуществлены три первых этапа работы, в ходе которых будет инициирован процесс эволюции системы управления.


Слайд 21

Задачи, которые могут быть решены с помощью живого моделирования Построение целостной, непротиворечивой системы бизнес-процессов; Перераспределение функций и оптимизация структурно-функциональной схемы организации; Разработка и внедрение эффективной системы стимулирования работников; Управление конфликтами; Повышение качества управления (в частности, ускорение принятия и реализации решений, построение эффективной системы контроля их исполнения); Формирование высокоэффективной команды управленцев, то есть повышение эффективности деловых коммуникаций, степени взаимопонимания, доверия и ответственности менеджеров друг перед другом; Формирование и развитие корпоративной культуры организации; Построение эффективной стратегии и тактики продвижения на рынок товаров и/или услуг, производимых организацией.


Слайд 22

Основные преимущества нашего консалтингового подхода 1. Проектирование изменений становится общей задачей, решая которую топ-менеджеры, менеджеры и ключевые специалисты становятся сыгранной командой. 2. Главной задачей консалтинга является не производство схем и бумаг, а построение сети эффективных управленческих и деловых коммуникаций в компании, построение реально работающей корпоративной культуры. Для этого используется живое моделирование - уникальная и эффективная социально-игровая технология. 3. Проблемы развития решаются системно, с учетом максимального числа факторов, влияющих на эффективность организации. Это позволяет разрабатывать реализуемые и быстро внедряемые организационные и управленческие инновации.


Слайд 23

Авторские права на социальную технологию


Слайд 24

Наши клиенты Народный блок Литвина (город Одесса, 2005-2006) Госнаркоконтроль России по Московской области (2004-2005) Казахстан Темир Жолы (Казахстанская железная дорога) (2001 – 2004) (Алматы, Астана) Драйв-Ин (город Одесса, 1998, 2004) Теленеделя (город Харьков, 1996)


Слайд 25

СПАСИБО ЗА ВАШЕ ВНИМАНИЕ Читайте публикации на нашем сайте www.socium.com.ua


×

HTML:





Ссылка: