'

Экономическая оптимизация бизнеса

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Экономическая оптимизация бизнеса


Слайд 1

Выгодоприобретатели


Слайд 2

Оптимизация бизнеса: стратегия, тактика или действие?


Слайд 3

Эффектность vs. эффективность Эффектность, направленная на формальное следование неадаптированным процедурам, нередко подменяет эффективность, которая подразумевает сокращение только непродуктивных издержек, в том числе на уровне стратегии. Издержка издержке рознь. Оптимизация ? секвестирование.


Слайд 4

Подходы к оптимизации 1. Изменить бизнес-модель: пересмотреть приоритеты в удовлетворении интересов отдельных групп stakeholders; фокусирование на ключевых потребностях отдельных групп stakeholders; поиск иных способов удовлетворения потребностей клиентов; отказ от слабых продуктов и сегментов, концентрация на наиболее успешных. 2. Изменить алгоритм создания ценности в рамках бизнес-модели: исключить операции, не приносящие ценности; «привязать» осуществление расходов ко времени получения доходов; передать часть второстепенных процессов на сторону профессионалам (в т.ч. аутсорсинг).


Слайд 5

Девять правил практикующего оптимизатора


Слайд 6

Всякому овощу своё время ПРАВИЛО 1. Стратегия сокращения издержек зависит от стадии жизни компании


Слайд 7

Цикл жизни компании/проекта выживание младенчество юность рассвет стабильность аристократизм ранняя бюрократия бюрократия смерть потенциал сокращения издержек время Чем старше бизнес, тем больше потенциальных издержек, которые возможно сократить безболезненно.


Слайд 8

Главный вопрос оптимизации Как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через год, пять и десять лет? По данным Mercer Management Consulting, 68% «cost cutters» в течение последующих 5 лет с момента запуска программ не выходят на безубыточный уровень.


Слайд 9

Будьте непреклонны Случается, что при первоначальном анализе обнаруживаются бизнес-процессы, наличие и суть которых никто не может объяснить, поскольку они сложились так исторически. Найдите в себе силы оставить историю в прошлом.


Слайд 10

Первым делом - самолёты ПРАВИЛО 2. Расставьте приоритеты


Слайд 11

Анализ бизнес-процессов ключевые процессы вспомогательные процессы базовые - создающие продукт (диктуются отраслевыми стандартами) специальные - делающие продукт уникальным (собственные решения) типовые - обслуживающие бизнес (не создающие продукт непо-средственно) нетиповые – нагрузка на бизнес (социальные программы и т.п.) все бизнес-процессы Наиболее важные вопросы: На каких процессах «лежит» стратегия развития бизнеса? От каких процессов можно [безболезненно] отказаться? Какие процессы можно передать на субподряд?


Слайд 12

Формирование аналитик Наиболее важные вопросы: Как разработать систему KPI и поддерживать ее актуальной? Как своевременно получать полную достоверную информацию? Как научиться анализировать ПРОактивно, а не РЕактивно? система KPI система информационного обмена операци- онные KPI регулярных процессов проектные KPI управления проектами общедоступная информация (Интернет, гос. статистика, отрасле-вые СМИ и т.п.) уникальная информация (данные кон-курентов, парт-неров и т.п.) аналитики для регулярного анализа


Слайд 13

добавленная стоимость принадлежность процессов ключевым компетенциям и/или стратегии компании низкая эластичность прибыли по данным издержкам Издержка издержке рознь Чем ближе к центру координат, тем более сфокусированным должен быть взгляд


Слайд 14

Приоритезация расходов Приоритетные расходы – без которых предприятие остановит свою деятельность (закупка сырья, оплата аренды и т.п.). Важные расходы – без которых предприятие будет продолжать работу, но менее эффективно (реклама, командировочные расходы, мобильная связь и т.п.). Допустимые расходы – которые незначительно влияют на основные процессы, но являются частью корпоративной политики или вспомогательных процессов (ДМС, социальные привилегии и т.п.). Избыточные расходы – сокращение которых не повлияет на работу предприятия («статусные» автомобили и т.п.).


Слайд 15

Сокращения первой очереди Оказывают наибольшее влияние на финансовый результат в наименьшее время («быстрые и громкие победы»). Требуют минимум усилий, дают быстрый осязаемый результат («сливки»). Показывающие пример сотрудникам и формирующие платформу для дальнейших значительных оптимизаций («пропаганда и стратегия»). Не создающие ценности для компании («нет излишествам!». Имеющие подтверждённый релевантный успешный опыт («best practice sharing»). Идеи для экспресс- действий


Слайд 16

Ожидаемые результаты Понимание того, с какими процессами необходимо «расстаться», какие – передать на сторону, а на каких сконцентрировать все усилия для достижения [возможно, уже обновленных по результатам этого этапа] стратегических целей. Формализация «критериев успеха» - ключевых показателей эффективности процессов, - на основании которых можно отслеживать прогресс, планировать развитие и мотивировать персонал. Появление инфраструктуры информационного обеспечения анализа процессов: обмен данными с конкурентами и партнерами, подписка на платные и бесплатные статистические сборники и т.п. ПРОактивный взгляд на вещи: решение заниматься тем, что получается лучше всего [ vs. РЕактивный взгляд: решение заниматься тем, что сложилось исторически]. P.S. Речь может идти как об отдельных этапах, процессах и направлениях, так и о бизнесе в целом


Слайд 17

Что русскому хорошо, то немцу - смерть ПРАВИЛО 3. Нет универсальных рецептов


Слайд 18

Способы контроля затрат absorption costing direct-costing standard-costing target-costing kaizen-costing Activity Based Costing cost killing benchmarking анализ точки безубыточности Life Cycle Cost analysis VAT Capital Commitment costing У всех способов есть свои плюсы, минусы и ограничения, но каждый может не сработать из-за ошибок внедрения, а в процессе существенно усложнить процедуры учёта Теория вопроса иные варианты


Слайд 19

Best practice в действии найти успешную идею понять условия её реализации и причины её успешности убедиться в сопоставимости условий (иначе – отказаться) адаптировать идею к ситуации отработать риски (включая социальные и косвенные) запустить «пилот» доработать идею масштабировать реализацию Даже собственный опыт не всегда релевантен.


Слайд 20

Nota Bene Требуется Не УБИТЬ затраты, а РАЦИОНАЛИЗИРОВАТЬ. Затраты возникают как при действии, так и при бездействии. Расходы невозможно снизить, не потратив на это ни копейки. О чём часто забывают


Слайд 21

ПРАВИЛО 4. Ожидай успеха, готовься к проблемам Знал бы, где упасть, соломки бы подстелил


Слайд 22

О чём часто забывают Какие риски связаны с сокращаемыми расходами? Как сокращение повлияет на вероятность проявления этих рисков? Бывают полезные затраты, которые могут уберечь от бОльших убытков (страхование, охрана, ОТК и т.п.). Устранение потерь и брака – приоритет по умолчанию.


Слайд 23

Оценка программы бизнес-инициативы отказ от процесса проработка сценариев аутсорсинг реинжиниринг тендеры сохранение как есть другие варианты потеря гибкости оценка рисков пиратство нехватка персонала рост затрат снижение качества другие риски отбор наиболее приемлемых сценариев с описанием требуемых для реализации ресурсов и вероятности успеха проект программы действий


Слайд 24

Ингредиенты успеха


Слайд 25

За морем телушка - полушка, да рубль - перевоз. ПРАВИЛО 5. Собственность – привилегия щедрых


Слайд 26

Покупка – только начало Подводные камни


Слайд 27

Альтернативные варианты В то же время собственность может быть предметом залога и делать бизнес более предсказуемым. аренда оперативный лизинг финансовый лизинг аутсорсинг функции


Слайд 28

Не бойся много тратить, бойся мало зарабатывать ПРАВИЛО 6. Взгляды 180° и 360° работают


Слайд 29

Идеи вместо сокращения Нарастите производство (интенсификация и эффект масштаба) CaaS - Cost as a Service (берите на аутсорсинг, сдавайте в [суб]аренду) Увеличьте цену (сделайте платным) Избавьтесь от потерь (модернизация и бережливость) Сотрудники, клиенты, партнёры, конкуренты Реорганизуйте бизнес (революции, инновации и изменение парадигмы) Кооперируйтесь/интегрируйтесь (с подразделениями/регионами, партнерами и конкурентами)


Слайд 30

Скрытый потенциал Часть издержек может только казаться избыточными и непродуктивными, в действительности являясь генератором преимуществ: более высокое качество; привлекательный сервис; лояльность персонала; верность традициям и так далее. Nota Bene! Важно не перегнуть палку и не превратить эффективность оптимизации в эффектность.


Слайд 31

О чем иногда забывают Агрессивное снижение издержек может привести к непропорциональному ухудшению качества и потере еще бОльших денег. Сокращение затрат – не самоцель, а инструмент.


Слайд 32

Кто предупреждён, тот вооружён ПРАВИЛО 7. Договоритесь о «правилах игры»


Слайд 33

Формализация и согласование инструкции, положения и регламенты исполнители учёт (бухгалтерия), аудит и безопасность стратегия и бюджеты мотивация иные документы компании действующее законодательство Формализация существует не в вакууме, и потому должна учитывать действующие документы и влиять на систему мотивации.


Слайд 34

Эффективная формализация Создайте рабочую группу, в которую включите: исполнителей (реальность и внимание к деталям); бухгалтеров и финансистов (бюджет, учёт и налоги); службу безопасности и аудит (особые риски); представителей заинтересованных подразделений. 2. Избегайте конфликтов интересов как в части описания бизнес-процессов (с действующим законодательством, утвержденными документами компании или мотивации сотрудников), так и ресурсов (бюджеты и возможности). 3. Убедитесь, что текст составлен понятно и охватывает все возможные спорные ситуации. 4. Предусмотрите систему контроля, которая способствовала бы исполнению договорённостей. 5. После введения документов в действие некоторое время получайте обратную связь и при необходимости вносите корректировки и дополнения. Nota Bene!


Слайд 35

Объекты формализации Процедуры согласования заявок на расходы, подтверждения бюджетов и ресурсов. Процедуры определения цен, включая тендерные процессы, централизованные закупки и т.п. Детали, связанные с оборотом отчётных документов и своевременным учётом расходов. При необходимости: налоговые, технологические, экологические и иные требования к процедурам. Порядок действий при чрезвычайных ситуациях. Порядок контроля. Предварительно убедитесь, что формализуется оптимально организованный бизнес-процесс.


Слайд 36

Семь раз отмерь, один раз отрежь ПРАВИЛО 8. Обучение, пропаганда, разъяснение и мотивация – половина успеха


Слайд 37

5 шагов к успеху Агенты по оптимизации Все работники компании должны быть «агентами по снижению издержек на местах»: Понимать природу издержек, самостоятельно оценивать их эффективность, различать затраты и инвестиции. Экономически обоснованно вести переговоры с партнерами. Следить за своевременным отражением затрат в учете (оперативно передавать документы для учета и добиваться нулевой необоснованной дебиторской задолженности свыше 30 дней).


Слайд 38

5 шагов к успеху Понимание сотрудниками целей программы оптимизации и отдельных ее этапов. Наличие системы измерения уровня достижения этих целей (управлять можно только измеримым). Независимость аудита (минимизация подлога, подтасовки и исправления данных). Наличие системы обратной связи и осознание всеми, что программа – не «налог на счастье», а инструмент для новых достижений. Наличие работающей системы мотивации сотрудников, привязанной к результатам. Пять шагов к успеху


Слайд 39

знания, умения, навыки понимание и принятие важности процессов и т.п. финансовая привязка: позитивная (зависимость дополнительных выплат от достижения целей); и негативная (снижение выплат и удержания бонусов за отсутствие результатов) нефинансовые поощрения и порицания во всех возможных формах и видах Способы воздействия на персонал


Слайд 40

Без головокружения от успехов Со временем эффективность «ликбезов» снижается, что приводит к необходимости их повторения. Сотрудники редко проявляют инициативу в распространении «сакральных знаний». Ротация персонала может и вовсе обнулить долгосрочную ценность подобных проектов. О чём важно помнить


Слайд 41

Быстрее! Выше! Сильнее! ПРАВИЛО 9. Нет предела совершенству


Слайд 42

определение целевых показателей формализация контроля установка целей формирование мотивационной программы синхронизация целей синхронизация мотиваций получение обратной связи переопреде-ление целей Цикл оптимизации В теории всё просто


Слайд 43

Катализаторы оптимизации рост квалификации персонала внешние угрозы и чрезвычайные обстоятельства новые бизнес- процессы новый цикл поэтапной оптимизации новые стандарты технологии и ноу-хау изменения в законодательстве В идеале идеи оптимизации (Тойота, Деминг и т.д.) должны встроиться в культуру компании.


Слайд 44

Небольшая подсказка Где черпать вдохновение? опросы сотрудников, клиентов и контрагентов; посещения конкурентов; бенчмаркинг; SWOT, PEST и иной анализ.


Слайд 45

Не спринт, а марафон Побеждают только параноики Эффективные программы по снижению затрат – результат жесткого руководства, четкого планирования, вовлеченности всего персонала и постоянного мониторинга обратной связи. Кроме экономических, у каждого проекта по снижению затрат есть и другие последствия, в том числе социальные. Каждое из таких последствий должно быть просчитано до принятия решений. Стоимость реализации программы не должна превышать полезного эффекта. [Любой] опыт и практические наработки успешных [и неуспешных] программ должны передаваться на другие проекты. Для этого управление проектами должно осуществляться специальными группами с включением менеджеров, имеющих успешную практику. Будьте готовы к медленной отдаче от усилий. И тем более – к неудачам при реализации проектов. Делайте выводы из неудач! Особенное внимание необходимо уделять случаям преднамеренного завышения затрат. Помните про затраты, приносящие доход. Зарабатывайте на расходах!


Слайд 46

Решение не всегда очевидно Век живи - век учись


Слайд 47

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!


×

HTML:





Ссылка: