'

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ ИНСТИТУТ ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ И БИЗНЕСА


Слайд 1

Тема вебинара: СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ - НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ УСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ Доцент кафедры инновационного менеджмента, преподаватель Института делового администрирования и бизнеса Финансового университета при Правительстве РФ, Кандидат технических наук, старший научный сотрудник Р.Н. Шамгунов


Слайд 2

Введение в стихах…


Слайд 3

Введение Деятельность компании Текущая (совершенствование бизнес-процессов) Развития (Выполнение стратегии – реализация проектов)


Слайд 4

Для того, чтобы говорить на одном языке… Стратегия — это согласованная собственниками и руководителями компании система долгосрочных целей её развития и путей их достижения (программ, проектов, мероприятий). Р.Н. Шамгунов Вывод: если конкретных целей и конкретных путей их достижения в трактате «Стратегия» нет – перед вами НЕ СТРАТЕГИЯ.


Слайд 5

Суть проблемы 1) Недостаточно осознать, что у вас есть проблема. 2) Важно — правильно поставить этой проблеме диагноз и добиться, чтобы с этим диагнозом все были согласны. 3) Еще более важным делом является составление плана действий (стратегии), адекватного установленному диагнозу. Президент и генеральный директор компаний Renault и Nissan Карлос Гон 4) Но если даже и эта задача будет успешно решена, то и тогда вами будут выполнены не более 5% всей необходимой работы. Остальные 95% работы еще предстоит сделать — эта ее часть связана с выполнением намеченного плана.


Слайд 6

Реализация стратегий за рубежом Профессор фонда Бейкера в Гарвардской школе бизнеса, один из создателей BSC Роберт Каплан, Саммит Лидеры в Москве 2005


Слайд 7

Реализация стратегий за рубежом Исследования Harvard Business School среди компаний Global-1000 показывают что, реализация стратегии происходит в компаниях недостаточно эффективно: 93 % персонала не связывают результаты своей работы со стратегическими целями компании; основной бюджет 73 % компаний связан с обеспечением повседневной деятельности, а не целями компании; только 15 % используемых показателей эффективности связаны с необходимостью достижения стратегических целей; всего 24 % менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей компании; только 18 % внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании; только 10 % компаний успешно реализуют стратегию и достигают поставленных целей.


Слайд 8

Что показало исследование зарубежных финансовых институтах развития (ФИР) В 2009-2011 гг. Департаментом стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка был проведен анализ систем стратегического управления 11 зарубежных финансовых институтов развития: Международная финансовая корпорация; Межамериканский банк развития; Азиатский банк развития; Европейский инвестиционный банк; Бразильский банк развития; Банк развития Южной Африки; Корейский банк развития; Канадский банк развития бизнеса; Канадская корпорация развития экспорта; Банк развития Японии; Японская финансовая корпорация. ФИР: банки развития, агентства развития, экспортно-импортные банки, экспортные и страховые агентства, долговые агентства, финансовые корпорации, инвестиционные фонды, венчурные фонды, суверенные фонды http://www.veb.ru/analytics/strman/


Слайд 9

Что показало исследование зарубежных финансовых институтах развития (ФИР) институты развития функционируют в соответствии со Стратегией, принимаемой на 3-5 лет; во всех институтах разработка стратегии осуществляется на принципах «скользящего планирования»; основной инструмент реализации стратегии – сбалансированная система показателей; во всех исследованных институтах развития были учреждены самостоятельные структурные подразделения (дирекции и департаменты), ответственные за координацию процесса стратегического управления; в ряде институтах развития внедрена комплексная система управления проектами; во всех институтах развития на постоянной основе осуществляется автоматизированный мониторинг и контроль реализации стратегии.


Слайд 10

Реализация стратегий в коммерческих компаниях России


Слайд 11

Положительные примеры: http://www.thepalladiumgroup.com/about/hof/Pages/HofViewer.aspx


Слайд 12

Отрицательные примеры: Гордимся, что у нас есть стратегия. В процессе написания стратегии всячески уходили от формулирования реальных существующих проблем в деятельности компании. Каждое подразделение компании старалось показать, что у него проблем нет, они все решены, и готовило свои разделы в стратегию по образу и подобию годового отчета. Когда все «острые углы» были сглажены, стратегию утвердили и начали гордиться тем, что теперь стали не хуже других. Текст стратегии разместили на сайте, отдельно издали в виде книжечки и… стали работать, как и прежде, предполагая, что каждый день приближает компанию к предначертанному светлому будущему.


Слайд 13

Отрицательные примеры: Реализацию стратегии передали в плановый или финансовый отдел, которые осуществляют ежегодное планирование и формирует периодическую отчетность в организации. Им явно не до стратегии. Успеть бы справиться с текущей работой. Данные отделы будут просто констатировать и докладывать руководству полученные финансовые результаты раз в год. Одновременно при определенной ловкости можно легко отчитаться как о достигнутых, так и о недостигнутых результатах, найдя подходящие объяснения и обоснования.


Слайд 14

Отрицательные примеры: Решили разработать традиционный план реализации стратегии. Обратились в подразделения с просьбой прислать мероприятия и проекты. Подразделения прислали или то, что они делают в текущей работе (фактически бизнес процессы) или проекты, не связанные со стратегией. План сверстали, утвердили и решили собираться каждый год и заслушивать подразделения, как он реализуется. Через год оказалось, что многие из этих мероприятий и проектов не только не были выполнены, но даже и не начинались или выполнялись, но со значительным отставанием. Упущенное уже было не вернуть. Через пару лет такой деятельности предложили собственникам написать новую стратегию, т.к. существующая, по мнению руководства компании, перестала удовлетворять сложившимся новым условиям окружения.


Слайд 15

Отрицательные примеры: Начали новую жизнь и стали ежеквартально собираться, чтобы обсуждать ход реализации стратегии. Никаких методик и инструментов реализации стратегии не внедряли. На заседаниях быстро выяснилось, что и цели стратегические не те и мероприятия с проектами для их достижения не совсем подходят, т.к. в данный момент надо решать совершенно другие задачи и вообще тут все горит, тут не до стратегии. В конце концов, стали собираться все реже и реже, а через пару лет решили написать новую стратегию. Как же сегодня без нее?


Слайд 16

Отрицательные примеры: После утверждения стратегии акционеры или руководитель компании стали каждый день ставить все новые и новые цели и задачи, инициировать мероприятия и проекты, которых не было в стратегии. Тут уж всем стало не до утвержденной стратегии. Успеть бы хоть как-то специалистам организации среагировать на эти новые инициативы «генераторов идей». Для таких собственников и руководителей главным является не результат, а неудержимый поток инициатив. Впрочем, для исполнителей главным тоже становится не результат, а имитация бурной деятельности и красочная отчетность о такой деятельности. Разработанная и утвержденная стратегия так и осталась на бумаге.


Слайд 17

Отрицательные примеры: Решили применить современную методологию реализации стратегии в виде BSC. Сославшись на российские особенности ведения бизнеса, взяли из нее только то, что показалось удобным, понятным и простым для реализации. Отбросили нефинансовые показатели, за все КПЭ скопом стали отвечать руководители департаментов, проекты не стали привязывать к КПЭ. Получилось просто, удобно и необременительно для компании. После провала реализации стратегии пришли к выводу, что это они нас такими хитрыми зарубежными методиками нарочно запутывают.


Слайд 18

Отрицательные примеры: Привлекли в разработке ССП консалтинговую компанию, которая разработала стратегические карты и ССП для компании, каждого ее подразделения и каждого сотрудника компании, включая обслуживающий персонал. Внедрили на этой базе систему мотивации. Работа компании превратилась в ад и ежемесячный сбор значений тысяч показателей, повергнув компанию в постоянные споры и выяснения отношений. Руководство компании быстро забыло про свои КПЭ и сосредоточило все усилия на выяснении КПЭ подчиненных руководителей и специалистов компании. Мероприятия и проекты были отодвинуты в сторону, т.к. КПЭ затмили все иные составляющие реализации стратегии.


Слайд 19

Отрицательные примеры: До разработки стратегии внедрили КПЭ для всех руководителей компании и стали рассчитывать премию исходя из достижения руководителями этих целевых значений КПЭ. Все это сделали ДО разработки и утверждения стратегии, стратегических карт сбалансированной системы показателей. После утверждения стратегии новые КПЭ, вытекающие из стратегии, пришли в противоречие с ранее утвержденными КПЭ для целей премирования. Стали использовать и то и другое, окончательно запутав руководителей подразделений, которые естественно стали выполнять КПЭ, за выполнение которых они получают премии.


Слайд 20

Реализация стратегий государственными органами власти России


Слайд 21

Реализация стратегий государственными органами власти России «Мы много принимаем стратегических документов, Минфин их как-то посчитал - у нас порядка 300 стратегий, но вот если говорить о степени их реализованности и вообще руководства этими стратегиями в практической жизни то здесь конечно небо и земля». Заместитель министра экономического развития РФ Андрей Николаевич Клепач http://www.vedomosti.ru/politics/video/37_1037 «С 2004 года правительство начало строить систему стратегического управления в экономике. Вначале это была волна разработки стратегий развития тех или иных секторов экономики, переформатирование федеральных целевых программ и превращение их в действительно мощный инструмент развития экономики. Стартовали национальные проекты. Два года назад развернута работа по правительственным проектам (более 50) в различных секторах экономики. С 2011 года начинается разработка государственных программ. Россия выстрадала стратегический программный подход к развитию экономики…» Заместитель министра экономического развития РФ А.Н. Клепач http://news.bcm.ru/doc/54314


Слайд 22

Проблемы стратегического управления экономикой России система стратегического управления, хотя разных стратегий, концепций и программ куча. А за каждой программой, по сути, стоит только одно: «Дай денег». Так что задача Минэкономразвития — создать работающий инструмент выработки и реализации приоритетов». «Ситуация неопределенная и вязкая», — Андрей Рэмович Белоусов, министр экономического развития, интервью, газета «Ведомости», 21.06.2012, 113 (3127). «Нас ждет кропотливая работа выстраивания системы стратегического управления. Четко эту задачу, кстати, сформулировал Алексей Леонидович Кудрин. Он всегда подчеркивал, что у нас отсутствует


Слайд 23

Но настораживает следующее… ¦ Д.А. Медведев, будучи Президентом России на расширенном заседании Госсовета РФ 24 апреля 2012 г. озвучил 7 показателей, по которым, на его взгляд, можно будет оценивать эффективность работы власти в ближайшем будущем. ¦ Президент России В.В. Путин 7 мая 2012 г. подписал Указ о долгосрочной государственной экономической политике, в котором поручил Правительству Российской Федерации принять меры, направленные на достижение к 2018-2020 г. 5 показателей. ¦ Минэкономразвития разработало проект показателей для оценки эффективности руководителей ведомств в области улучшения условий предпринимательской деятельности. Но ключевые показатели эффективности или стратегического развития характеризуют степень достижения стратегических целей, сформулированных в стратегии. Однако проект Стратегии 2020, разработанный в 2011 г. 21 экспертной группой, насчитывающих более 1000 специалистов России так и остался проектом. Таким образом к процессу написания стратегий и государственных программ в России добавился процесс формирование КПЭ не привязанных к стратегическим целям и с какими либо стратегиям. КПЭ, не вытекающих из стратегий и, как следствие, не образующих систему показателей деятельности страны.


Слайд 24

Справочно: Владимир Путин 7 мая 2012 г. подписал Указ «О долгосрочной государственной экономической политике». 1. Правительству Российской Федерации принять меры, направленные на достижение следующих показателей: а) создание и модернизация 25 млн. высокопроизводительных рабочих мест к 2020 году; б) увеличение объёма инвестиций не менее чем до 25 процентов внутреннего валового продукта к 2015 году и до 27 процентов – к 2018 году; в) увеличение доли продукции высокотехнологичных и наукоёмких отраслей экономики в валовом внутреннем продукте к 2018 году в 1,3 раза относительно уровня 2011 года; г) увеличение производительности труда к 2018 году в 1,5 раза относительно уровня 2011 года; д) повышение позиции Российской Федерации в рейтинге Всемирного банка по условиям ведения бизнеса со 120-й в 2011 году до 50-й – в 2015 году и до 20-й – в 2018 году. Владимир Путин 11 июля 2012 г. подписал Указ «О Комиссии при Президенте Российской Федерации по мониторингу достижения целевых показателей социально-экономического развития Российской Федерации, определённых Президентом Российской Федерации».


Слайд 25

Будьте осторожны с KPI !!! На одном заводе по производству ядерных материалов случалось в среднем по 12 серьезных аварий с человеческими жертвами в год. Высшее руководство решило уменьшить число аварий в 2 раза. Что же сделал менеджмент на местах? Они передали опасные работы наемным временным работникам. Аварии, в которых не участвовали постоянные сотрудники, не должны были включаться в отчеты. Аварии с участием временных работников не фигурировали в отчетах. На одном предприятии после этого были два смертельных случая, но никакие сообщения об авариях с несчастными случаями не были зарегистрированы. Интересно заметить, что менеджмент с помощью проверок широко использовался в Советском Союзе. В свое время избыток больших гвоздей и дефицит маленьких. Почему? Менеджеры были наделены ответственностью за производство гвоздей в тоннах. Затем требования переменились на число произведенных гвоздей в штуках. Это привело к дефициту больших гвоздей, поскольку маленьких получается больше.


Слайд 26

Как разработать систему стратегического управления для эффективной реализации стратегий?


Слайд 27

Стратегическое управление:


Слайд 28

Практический опыт реализации стратегий компаниями за рубежом Опрос 146 профессионалов в управлении эффективностью, проведенный Р.Капланом и Д.Нортоном в 2006 г. показал, что в 54% организаций - участников опроса работают официальные системы управления реализацией стратегии. Из них 70% утверждали, что получили значительно более высокие результаты по сравнению с аналогичными компаниями. Таким образом, наличие формальной системы управления исполнения стратегии в два-три раза повышает вероятность успеха. Профессор фонда Бейкера в Гарвардской школе бизнеса Роберт С. Каплан Сооснователь Balanced Scorecard Collaborative и директора компании Palladium Дэйвид П. Нортон


Слайд 29

Предложение по созданию системы стратегического управления Система стратегического управления – это комплекс организационных, методологических и информационных решений компании в области разработки/корректировки и реализации стратегии. ССУ должна включать: - подсистему мониторинга реализации стратегии и достижения целевых значений КПЭ системы сбалансированных показателей; - подсистему управления внутренними проектами Банка, направленными на достижение целевых значений КПЭ; - подсистему мониторинга и контроля стратегического бюджета Банка (сумма затрат на внутренние проекты Банка, распределенная по времени); - подсистему мотивации и стимулирования персонала, основанную на достижении КПЭ. http://www.fd.ru/webinar.htm?id=32


Слайд 30

Система стратегического управления состоит из следующих важнейших элементов: Организационные решения: Офис управления стратегией Офис управления проектами Методологии: BSC и PMBOK Автоматизация Комитет стратегического развития Стратегический бюджет и система мотивации


Слайд 31

Система стратегического управления Организация комитет стратегического развития; офис управления стратегией; офис управления проектами. Методологии: сбалансированная система показателей; комплексная система управления проектами; Автоматизация: мониторинга и контроля KPI; мониторинга и контроля инициатив - стратегический бюджет; система мотивации учитывающая реализацию стратегии;


Слайд 32

Система стратегического управления Организация комитет стратегического развития; офис управления стратегией; офис управления проектами. Методологии: сбалансированная система показателей; комплексная система управления проектами; Автоматизация: мониторинга и контроля KPI; мониторинга и контроля инициатив - стратегический бюджет; система мотивации учитывающая реализацию стратегии;


Слайд 33

Сбалансированная система показателей – Balanced Scorecard 2003 г. 2006 г. 2007 г. 2009 г. 2010 г.


Слайд 34

Сбалансированная система показателей Качественная цель Количественный индикатор достижения цели - KPI Целевые значения KPI Ответственный за KPI Проекты и программы для достижения целевого значения KPI Финансовые ресурсы для проектов и программ: бюджет Управлять можно только тем, что можно измерить Лорд Кельвин Программно-целевое планирование Основной целью бизнеса является рост его акционерной стоимости* Основной целью некоммерческой организации является реализация ее миссии * Концепция приоритета экономических интересов собственников впервые была выдвинута американским экономистом Гербертом Саймоном. Он сформулировал целевую концепцию экономического поведения, заключающуюся в необходимости приоритетного удовлетворения интересов собственников. В прикладном своем значении она формулируется как «максимизация рыночной стоимости компании». В 1978 г. Г. Саймону была присуждена Нобелевская премия по экономике.


Слайд 35

Сбалансированная система показателей Рост стоимости акционерного капитала компании Привлекать и удерживать клиентов Обладать эффективными технологиями (бизнес-процессами) Иметь квалифицированный персонал и организацию управления Проекции деятельности компании Финансы: Клиенты: Бизнес-процессы: Персонал и организационное развитие:


Слайд 36

Методология сбалансированной системы показателей Стратегическая карта = дерево целей Сбалансированная система показателей План действий


Слайд 37

Методология сбалансированной системы показателей Цель Цель Цель Цель Стратегическая цель Стратегическая цель Миссия Цель ССП Портфель стратегических инициатив Цель Стратегическая карта


Слайд 38

Проекты внешние и внутренние Внешние: бизнес-проекты. Выполняются силами организации для внешнего заказчика: Примеры: строительство зданий, промышленных объектов, инженерных сооружений, объектов Олимпиады и т.д. Внутренние: выполняются силами организации или привлеченными исполнителями для изменения состояния самой организации. Примеры: реконструкция и модернизация производства, создание филиальной сети, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, организация университета для обучения специалистов компании и т.д. Стратегические инициативы – внутренние проекты, направленные на достижение KPI


Слайд 39

Реализация стратегии Реализация стратегии = реализация стратегических инициатив (внутренних проектов компании, направленных на достижение ключевых показателей эффективности системы сбалансированных показателей) Не умея управлять эффективной реализацией стратегических инициатив невозможно реализовать стратегию развития: компании, организации, государственной корпорации и страны в целом.


Слайд 40

Почему проектами надо грамотно управлять? 31% проектов завершаются провалом; 53% проектов завершаются с перерасходом бюджета в среднем в 1,9 раза только 16% проектов укладываются в срок и бюджет Standish Group – консалтинговая компания По данным проверки Счетной палаты, из 1396 строек и объектов, предусмотренных к вводу в 2009 г., введены в эксплуатацию только 18 объектов, или 1,3%. http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/2010/03/10/227656


Слайд 41

Мир управления проектами, программами и портфелями Институт управления проектами США (Project Management Institute - PMI) Международная организация по стандартизации ISO опубликовала стандарт ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов». Международная ассоциация проектного менеджмента (International Project Management Association - IPMA). Россию в IPMA представляет национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ. Основным стандартом, разработанным IPMA, является ICB (IPMA Competence Baseline), определяющая требования к квалификации специалистов в области управления проектами и являющаяся основой для международной сертификации Стандарты РФ:


Слайд 42

Стандарты управления проектами


Слайд 43

Управление проектами – основы PMBOK Управление проектами осуществляется посредством 42 процессов управления проектами, объединенных в следующих 5-ти групп процессов: инициация (2); планирование (20); исполнение (8); мониторинга и управления (10); завершение (2). Процесс – последователь-ность действий, приводящих к результату


Слайд 44

Области знаний (подсистемы) управления проектами ( 9 областей знания ) Управление интеграцией проекта Управление содержанием проекта Управление сроками проекта Управление стоимостью проекта Управление качеством проекта Управление человеческими ресурсами проекта Управление коммуникациями проекта Управление рисками проекта Управление закупками проекта


Слайд 45

Карта процессов управления проектами


Слайд 46

Основные компьютерные программы управления проектами


Слайд 47

Что позволяет контролировать компьютерная модель проекта: Этапы и промежуточные результаты, Взаимосвязь работ, Загрузку ресурсов и их нехватку, Сравнить план и факт по датам, длительности, ресурсам и стоимости, Прогнозировать даты окончания работ и проекта с учетом изменений, Автоматически составлять смету проекта и контролировать ее выполнение, Отобразить список завершенных работ проекта на текущую дату, Сформировать план работ на заданный период (месяц), Сформировать планы поставок материалов и оборудования и заключения договоров и проконтролировать их исполнение, Провести анализ трудозатрат по работам проекта, Провести анализ стоимостных показателей проекта.


Слайд 48

Система стратегического управления Организация: комитет стратегического развития; офис управления стратегией; офис управления проектами. Методологии: сбалансированная система показателей; комплексная система управления проектами; Автоматизация: мониторинга и контроля KPI; мониторинга и контроля инициатив - стратегический бюджет; система мотивации учитывающая реализацию стратегии;


Слайд 49

Комитет стратегического развития В советах 80% компаний имеется комитет по аудиту, только в 50% случаев — комитет по корпоративному управлению, только 40% имеют комитет по кадрам и вознаграждениям, и лишь в 25% случаев в компании существует стратегический комитет. Создание экономической прибыли: анализ российских компаний. КМПГ в России http://www.cfin.ru/management/finance/valman/practice.shtml


Слайд 50

Комитет стратегического развития (КСР) Кто входит в состав КСР? Руководство компании. Цели и задачи создания: создание и совершенствование системы стратегического управления компании; контроль реализации выполнения стратегии – план-фактный анализ значений КПЭ, хода реализации стратегических инициатив; корректировка стратегии; анализ и совершенствование подходов и инструментов в области стратегического развития компании. Периодичность заседаний: - раз в квартал. Кто готовит материалы на КСР? - офис управления стратегией.


Слайд 51

Офис управления стратегией Мы согласны и не поддерживаем ту точку зрения, что ОСМ самостоятельно разрабатывает стратегию или несет ответственность за ее осуществление. Наше мнение, что отдел — это аналог штаба армии, который есть у каждого командующего. Функции ОСМ можно также ассоциировать с обязанностями дирижера оркестра. Р. Каплан, Д.Нортон Функции офиса управления стратегией (Р.Каплан, Д.Нортон): определение модели стратегического менеджмента и правил; - разработка процесса управления реализацией стратегии; разработка стратегии; планирование стратегии; приведение организации в соответствие со стратегией; анализ и корректировка стратегии; обеспечение связи с оперативным планированием и составлением бюджета; обеспечение связи с ключевыми операционными процессами; обеспечение связи с отделом управления человеческими ресурсами, информационных технологий и вспомогательными службами; коммуникация стратегии; управление стратегическими инициативами; обмен лучшим опытом.


Слайд 52

Офис управление проектами В идеале, роль офиса управления проектами (ОУП) в организации можно уподобить роли диспетчера в системе управления воздушным движением. Офис должен обеспечивать безопасное, с минимальными рисками, и, по возможности, быстрое продвижение проектов в заданном направлении, предотвращать возможные несоответствия между проектами и наличными ресурсами, быть лучшим другом и советчиком для руководителей проектов и руководства организации. «ОУП - централизованная организационная структура, предназначенная для совершенствования методов и результатов управления проектами». Компания Внутренние проекты Стратегические инициативы Внешние проекты ОУП


Слайд 53

Офис управление проектами Можно ли утверждать, что руководство организаций испытывает восторг от такого нововведения, как ОУП? Ни в коем случае! Результаты опросов и собственные наблюдения авторов указывают на наличие заметного сопротивления со стороны руководителей созданию ОУП, а сами офисы после своего создания испытывают значительные трудности в работе. Более того, во многих случаях создание ОУП не ведет к серьезным прорывам в качестве управления проектами. ОУП должен помогать руководству организации в осуществлении объявленной стратегии, реализуемой посредством выполнения определенной совокупности проектов в установленной последовательности. В противном случае ОУП не представляет ценности и не оправдывает своего существования.


Слайд 54

Офис управление проектами Содействует сокращению продолжительности циклов выполнения проектов. Отслеживает ход выполнения проектов и представляет отчеты Комитету стратегического развития. По проектам, выполнение которых вызывает опасения, информация, докладываемая ОУП, должна содержать данные о действиях по разрешению возникших проблем. Использует существующую отчетность и методы анализа по схеме Парето для выявления наиболее значительных причин задержек, переделок и других негативных явлений при выполнении проектов. Оказывает помощь в реализации проектов, вызывающих опасения. Обучает и готовит руководителей проектов. Составляет прогнозы хода выполнения проектов на 30, 60 и 90 дней с учетом имеющихся возможностей для их ускорения и угроз срыва сроков. Если судьба проекта вызывает опасения, его руководитель должен иметь возможность точно указать, какие текущие задачи внушают тревогу, какие действия им уже предприняты и какая помощь со стороны руководства ему требуется, чтобы ввести ход выполнения проекта в нормальное русло.


Слайд 55

STRATEX (strategic expenditures) Р.Каплан, Д.Нортон


Слайд 56

Система мотивации Есть КПЭ придуманные и КПЭ из сбалансированной системы показателей. Система мотивации должна строится на КПЭ ССП, а не на придуманных не связанных со стратегией КПЭ. Не должно быть одновременно КПЭ из стратегии и индивидуальных целей из опросов руководителей компании


Слайд 57

Кому все это надо? руководителям государств; собственникам и акционерам коммерческих компаний; советам директоров средних и крупных компаний; наблюдательным советам государственных корпораций; наблюдательным советам некоммерческих организаций; креативным ТОПам и руководителям компаний и организаций.


Слайд 58

Кто будет этому противодействовать? - тот, кому будет поручено выполнять принятые стратегии и отвечать за достигнутые результаты; тот, кто не хочет и не стремится совершенствовать свои компании и организации; тот, кто научился отчитываться при любой ситуации и кого полностью устраивает текущее существование; тот, кто ставит личные интересы выше интересов компании, организации, страны…


Слайд 59

Примеры практического противодействия: а) методология ССП – один из возможных инструментов реализации стратегии, и никто пока не доказал, что лучший; б) методология ССП применима только в некоммерческих или наоборот - только в коммерческими организациях, в зависимости от юридического статуса компании; в) методология используется нефинансовыми организациями или финансовыми организациями в зависимости от сферы их деятельности; г) методология не работает в крупных (средних) компаниях; д) взаимодействие с клиентами компании (или иная другая деятельность) не укладывается в математические схемы профессоров Гарварда; е) методология ССП недостаточно проработана, многие термины неправильно переведены и не отражают сути ряда процессов; ж) ССП не способна учитывать и моделировать неопределенности и риски; з) КПЭ практически неприменимы для многих подразделений компании, например, бухгалтерии; и) затраты на создание системы стратегического управления являются чрезмерными и требуют дополнительного набора высокооплачиваемых специалистов; к) необходимо проработать другие инструменты реализации стратегии и обосновать необходимость внедрения именно ССП; л) практически невозможно определить зависимости между целями и КПЭ и установить, исходя из них, их количественные целевые значения;


Слайд 60

Примеры практического противодействия: м) наши конкуренты или аналогичные компании не используют данную методологию или пробовали использовать и от нее отказались; н) функции офиса управления стратегией и проектного офиса выполняют уже другие подразделения (указывается какие), поэтому нецелесообразно дублирование функций; о) в компании нецелесообразно разрабатывать дополнительные методические материалы ввиду того, что они дублируют существующие; п) у подразделения-разработчика концепции системы стратегического управления отсутствует понимание, что она из себя должна представлять; р) целесообразно использовать методологию ССП только в части финансовых показателей и на их базе сразработать стратегические карты компании и подразделений; с) целесообразно исключить понятие и необходимость разработки «стратегического бюджета», как суммы затрат на стратегические инициативы, ввиду иной системы бюджетирования в компании; т) нет необходимости в создании офиса управления внутренними проектами компании и внедрении комплексной системы управления проектами, как мероприятии, приводящего к дополнительным необоснованным затратам; у) нецелесообразно создавать офис управления стратегией даже из 3-5 сотрудников, т.к. это приводит к дополнительным затратам и дублированию функций других подразделений компании; ф) целесообразно прекратить работу с консультантом компании, как не оправдавшую ожиданиям заказчика.


Слайд 61

БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ! Институт делового администрирования и бизнеса Адрес: Москва, Ленинградский пр., д.49, каб.336, 522-528 Телефон: +7(499)943-94-86, +7(499)943-93-98 E-mail: info@idab.ru Сайт: http://www.idab.ru Шамгунов Равиль Назимович, timurodin@yandex.ru Статьи: Стратегическое планирование или управление – что выбрать? http://www.cfin.ru/management/strategy/competit/department.shtml Система стратегического управления http://www.cfin.ru/management/controlling/sms.shtml Модель компании как инструмент стратегического анализа http://www.cfin.ru//management/strategy/competit/models.shtml Миссия и видение компании – можно ли придумать что-то новое? http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/mission.htm


×

HTML:





Ссылка: